Il トヨタシステム、 トヨタ生産方式（TPS）またはトヨティズムとも呼ばれるこの生産組織システムは、2000年に開発されたポスト・フォード主義的な生産組織システムである。 日本 1950年代から1970年代にかけて、特に大野耐一によって制作された。
2025年、トヨタは6年連続で販売台数において世界トップの座を確固たるものにした。これは、他の自動車メーカーが規制や市場の悪影響に絶えず苦しめられてきた時期である。なぜだろうか？その原因はハイブリッド車、そしてトヨタが維持し続けている時間的・技術的な優位性にあるとされている。確かにそれは事実だが、会社全体の安定性はそれだけに依存するものではない。
私たちは、継続的改善（カイゼン）と人への敬意に基づき、時間と資源を最適化することで無駄を削減することを第一の目的としたトヨタ方式に注力しなければなりません。
しかし、自動車産業と病院に共通するものは何でしょうか？それは、成功する可能性を秘めたアプローチです。
アルベルトとマリアクリスティーナ・ガルガノ 『医療におけるトヨタシステム：より質の高い、より無駄のない医療』（GueriniNext、2006～2026年、280ページ、26ユーロ）の中で、彼らは本書の執筆につながる調査の出発点となった一つの疑問を投げかけました。それは、「医療における問題は、資源の不足ではなく、資源の使い方にあるのではないか？」というものでした。
著者らが提唱し、トヨタシステムによって推進される医療改革は、即座に起こる世界的な革命でも、法律や改革によって強制される抜本的な改革でもありません。それは、個々の病院から始まる、まさに草の根レベルのプロセスであり、もちろん、それが燎原の火のように広がり、最終的には医療システム全体に構造的に浸透していくことを期待するものです。
本書の初版は2006年に出版されました。当時、自動車産業向けに開発された経営手法を医療分野に適用するという概念は、イタリアではほとんど知られていませんでした。一方、米国では状況が異なり、トヨタ・メソッド・フォー・ヘルスケアは既に複数の病院で導入されていました。本書では、バージニア・メイソン・メディカルセンター、パーク・ニコレット、シャディサイド・ピッツバーグ大学医療センター（UPMC）、そしてセダケアでの事例が紹介されています。
これらの医療施設は、トヨタ方式を医療に応用した先駆者として広く知られています。彼らは新世紀の幕開け以来、トヨタ方式を採用してきました。しかし、近年、実際には何が起こったのでしょうか？トヨタにとって完璧な方法とされてきたこの方式は、本当に医療においても完璧なのでしょうか？
シアトルのバージニア・メイソン・メディカルセンターは、脊椎クリニックが提供する価値に関して、地域平均と比較して目覚ましい成果を上げています。患者の欠勤日数は減少し（1症例あたり4,3日対9日）、理学療法の受診回数も減少しました（4,4回対8,8回）。さらに、同クリニックのIPU（統合治療ユニット）開設以来、腰痛の評価にMRIを使用する頻度は23%減少しています。ケアの改善は、生産性の向上と需要の増加を通じて、コスト削減と収益増加に効果的に貢献しています。
IPU（統合診療ユニット）は、バリュー・アジェンダを構成する6つの要素の1つであり、患者と生み出される価値を中心に据えることで医療システムを再構築するために開発された、価値に基づく医療（VBHC）の基本的な戦略です。
統合ケアユニットの導入とは、患者ケアの全サイクルを通して患者に価値を提供することのみを目的とする、献身的な多職種チームを中心に医療行為を組織化することを意味します。専門部署ごとにケアを提供するのではなく、疾患の治療とその合併症の両方に対応するケアラインが構築されます。
2001年、バージニア・メイソン・メディカルセンターのCEOであるゲイリー・カプラン氏は、トヨタ自動車がどのように自動車を製造しているかを視察するため日本へ渡航しました。トヨタは、非常に効率的な「ジャストインタイム」生産システムで世界的に有名です。カプラン氏は感銘を受け、「欠陥のない製品を作り、必要なものを過不足なく正確に、しかも毎回実現できるというのは、まさに可能性の極みでした。医療業界で見られる状況とは正反対です」と述べています。2001年以来、バージニア・メイソン・メディカルセンターは、トヨタ方式の研修を受けるために、医師、看護師、その他のスタッフからなる7つのチームを日本に派遣してきました。シアトルに戻ったチームは、主に無駄や非効率性を排除することを目的とした、学んだ技術を病院やクリニックの運営最適化に活用しています。トヨタ方式は、スタッフが毎日歩く距離を約55キロメートル削減し（主に事務作業や部署間の移動のため）、以前は保管やその他の非生産的な活動に使われていた約1200平方メートルのスペースを有効活用できたと評価されています。同施設は（2006年時点で）、計画されていた設備投資において1100万ドルの節約、患者の感染率の大幅な低下、そして患者満足度の大幅な向上を見込んでいた。
