"आविष्कार करने के लिए अभी भी बहुत सी चीजें हैं। अभी बहुत सी चीजें होनी बाकी हैं। किसी तरह यह अभी भी पहला दिन है।" जेफ Bezos
सिएटल से पत्र
जैसा कि हमने कहा एक हालिया पोस्ट में, अमेज़न की वार्षिक रिपोर्ट के साथ शेयरधारकों को जेफ बेजोस का पत्र, 1997 से आज तक स्टॉक एक्सचेंज में सूचीबद्ध होने के बाद से ई-कॉमर्स दिग्गज की रणनीतियों के विकास को समझने के लिए एक बहुत ही महत्वपूर्ण दस्तावेज है। ये पत्र, उनकी अनिवार्यता और संक्षिप्तता में, संस्थागत संचार की एक छोटी कृति हैं और दुनिया भर के बिजनेस स्कूलों में एक शिक्षण विषय बनने के योग्य हैं।
कुछ फ़ोल्डरों से इन दस्तावेज़ों में जो सबसे अधिक हड़ताली है वह 20 वर्षों के दौरान अमेज़ॅन की दृष्टि की निरंतरता है। जैसा कि बेजोस कहना पसंद करते हैं, उनके प्रत्येक पत्र के अंत में, जिसमें वह हमेशा 2007 में वापस भेजे गए पत्र को संलग्न करते हैं, अमेज़ॅन हमेशा अपने अस्तित्व के पहले दिन के समान होता है। यह केवल अपने संस्थापक द्वारा अपने स्थापना दिवस, डे 1 पर उल्लिखित कार्यक्रम को लागू कर रहा है, जैसा कि बेजोस कहते हैं। आइए देखते हैं।
दीर्घकालिक
1997 के पत्र में, पहले से ही शुरुआत में, बेजोस ने अमेज़ॅन के पहले संस्थापक सिद्धांत को स्पष्ट रूप से रेखांकित किया: "इट्स ऑल अबाउट द लॉन्ग टर्म"। इस विशिष्ट बिंदु पर, अमेज़ॅन के संस्थापक ने अपने 2004 के पत्र में बड़े पैमाने पर वापसी की, पूरी तरह से शेयरधारकों को समझाने के लिए समर्पित है कि अमेज़ॅन के पास दीर्घकालिक रणनीति के भीतर काम करने के अलावा कोई अन्य विकल्प क्यों नहीं है। नई अर्थव्यवस्था के परिदृश्य में, स्थायी शेयरधारक मूल्य बनाने वाली एकमात्र रणनीति बाजार नेता बनने की क्षमता है। केवल मार्केट लीडर होने से ही "नेटवर्क इफेक्ट" विकसित हो सकता है, एक शक्तिशाली, अजेय और सहज घटना जो नए प्रकार के एकाधिकार के गठन की ओर ले जाती है। यह लक्ष्य दीर्घकालीन सोच के साथ ही हासिल किया जा सकता है।
यहाँ वह है जो बेजोस ने 1997 में पहले ही लिखा था:
"हम मानते हैं कि हमारी सफलता का प्राथमिक उपाय हमारे द्वारा बनाए गए दीर्घकालिक शेयरधारक मूल्य हैं। यह मूल्य मार्केट लीडर के रूप में हमारी वर्तमान स्थिति को बढ़ाने और समेकित करने की हमारी क्षमता का प्रत्यक्ष परिणाम होगा। हमारी बाजार स्थिति जितनी मजबूत होती है, हमारे आर्थिक मॉडल की शक्ति उतनी ही बढ़ती है। मार्केट लीडर होने का मतलब उच्च राजस्व, उच्च लाभप्रदता, अधिक पूंजी वेग और अंतिम परिणाम के रूप में, निवेशित पूंजी पर बेहतर रिटर्न का उत्पादन करना है। इसलिए दीर्घावधि पर ध्यान केंद्रित करना एक ऐसी पहल के लिए एक मूलभूत आवश्यकता है जो नवाचार करने का इरादा रखती है या जो