Die traumatischen Ereignisse der letzten Monate, zusammen mit den radikalen Veränderungen, die diese im Leben von Unternehmen, in der Arbeit der Menschen, in der Rolle von Führungskräften mit sich gebracht haben, unterstreichen die Dringlichkeit, sich zu identifizieren und anzunehmen neue Ansätze zur Führung eines Unternehmens, ob öffentlich oder privat, auf sich ständig weiterentwickelnde und immer anspruchsvollere Ziele.
Im Vorwort zur italienischen Ausgabe von Buch von Tim Wiegel, unterstreicht Mariacristina Galgano, wie der Text den Führungskräften italienischer Unternehmen ein wirksames Instrument bietet. Das Werkzeug wird aufgerufen Gehorchen, perfektioniert von Toyota bei der Entwicklung eines Projekts von großer Komplexität: der Einführung des Prius, des ersten Hybridmodells in der Automobilwelt.
Toyota hat es geschafft, dieses neue Auto zu entwickeln und es in der Hälfte der Zeit auf den Markt zu bringen, die normalerweise in der Automobilbranche für die Einführung eines neuen Modells als notwendig angesehen wird. Und das war dank Obeya möglich.
Die Obeya haben die Herangehensweise an ein herausforderndes Ziel radikal verändert, indem sie sich auf einige einfache verlassen Prinzipien des visuellen Managements, Einige tugendhafte Praktiken für das Management von Informationen, das Abhalten von Meetings und das Ausüben der Rolle des Anführers.
Die inspirierenden Prinzipien von Obeya, die sich aus der Lean-Philosophie ableiten, finden sich in zahlreichen heute sehr populären Ansätzen wieder, wie z. B. Agile.
Aber, erinnert sich Mariacristina Galgano, der innovative Aspekt des Buches besteht darin, die sehr mächtigen Prinzipien der Obeya in Bezug auf ihre ursprüngliche Anwendung in einen weiteren Bereich zu übertragen und sie zu werden ein Werkzeug, um Menschen zu führen und neue Führungskräfte zu schaffen.
Von einer innovativen Methode zur Verwaltung komplexer Projekte zu einer grundlegenden Methode zur Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf herausfordernde Ziele, zur Heranbildung neuer Führungskräfte, zur Generierung von Verbesserungen und zum kontinuierlichen Lernen im eigentlichen Prozess der Zielerreichung.
Uno Werkzeug für «Servant Leader» die an den Wert von Respekt vor Menschen und Teamarbeit glauben, aber auch verstanden haben, wie wichtig es ist, einige einfache, aber unverzichtbare Prinzipien mit Beständigkeit und Disziplin anzuwenden.
Tim Wiegel ist davon überzeugt, dass die gesetzten Ziele nur mit einer engagierten, kohärenten und strukturierten Führung erreicht werden können, die sich dafür einsetzt, Teammitglieder zu vergrößern und Menschen in eine Armee der kontinuierlichen Verbesserung zu verwandeln.
Buchstäblich auf Japanisch Obeya bedeutet „großer Raum“. Es dient als Treffpunkt, an dem die Führungskräfte und das operative Team auf offene, sichtbare und respektvolle Weise interagieren, sodass die Umsetzung der Organisationsstrategie Teil des täglichen Handelns wird. Bei richtiger Anwendung hilft es, die typischen Hindernisse eines "traditionellen" Managementansatzes zu beseitigen, wie z. B. egozentrische Richtlinien, unklare Prioritäten, unzureichende Managementpraktiken, Fehlausrichtung, Orientierungslosigkeit für autonome Teams.
Toyota setzte das Visual Management-Konzept für das Prius-Projekt in die Praxis um, indem es sich darauf konzentrierte, wie man das nutzt beste Weg, ein Produkt zu entwickeln. Das Obeya-Tool wurde dann zu einem integralen Bestandteil des Toyota-Systems für alle neuen Fahrzeugentwicklungsprojekte.
Toyota war sehr erfolgreich bei der Schaffung einer systematischen Arbeitsweise, der Pflege seiner Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und der Förderung des Respekts für die Menschen. Langsam, aber stetig gewachsen, gelang es ihnen, nach dem Zweiten Weltkrieg die Automobilindustrie zu erobern und große Global Player wie General Motors und Volkswagen zu überholen.
Heute wird das Obeya-Konzept von Organisationen auf der ganzen Welt im Gesundheitswesen, in der Industrie, im Bankwesen und im öffentlichen Dienst eingesetzt. Eine Methode, die sowohl in großen multinationalen Unternehmen als auch in Start-ups verwendet wird.
