Недомогание Alitalia снова в центре внимания в эти дни, но, чтобы полностью понять его, стоит сосредоточиться на последних двадцати годах компании, а именно на так называемых двадцати годах Alitaliano. Но почему только за последние двадцать лет? В конце концов, история компании намного длиннее, и достаточно пролистать последовательность управленческих «реверсий», экономических результатов и капитальных вмешательств, проведенных IRI в 70-х и 80-х годах, чтобы понять, что интересное История «Учителя жизни» была бы гораздо длиннее. Но положение монополиста на внутреннем рынке, более жесткое регулирование мирового неба и менее жесткое европейское законодательство в вопросах защиты конкуренции и государственной помощи позволяли в те годы управлять если не менее противоречивыми, то по крайней мере менее драматичными неэффективность компании и структурные недостатки итальянской транспортной системы.
Да и то "истории Алиталии от ее истоков до наших дней" не лишены авторов (как всегда более-менее глубоких в анализе). Так что, может быть, не стоит заходить дальше 1997 года, более или менее того года, когда проблемы так называемой национальной авиакомпании стали более серьезными и даже взорвались, когда (именно весной 97-го) она, наконец, вступила в форсировать полную либерализацию европейского воздушного транспорта; «историческое» событие для всего сектора, к которому Италия оказалась, разумеется, сенсационно неподготовленной.
Неподготовленные, потому что культурно неспособные иметь дело с однозначной и постоянной решимостью, фундаментальные узлы «вопроса об Алиталии», переплетенные явно неразрывным образом: слишком большой, чтобы быть региональным, и слишком маленький, чтобы быть международным оператором уровня завышенных национальных амбиций в высококонкурентный и в настоящее время в значительной степени дерегулированный контекст, ориентированный на относительно бедный рынок высокодоходных перевозок, структурно фрагментированный и подверженный - из-за характера своих направлений - агрессивной конкуренции со стороны бюджетных перевозчиков, Alitalia, по крайней мере, до его недавней приватизации (чуть половина рассматриваемых «двадцати лет») потребовался бы акционер, который хотел бы постоянно делать свою работу и с необходимой решимостью.
А вместо этого его «торжественный» публичный акционер (напомним, контроль над Alitalia в 2000 году перешел от ИРИ к Минфину) выразился на деле – увы! по самой своей природе — двойственная и вечно неопределенная душа (назовем ее в честь Карло Альберто, итало-Гамлета): с одной стороны, «техническая душа», которая не могла не видеть ясно, что надо делать (ведь диагнозы были относительно просты, и те из различных топ-менеджеров, которые сменяли друг друга в тот период, некоторые даже приехали из Соединенных Штатов и теперь вернулись на очень важные должности в секторе воздушного транспорта, были в основном согласны с " рецепт"); с другой стороны, «политическая душа», которая по (недальновидным) социальным причинам, местным удобствам или (безумным) патриотическим прихотям боялась позволить сделать то, что должно было быть сделано.
Однако факт состоит в том, что такого рода гамлетовская шизофрения произвела два разрушительных эффекта; первый эффект: он препятствовал выполнению планов, которые сам акционер Итало Амлето требовал и торжественно одобрил. Инструменты, классические для таких ситуаций: бесконечные трехсторонние переговоры (компания-профсоюзы-правительство), невыполнение обязательств, которые взяло на себя само Правительство при утверждении плана (прежде всего, по необходимым для руководства системам социальной защиты планов), «приглашение» к руководству заморозить то или иное действие, которое по своему характеру требовало оперативного сотрудничества Правительства (и, следовательно, «приглашения» так сказать) и т.д. и т.п.. Те части реструктуризации план едва мог быть реализован, что не требовало формального сотрудничества по воле правительства: здоровое сокращение периметра Группы (продажа чартера, турагента, негабаритной штаб-квартиры, продажа вспомогательной деятельности или аутсорсинг непрофильных услуг и т.д.).
Но этого было недостаточно, чтобы избежать последствий, которые также являются классическими в таких ситуациях: в конце концов, очевидно, акционер должен был предоставить необходимые ресурсы на пропорциональной основе для покрытия убытков, неизбежно возникающих в результате вынужденный паралич компании по ключевым темам ее реструктуризации, но и — и об этом не следует забывать, как, к сожалению, часто бывает, в тот период, о котором мы говорим, — чрезвычайные негативные конъюнктуры рынка (вспомним здесь, что между 2000 г. а в 2007 году мировой рынок авиаперевозок, обследованный ИАТА, зафиксировал чистые убытки в размере почти 18 миллиардов долларов, из которых 37 миллиардов были сосредоточены в период 2001-04 годов, когда воздушный транспорт пережил самый глубокий и продолжительный кризис в своей истории в результате события башен-близнецов 11 сентября 2001 г. и последующая вторая война в Персидском заливе).