नवाचार के माध्यम से विकास करना चाहती है। यह एकमात्र दृष्टिकोण है जो आपको पूरी तरह से नए बाजारों के लिए एक अभिनव-प्रायोगिक दृष्टिकोण में निहित संभावित विफलताओं के प्रभावों को अल्पावधि में अनुभव करने और सहन करने की अनुमति देता है। "असफलता नवाचार का एक अभिन्न अंग है, यह एक विकल्प नहीं है"। लंबी अवधि के ऑपरेटिंग ढांचे के भीतर नवाचार करने से व्यापार निर्णय लेने की प्रक्रियाओं पर इक्विटी में उतार-चढ़ाव का प्रभाव भी कम हो जाता है। अल्पावधि में शेयर बाजार एक गगनभेदी मेगाफोन है, लंबी अवधि में यह एक पाइप्ड सिम्फनी है। अंत में, लंबी अवधि में शेयरधारकों के साथ ग्राहकों के हितों को संरेखित करने की प्रवृत्ति होती है, जिसे हासिल करना एक कठिन ऑपरेशन है क्योंकि दो क्लस्टर विपरीत होते हैं।
परिणामों के डर के बिना नया करें
1997 के पत्र में बेजोस फिर लिखते हैं:
"हम विवेकपूर्ण, निवेश निर्णयों के बजाय बोल्ड कर रहे होंगे, जहां हम बाजार की स्थिति हासिल करने के अवसर देखते हैं। इनमें से कुछ निवेश काम करेंगे, कुछ नहीं, किसी भी स्थिति में हमने दोनों स्थितियों से एक मूल्यवान सबक सीखा होगा।"
अमेज़ॅन के राजस्व इंजन को बनाने वाली तीन सेवाएं - द मार्केटप्लेस, प्राइम प्रोग्राम और एडब्ल्यूएस (अमेज़ॅन वेब सर्विस) - साहसी प्रयोग से पैदा हुई थीं। मार्केटप्लेस अमेज़ॅन की पहली सनसनीखेज विफलता थी और केवल बाद में ई-कॉमर्स की दिग्गज कंपनी ने इस सेवा को काम करने के लिए सही कदम उठाया। प्राइम एक बड़ा जुआ था, शुरुआत में इसकी उच्च लागत और निराशाजनक अल्पकालिक मार्जिन परिणामों के कारण शेयरधारकों द्वारा इसका विरोध किया गया था। अंत में, AZW सबसे साहसी प्रयोग था: अपनी तकनीक और बड़े डेटा इन्फ्रास्ट्रक्चर को तीसरे पक्ष के लिए उपलब्ध कराने के लिए सभी व्यावसायिक मापदंडों के वास्तविक मानसिक उलटाव की आवश्यकता होती है।
कंपनी में अपना पैसा लगाने वाले शेयरधारकों की अपेक्षाओं के प्रति असंवेदनशील दृष्टिकोण के लिए अमेज़ॅन की आलोचना के लिए, बेजोस जवाब देते हैं:
"ग्राहकों को सक्रिय रूप से खुश करने से हमें भरोसा मिलता है, जो बदले में नए व्यावसायिक क्षेत्रों में भी उन ग्राहकों द्वारा खरीदारी बढ़ाता है। नवोन्मेष और दीर्घावधि के दृष्टिकोण से, ग्राहकों और शेयरधारकों के हित संरेखित होंगे।"
और यहां हम अमेज़ॅन के दूसरे संस्थापक सिद्धांत पर आते हैं, ग्राहक पहले: "ग्राहक पहले"। अमेरिकी राजनीतिक परिदृश्य पर डोनाल्ड ट्रम्प की सफलता का वेक्टर बनने से कई साल पहले एक cri de guerre गढ़ा गया था।
ग्राहक का जुनून