Der Schlüssel zum Erfolg von Obeya ist einer sicht- und erlebbare Darstellung des Führungssystems, was sonst unklar wäre. Der einzige Weg, dies zu erreichen, besteht darin, sicherzustellen, dass jeder Aspekt des Organisationssystems von Menschen repräsentiert wird, die bereit sind, gemeinsam zu beobachten, zu lernen und zu handeln. Für den Autor wird der wahre Wert von Obeya durch das Verhalten und die Entscheidungsfindung des Teams geschaffen.
Die visuelle Darstellung von Obeya ist einfach eine Unterstützung für kognitive Fähigkeiten. Am wichtigsten ist, wie Sie auf diese visuellen Informationen reagieren.
Was an den Wänden eines Obeya hängt, ist das Ergebnis dessen, was das Team willens und in der Lage ist, sowohl den Teammitgliedern als auch dem Rest der Organisation über seine Arbeit zu zeigen.
In der Obeya wird das System, wie es von der Führung verstanden wird, durch alles an der Wand visuell dargestellt.
Die Bilder an der Wand sind gewissermaßen die Elemente des Systems, die das Team «entdecken» konnte.
Um das System der eigenen Organisation zu managen, sollte für Wiegel jedes Element durch eine Person repräsentiert werden, die eine spezifische Verantwortung trägt. Wenn Sie also die Puzzleteile zu einem System zusammenfügen, muss jedes dieser Teile dargestellt werden durch eine Person im Raum. Sie sehen dann deutlich, wie die Verantwortlichkeiten und Entscheidungen einer Person im Raum die anderen beeinflussen.
Die Unklarheit bzgl Leistungsverantwortung im System wird es somit gelöscht, indem die Elemente des Systems und der Vertreter und verantwortliche Leiter jedes Elements identifiziert werden.
Führungskräfte müssen kontinuierlich an ihrer eigenen Entwicklung arbeiten, aber auch ihre Teammitglieder unterstützen und ermutigen, dasselbe zu tun.
Fujio Cho (Präsident von Toyota) hat einmal gesagt: „Wir bauen zuerst Menschen, dann bauen wir Autos.“
Eine "Konstruktion", die kontinuierlich und konstant sein muss, um wirklich effektiv zu sein. Durch die Verbindung von Mentoren und Verbesserern auf allen Ebenen der Organisation entsteht eine konsistente Bottom-up-Lernstruktur und strategische Top-down-Governance mit einer Feedback-Schleife, die bei herkömmlichen Managementmethoden beispiellos ist.
Aber Lernen ist oft nicht Teil einer Kultur, die entwickelt und gelehrt wurde, um Ziele zu erreichen.
Management By Objectives (MBo) schlägt vor, das Ziel zu erreichen, aber in diesem Fall verlangsamt sich das Lernen tendenziell, da der Akt des Lernens nicht unmittelbar mit einem messbaren kurzfristigen Unternehmensziel verbunden ist.
Il Management durch Ziele sie gilt als Ursache vieler hartnäckiger Probleme in der heutigen Welt. Probleme, die nicht nur auf das Streben der Menschen nach Zielen zurückzuführen sind, sondern auch darauf, wie diese Ziele gesetzt und verwaltet werden.
Lernen ist umgekehrt das zentrale Thema der Obeya, Das bedeutet, dass Management By Objectives durch die kontinuierliche Verbesserung von Menschen und Prozessen ersetzt wird. Das Management muss sich nicht mehr nur auf das Ergebnis konzentrieren, sondern auf den Prozess, der das Ergebnis hervorbringt.
Unter den bedeutenden Gelehrten des XNUMX. Jahrhunderts, die die Philosophie des Managements beeinflusst haben, ist Wiegel besonders in Erinnerung geblieben Peter Drucker und W. Edwards Deming.
Drucker führte MBO in die Welt des Managements ein. Dieses System ist weit verbreitet und verantwortlich für die Art und Weise, wie wir in den heutigen „verwestlichten“ Gesellschaften Buchhaltung und Berichterstattung durchführen.
Die Idee hinter dem Mbo ist, dass eine Führungskraft anhand des Ergebnisses ihrer Arbeit bewertet wird und die Erreichung der gesetzten Ziele gemessen wird.
Deming spielte in den XNUMXer Jahren eine wichtige Rolle bei der Förderung des kontinuierlichen Verbesserungszyklus bei japanischen Autoherstellern.
Laut Deming sollte der Fokus auf dem Prozess liegen, der zur Zielerreichung führt, und jedes Ziel sollte immer gegen den Wert für Kunden und Stakeholder getestet werden.