Второй эффект: гамлетоподобный акционер серьезно повлиял и, как мы вскоре увидим, даже скомпрометировал политику альянсов, которая тем временем стала жизненно важной в контексте сектора (авиатранспорта перевозчиков полного обслуживания). характеризуется большой конкуренцией и необходимостью пространственной консолидации на транснациональном и даже глобальном уровне (вспомним здесь, что в период с 1997 по 2000 год возникли три великих глобальных альянса — Star, OneWorld и Skyteam — которые сегодня объединяют, по разным причинам сотни компаний по всему миру). Так закончился альянс с KLM в 2000 году (причины: непрохождение процедуры приватизации, которая была одной из предпосылок альянса; регулирование воздушного движения на узле Линате-Мальпенса не соответствовало достигнутым договоренностям). Таким образом, предположение о слиянии с AF-KLM в декабре 2003 г. «подскочило»; в этом случае итальянский Гамлет также чувствовал потребность в тщательном сценическом «моделировании», как доказательстве его мучений: Указ Председателя Совета Министров
Это было необходимо, чтобы начать процесс приватизации и слияния, после болезненного вынашивания, оно было фактически одобрено правительством в ноябре 2013 года. точка , но…..; но когда было получено обязательное, но не имеющее обязательной силы заключение парламента, решимость правительства провалилась, и, чтобы защитить итальянский характер компании, указ премьер-министра практически провалился.
С «итальянскостью Алиталии» таким образом проглядывала — а мы находимся почти в конце периода общественного контроля над Алиталией — «новая и древняя» тема, та самая, которая, по сути, вызвала первую «финальную сцену» история «старой» Alitalia: после очередного витка управленческого вальса мы здесь с президентом ad acta, отвечающим за управление (наконец-то!) желанной приватизацией. Итак: процедура завершена, с помощью консультантов компании поручено продать себя, после должной осмотрительности получено обязывающее предложение от AirFrance-KLM, подписан договор купли-продажи, но….; но снова появляется Итало-Гамлет, на этот раз с криком «отдать его французам - все равно что его выбросить», и профсоюзы бросают на стол свой меч Бренно: верните Alitalia Servizi обратно в Alitalia (Alitalia Servizi была побочным продуктом созданная в ноябре 2005 г. для выделения непрофильной деятельности), спланировать вхождение Fintecna в капитал Alitalia, перепланировать «развитие». Результат: AirFrance-KLM встает из-за стола, президент Alitalia уходит в отставку, AirFrance-KLM официально отказывается от участия, и после непродолжительной дезориентации начинается операция «смелых капитанов».
Остальная часть второй части обсуждаемых двадцати лет является новостью: чрезвычайные меры необычной стоимости для сообщества помогают облегчить операцию Alitalia, новое «промежуточное финансирование», позволяющее упорядоченно перейти в новый мир, разработанная компанией По мере того, как новые акционеры отделяются от «старой» Alitalia и продаются консорциуму, «продвигаемому» Берлускони, действие антимонопольного законодательства приостанавливается, чтобы разрешить слияние с AirOne (вторым итальянским перевозчиком), и начинаются две отдельные истории: о с одной стороны печальное Чрезвычайное Управление тем, что не перешло к новым акционерам; а с другой стороны, обнадеживающий запуск новой Alitalia.
Что ж, можно было бы сказать: наконец-то Alitalia стала частной, осталась полностью итальянской, нашла акционеров, которые будут хорошо делать свою работу. К сожалению, мы прекрасно знаем, как шел процесс: новые акционеры новой Alitalia, собрав не мало убытков, закрылись, Ethiad вошла (49%, чтобы сохранить права как европейская компания... и, пожалуй, знаменитая «итальянскость»), убытки продолжали расти (еще пара миллиардов евро была неправильно сосчитана между 2012 и 2016 годами), несмотря на то, что это самый тревожный факт, несколько отличающийся от прошлого, рынок, обследованный IATA за тот же период, принес домой огромные прибыли (сто миллиардов долларов!). И теперь мы снова задаемся вопросом, как из него выбраться.
Возможно, если бы мы хотели задать себе несколько заключительных вопросов для этого обзора двадцати лет Alitaliano, мы могли бы спросить себя: все ли менеджеры, которые сменяли друг друга у руля старой и новой Alitalia, дураки? Все некомпетентные, проверенные бояре и бояре, престижные частные, национальные и международные менеджеры? Или есть что-то, с чем мы никогда не хотели иметь дело? Например, эффективный размер нашего рынка для операторов с полным спектром услуг, критическая масса нашего размера, пункт назначения Италия, которая, кажется, предназначена для дешевых перевозок (много аэропортов, низкодоходный входящий трафик), стратегическая изоляция в контексте Европы, необходимо добиваться оперативного «синергизма», особенно в этом контексте? Пора подумать об этом и открыть глаза.