कंपनी का व्यवसाय बनाने के कई तरीके हैं: यह प्रतिस्पर्धा पर, उत्पाद पर, प्रौद्योगिकी पर, व्यवसाय मॉडल पर या ग्राहक पर आधारित हो सकता है। शुरुआत से ही, Amazon का लक्ष्य दुनिया में सबसे अधिक ग्राहक-केंद्रित कंपनी बनाने का रहा है। 1997 के पत्र के दूसरे अध्याय का शीर्षक "ग्राहक जुनूनी" है। बेजोस लिखते हैं:
“मुंह से बोलना नए ग्राहकों को प्राप्त करने और हमारे बाजार में हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए सबसे शक्तिशाली उपकरण बना हुआ है। हम उन ग्राहकों के आभारी हैं जिन्होंने हम पर विश्वास के साथ प्रतिक्रिया दी है। बार-बार खरीदारी और जुबानी चर्चा ने अमेज़न को ऑनलाइन किताबों की बिक्री में मार्केट लीडर बनाने में मदद की है।
उपरोक्त आरेख में जो 2016 के पत्र में खोजशब्दों की घटनाओं की गणना करता है, जैसा कि इसकी एक कम्प्यूटेशनल परीक्षा से देखा जा सकता है, 20 वर्षों के बाद, आप अमेज़ॅन की परिचालन योजना के लिए केंद्रीय बने रहेंगे। "ग्राहक" शब्द का 16 बार उल्लेख किया गया है, "शेयरधारक", "लाभ" और "वापसी" शब्दों का कभी उल्लेख नहीं किया गया है। सटीक रूप से क्योंकि ग्राहक बाजार की स्थिति निर्धारित करता है, अमेज़ॅन ने खरीदारी के अनुभव को अधिकतम करने पर अपना व्यावसायिक प्रस्ताव तैयार किया है। लौटने वाले ग्राहक अधिक लाते हैं।
इस दृष्टिकोण के तहत, अमेज़ॅन का विकास दो तरह से हुआ। एक, मान लीजिए, सर्पिल: अमेज़ॅन ने पुस्तक व्यापार के साथ हासिल की गई पद्धतियों और प्रथाओं को हमेशा नई उत्पाद श्रेणियों तक बढ़ाया है। साथ ही, इस विस्तार का समर्थन करने के लिए आवश्यक मूर्त और अमूर्त बुनियादी ढांचे का निर्माण किया। इसकी गतिविधि इस प्रकार रसद, छँटाई केंद्र, डेटा केंद्र, क्लाउड कंप्यूटिंग तक फैली हुई है। उन्होंने इस रणनीति को बुद्धिमत्ता, धैर्य, परिश्रम और दृढ़ संकल्प के साथ बढ़ा-चढ़ा कर अंजाम दिया है।
दूसरे विकास मॉडल को बड़ी छलांग के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। ग्राहकों का पीछा करने के लिए, अमेज़ॅन ने ई-कॉमर्स से बहुत दूर पहल की है, लेकिन उपभोक्ताओं के खरीदारी के अनुभव से अवगत कराए गए सवालों और जरूरतों के बहुत करीब है। जेफ बेजोस खुद बताते हैं कि अमेजन का ग्रोथ मॉडल पूरी तरह से ग्राहक पर आधारित है।
कंपनियां दो अलग-अलग तरीकों से विस्तार कर सकती हैं - अमेज़ॅन के संस्थापक कहते हैं। एक है अपने आंतरिक कौशल को बाहरी रूप से विकसित करना और खुद से पूछना, "हम इनके साथ और क्या कर सकते हैं?" यह एक दृष्टिकोण है जो विशुद्ध रूप से मात्रात्मक विस्तार को देखता है। दूसरा तरीका ग्राहकों की जरूरतों के साथ शुरू करना और पीछे की ओर देखना है। आप अपने ग्राहकों के व्यवहार का निरीक्षण करते हैं और खुद से पूछते हैं "उनकी ज़रूरतें क्या हैं और मैं उन्हें कैसे संतुष्ट कर सकता हूँ, भले ही इसका मतलब उन कौशलों को विकसित करना हो जो मेरे पास नहीं हैं?"।