Während Demings Botschaft keine signifikante Auswirkung auf westliche Managementpraktiken zu haben schien, hatte sie in Japan großen Erfolg.
Studium der Toyota Produktionssystem – die Grundlage von Lean – finden Sie starke Referenzen und Beweise für die praktische Anwendung von Demings Vision der kontinuierlichen Verbesserung.
Wenn daher Management by Objectives als Ursache vieler hartnäckiger Probleme in der heutigen Welt angegeben wird, wird die vom Autor mehrfach geäußerte Notwendigkeit deutlich, sich mit Agile-, Lean-, DevOps- und Obeya-Methoden zu befassen.
Mehrmals betont Mariacristina Galgano die Notwendigkeit, die Begriffe der Obeya zu lernen und wie nützlich das Buch von Tim Wiegel für diesen Zweck ist. Selbst ein flüchtiger Blick auf das beliebte Informationspanorama, das in vielen Publikationen und online im Internet vorhanden ist, vermittelt den Eindruck, dass ein gewisses Missverständnis vorliegt. Agilität zum Beispiel wird auf die Form zurückgeführt agile Arbeit, verstanden als gemischte Modalität in Präsenz und Fernarbeit oder in alternativen prekären Formen (befristet, befristet, externe Verträge etc.). Und Lean und Obeya werden oft als Innovationsprojekte identifiziert, die auf die Nutzung oder Zunahme der Digitalisierung zurückzuführen sind. In anderen Fällen werden diese Methoden als nützliche Werkzeuge zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit angezeigt. Was, wenn man darüber nachdenkt, nicht einmal ganz falsch, aber sicherlich sehr simpel ist und nicht mit dem breiteren Projekt von Takeshi Uchiyamada übereinstimmt.
Das von Wiegel aufgezeigte Problem liegt in dieser Art von Herangehensweise, d.h die Schwierigkeit, das System zu verstehen das ist die Geschäfts- oder Unternehmensorganisation. Was Taleb als «kausale Opazität» definiert hat1
Er erklärt, dass wir nicht genau wissen können, wie komplexe Systeme funktionieren und wie sich eins zum anderen verhält. Wir können nicht genau vorhersagen, was passiert, wenn wir einen bestimmten Aspekt beeinflussen. Aufgrund der Komplexitätsverzerrung neigen wir dazu, es zu vermeiden, es direkt anzugehen.
Jedes Mal, wenn es ein Problem gibt – was für Taleb eigentlich ein Symptom ist – wird ein echtes ausgelöst Fehlersuche und es wird versucht, es eher mit einem "Patch" als mit einer effektiven Lösung zu mildern.
Wir sehen und verstehen nicht, was wirklich passiert, weil wir die Komplexität des Systems nicht durchschauen können.
Nach der Lean-Arbeitsweise hilft die Ursachenforschung dabei, mehr Teile des Systems aufzuzeigen und zu versuchen zu verstehen, warum das System Qualitätsprobleme verursacht. Sobald diese Grundursache beseitigt ist, steigt die Qualität und die Verschwendung von Material (fehlerhafte Produkte) und wertvolle Zeit wird verhindert.
Das Ziel des visuellen Managements besteht im Wesentlichen darin, unsere visuellen und kognitiven Fähigkeiten zu befriedigen, uns zu helfen, das gesamte System und seine Leistung zu sehen und zu versuchen, Vorurteile zu vermeiden.
Wiegel glaubt fest daran, mit Obeya Regie zu führen Maximieren Sie das menschliche Potenzial um Organisationen auf ihrem Weg zu helfen, in der Hoffnung, dass sich diese Organisationen zum Ziel setzen, die Welt zumindest teilweise besser zu machen. Ein Wunsch, der nicht ganz geteilt werden kann.
Das Buch
Tim Wiegel, Obeya. Ein neues Führungsmodell, um Teams und Unternehmen zum Erfolg zu führen, Guerini Next, Mailand, 2021.
Italienische Ausgabe von Mariacristina Galgano, die auch die Übersetzung herausgegeben hat.
Originaltitel: Führend mit Obeya.
der Autor
Tim Wiegel: Coach spezialisiert auf die Obeya-Methode, er ist verantwortlich für die Förderung von organisatorischen Veränderungen und arbeitet an der Ausrichtung zwischen Teams und Organisationen.
Der Kurator
Mariacristina Galgano: AD Gruppo Galgano, Leiterin des Bereichs Human Resources und Galgano Training, verantwortliche Direktorin Galgano-Informationen.