किंडल बाद वाले दृष्टिकोण का एक उदाहरण है। हमारे पास एक बड़ा ग्राहक आधार है जो पढ़ना पसंद करता है। पढ़ने को और भी आसान बनाने के लिए हम क्या कर सकते हैं, भले ही इसके लिए नए विचारों को विकसित करने की आवश्यकता हो? ऐसा करने के लिए, आपको अपने स्वयं के क्षेत्र से बाहर निकलने और ऐसे लोगों की तलाश करने की आवश्यकता है, जिनके पास औद्योगिक डिजाइन, हार्डवेयर और सॉफ्टवेयर उत्पादन आदि के क्षेत्र में कौशल है। यदि आप ग्राहकों के साथ शुरू करते हैं, और फिर उनकी जरूरतों को पूरा करने के लिए आंतरिक रूप से काम करते हैं, तो आपको दीर्घकालिक सोचने और काम करने की जरूरत है, अल्पकालिक परिणामों के बारे में भूल जाएं।
आविष्कार की मशीन विकसित करें
आविष्कार मशीन को बनाए रखने और विकसित करने के लिए, यह अमेज़ॅन पर हमेशा "पहला दिन" होना चाहिए। "दो दिन" ठहराव, अप्रासंगिकता, पतन और अंत में मृत्यु है। बेजोस ने इस मुद्दे पर लंबे समय तक विचार करने का दावा किया है: "दिन दो" के आगमन से बचना कैसे संभव है? एक बड़े संगठन के भीतर भी किन तकनीकों और रणनीति से पहले दिन की जीवंतता को बनाए रखा जा सकता है?
पहले दिन के रूप में युवा रहने के लिए नुस्खा का पहला घटक प्रतिनिधिमंडल और प्रक्रियाओं में फंसे रहने के जोखिम से बचना है। प्रत्येक आवश्यक प्रक्रिया अपने आप में एक अंत नहीं है, यह अंतिम परिणाम नहीं है, लेकिन ग्राहक सेवा में सुधार करने के लिए एक उद्देश्य की पूर्ति करनी चाहिए। यदि ऐसा नहीं होता है, तो प्रक्रिया को पूरी तरह से काम करने का कोई मतलब नहीं है। इसलिए हमें खुद से पूछना चाहिए: क्या हम प्रक्रिया के प्रभारी हैं या प्रक्रिया हमारे प्रभारी हैं? दूसरे दिन के समाजों में यह दूसरी घटना होती है। महान आविष्कारक और महान डिजाइनर अपने ग्राहक को गहराई से समझते हैं और बाजार से कभी संपर्क नहीं खोते हैं।
दूसरा घटक कंपनी के आसपास की दुनिया की समझ है। आप उन रुझानों से नहीं लड़ सकते हैं जो समाज और अर्थव्यवस्था में खुद को मुखर कर रहे हैं, भले ही इनमें ऐसे फैसले शामिल हों जो एक बड़े संगठन के लिए बनाना और लागू करना मुश्किल हो। अगर अमेज़ॅन ने संज्ञानात्मक मशीनों और कृत्रिम बुद्धि को नजरअंदाज कर दिया, तो यह इतिहास के साथ अपनी नियुक्ति खो देगा। तो भले ही आपके विशिष्ट व्यवसाय से दूर, बाजार आदानों को बिल्कुल नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है।
अंत में, तीसरा लेकिन कोई कम महत्वपूर्ण घटक निर्णय लेने की प्रक्रिया की गति नहीं है जो आविष्कार और नवाचार के लिए ईंधन है। बेजोस अपने 2015 के पत्र में इस मुद्दे पर विशेष रूप से ध्यान केन्द्रित करते हैं।नवाचार के व्यवसाय में निर्णयों की गति महत्वपूर्ण है। "यदि आप सुधार करने में अच्छे हैं, तो जान लें कि गलती करना आपके विचार से कम खर्चीला है, जबकि धीमापन निस्संदेह अधिक महंगा है"।
वास्तव में धीमे निर्णय, ऊर्जा घटाते हैं और किसी भी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को शून्य कर देते हैं। बेज़ोस ने त्वरित, समय पर और संभवतः गुणात्मक निर्णय लेने के लिए दिशा-निर्देशों का एक सेट विकसित किया है। निर्णय दो प्रकार के होते हैं: "टाइप 1" निर्णय जिन्हें गहन चिंतन, चर्चा और साझा करने के बाद लेने की आवश्यकता होती है। ये ऐसे फैसले हैं जिनसे कोई पीछे नहीं हट रहा है। हालाँकि, कई अन्य निर्णय हैं, जिन्हें बेजोस "टाइप 2" के रूप में परिभाषित करते हैं, जिसमें से कोई वापस जा सकता है, जिसके लिए आपातकालीन निकास है यदि वे काम नहीं करते हैं।
ये निर्णय व्यक्तियों और छोटे समूहों द्वारा अपने दिन-प्रतिदिन के व्यवसाय में भी शीघ्रता से लिए जा सकते हैं। जैसे-जैसे एक संगठन बढ़ता है, केवल "टाइप 1" निर्णय लेने का अभियान स्थापित हो जाता है, तब भी जब कोई आसानी से "टाइप 2" निर्णय ले सकता है। इस प्रवृत्ति का परिणाम धीमा संचालन, जोखिम-विपरीत मानसिकता का प्रसार और अंततः नवाचार में गिरावट है। अमेज़न को इस प्रवृत्ति से लड़ना चाहिए। निर्णय लेने की प्रक्रियाओं की समयबद्धता के साथ-साथ, निर्णयों को निष्पादित और प्रबंधित करने के लिए एक विशिष्ट मानसिकता की आवश्यकता होती है। पहले कार्रवाई के लिए एक प्रवृत्ति होनी चाहिए। अधिकांश निर्णय उपलब्ध आवश्यक जानकारी के 70% के साथ किए जाने की आवश्यकता है। 90% से अधिक होने की प्रतीक्षा अनावश्यक रूप से प्रक्रिया को धीमा कर देगी। हो सकता है कि आप इन फैसलों से सहमत न हों, लेकिन फिर भी सकारात्मक परिणाम पाने के लिए आपको कड़ी मेहनत करनी होगी।
पूरी टीम के दिमाग को बदलने की कोशिश एक ऐसा दृष्टिकोण है जो धीमा हो जाता है और इसके प्रभावी निष्पादन को नुकसान पहुंचाता है। हमें यह पहचानने में भी सक्षम होने की आवश्यकता है कि जब समूह कार्य में कोई समझौता अप्राप्य हो। ऐसा होता है कि अलग-अलग टीमों के अलग-अलग लक्ष्य और विजन होते हैं और कितनी भी चर्चा से उनका नजरिया नहीं बदलेगा। इन मामलों में, चल रहे टकराव की तुलना में त्वरित समाधान कहीं अधिक बेहतर है, जो थकाऊ और पंगु बना देने वाला होगा।
बेजोस लिखते हैं: मैंने अमेजन पर मिसलिग्न्मेंट के कई उदाहरण देखे हैं। उनमें से एक था जब हमने अपने प्लेटफॉर्म पर सीधे प्रतिस्पर्धी उत्पादों को बेचने के लिए तीसरे पक्ष को आमंत्रित करने का फैसला किया। हमारे कर्मचारियों के कई प्रतिभाशाली और नेकनीयत लोग इस प्रमुख निर्णय के साथ बिल्कुल भी गठबंधन नहीं कर रहे थे, जिसके कारण सैकड़ों अन्य छोटे फैसले हुए जो वरिष्ठ प्रबंधकों द्वारा ठीक इस मिसलिग्न्मेंट के कारण लागू किए गए थे।
नवाचार की काइज़न संस्कृति का निर्माण करें
आज, अमेज़ॅन के विकास के मुख्य चालक हैं: एडब्ल्यूएस, प्राइम और मार्केटप्लेस। इनमें से प्रत्येक व्यवसाय पूंजी के उच्च रिटर्न का उत्पादन करने और व्यापक बाजार में काम करने के लिए आया है। लेकिन हमेशा ऐसा नहीं था। शुरुआत में ये गतिविधियाँ बहुत ही समस्याग्रस्त थीं और इसके लिए पूंजी और मानव संसाधनों में भारी निवेश की आवश्यकता थी। कई बड़ी कंपनियाँ नई गतिविधियों को शुरू से शुरू करने में असमर्थ हैं, क्योंकि वे सबसे अधिक लाभदायक लोगों द्वारा अवशोषित की जाती हैं, जिसके लिए वे अन्य सभी पहलों का बलिदान करती हैं, यहाँ तक कि नवीन या अधिक संभावनाओं वाली भी। इसके अलावा, इन संगठनों को धैर्य और दृढ़ संकल्प के आसपास नहीं बनाया गया है और उन्हें ईंधन देने की मानसिकता नहीं है।
फिर भी अगर सही तरीके से किया जाए तो ये नई गतिविधियाँ भारी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ ला सकती हैं। अमेज़ॅन ने इसके बजाय एक ऐसी संस्कृति को स्थापित किया है जो उच्च विकास क्षमता वाले छोटे व्यवसायों का समर्थन करता है जिसे बुद्धिमत्ता, दृढ़ता, पद्धति और अनुशासन के साथ किया जाना चाहिए। AWS, प्राइम और मार्केटप्लेस तीन महान विचार हैं जिन्हें Amazon द्वारा उत्कृष्ट रूप से क्रियान्वित किया गया है। कंपनी अपने चौथे पिलर को एक्टिवेट करना चाह रही है, जो एलेक्सा हो सकता है। यह स्पष्ट है कि वॉयस सर्च और डिजिटल सहायकों के साथ बातचीत की ओर रुझान बढ़ रहा है। कुछ विश्लेषकों का अनुमान है कि इको और एलेक्सा 11 तक 2020 अरब डॉलर से अधिक राजस्व उत्पन्न करेंगे।
कुछ साल पहले तक यह बाजार अस्तित्व में ही नहीं था। बेजोस अच्छी तरह से जानते हैं कि अगर अमेज़ॅन नया नहीं करता है और बाजार के इनपुट का जवाब नहीं देता है, तो कोई और करेगा और फिर अमेज़ॅन को पीछा करना होगा। अमेज़ॅन के संस्थापक ने युवा उद्यमियों को संबोधित एक लेख में लिखा है:
"जैसा कि आप कल्पना कर सकते हैं, कई युवा उद्यमी व्यवसाय शुरू करने के लिए मुझसे सलाह मांगते हैं। ऐसा लगता है कि वे जो खोज रहे हैं वह कुछ प्रतिष्ठा है, कुछ जादुई उपकरण जो उन्हें पतली हवा से एक सफल स्टार्टअप शुरू करने की अनुमति देगा। खैर, प्रतिष्ठा का इससे कोई लेना-देना नहीं है, लेकिन सफलता की कुंजी बहुत सरल है: ग्राहकों को महत्व दें, सही लोगों को प्राप्त करें, ऐसा बाजार खोजें जो अभी तक सेवा नहीं दी गई हो और मान लें कि एक दिन आएगा जब मैं पूरी तरह से नष्ट कर दूंगा आपका व्यवसाय ”।
इसके बाद जो सामने आता है वह विस्फोटक रूप से सामने आता है... क्योंकि यह वास्तव में होने वाला है।