トヨタ生産方式では、製品に付加価値を与えない工程はすべて無駄、つまり「ムダ」とみなされる。
しかし、トヨタシステムがアメリカの病院や診療所に導入されたとき、「無駄」は至るところに蔓延しているように見えた。
パーク・ニコレットの上級副社長であるマイク・カウパ氏は、トヨタ方式の導入を開始するとすぐに、多数の待合室、大規模な保管施設、およびそれらに伴うコストを削減しました。トヨタのワンピースフロー生産方式を採用したおかげで、同センターの新しい外来診療所には待合室が一切ありません。
シャディサイド – ピッツバーグ大学医療センター（UPMC）は、一部の入院外科病床にトヨタ生産方式の原則を適用し始めました。さまざまな分野の現場スタッフが中央チームと協力し、トヨタのPDCAサイクル（計画、実行、検証、改善）を用いてケアプロセスを再設計しました。2001年から2003年にかけて、UPMCは静脈内鎮痛剤の投与を改善し、静脈カテーテルによる感染症を減らし、検査から食事の配膳に至るまで、あらゆるサービスの対応時間を短縮しました。
これらの成功により、UPMCはロバート・ウッド・ジョンソン財団と医療改善研究所が後援するプロジェクト「ベッドサイドケアの変革」に参加する13の病院の1つとなる道が開かれました。12ヶ月間のプロジェクト期間中、同施設ではベッドサイド救急チームへの呼び出しが増加し、心停止を起こす患者が30%減少し、予期せぬ死亡率が27%減少しました。
ThedaCareが採用した戦略は、バージニア・メイソン・メディカルセンターが採用した戦略と非常によく似ています。具体的には、入院時の臨床チームによるベッドサイド訪問、患者の意見を取り入れた統一ケアプランの策定、毎日のベッドサイドミーティング、患者の経過をモニタリングするための定期的なレビュー、そして空間設計とスタッフ組織の改善などです。2006年から2010年の間に、ThedaCareは患者一人当たりのコストを15～20%削減、平均入院期間を10～15%短縮、看護生産性を11%向上させ、医師、スタッフ、患者の満足度を高めました。
著者らは、医療におけるリーンアプローチ、すなわちリーンヘルスケアについて議論する際に最もよくある間違いの一つは、第一の目標が品質ではなくエラーの削減であることを忘れてしまうことだと強調している。したがって、リーンヘルスケアは単なる無駄を排除するためのツールではなく、何よりも患者に最大限の価値を提供することを目的としたアプローチである。患者だけでなく、スタッフ、サプライヤー、そして地域社会全体といったあらゆるステークホルダーにも最大限の価値をもたらすことを目指している。
著者らの分析によると、トヨタは事実上、欠陥ゼロという目標を達成した数少ない企業の1つである。一方、イタリアの医療施設では、この目標達成にはまだ程遠い状況だ。
医療分野において、リーン生産方式は、患者にとっての価値を最大化することを目的として、臨床プロセスと技術・管理サポートプロセスの両方を改善できるツールとして捉えられている。
多くの研究が、医療現場でリーンプロジェクトを実施すると大きな成果が得られることに同意しており、その中には直接定量化できるもの（例えば、同じ作業量を維持しながら特定のプロセスに費やす時間を短縮する、コスト削減、生産性向上、死亡率低下など）もあれば、より定性的なもの（エラー率の低下、組織風土の改善、患者満足度の向上など）もある。科学文献では、リーンプロジェクトを実施する際には「体系的」なアプローチを採用することが重要であるという点で一致しているものの、ほとんどの研究や経験は、個々のプロセス（入院受付や救急外来など）や個々の業務単位（部門）に焦点を当てている。
近年、医療は疫学的変化や質と安全性への要求の変化、そして新技術の導入によるコスト上昇など、需要の変化に伴う増大する圧力への対応を迫られています。これらの大きな課題は、医療システムで利用可能な資源の減少、そしてほとんどの国における普遍的な医療アクセスの原則によってさらに悪化しています。患者のニーズを満たすためには、病院はベッド、技術機器、適切な臨床専門知識を持つスタッフ、医療機器、診断レポートなど、限られた資源を適切なタイミングで投入する必要があります。最も重要な課題の1つは、これらの限られた資源を適切なタイミングで適切な方法で取得、提供、活用し、可能な限り最善のケアを確保するために、患者の流れを管理することです。医療施設におけるリーン生産方式の成功事例は数多くありますが、その適用にはかなりの抵抗があります。
日本のモデルは、ハードな構造的要素（在庫の削減、倹約的な自動化、サプライヤーとの物理的な近接性など）とソフトな文化的・社会的要素（高い資格と関与、終身雇用、報酬制度、帰属意識の儀式など）の両方によって形成されています。これらの様々な要素は相互に関連し、強化の好循環を生み出しています。この好循環には、もちろん批判がないわけではありません。主な問題は、トヨタ主義が人間の労働に及ぼす影響に関する活発な論争です。ジャストインタイム生産システムは、すべてが順調に進めば非常に効率的ですが、何らかの問題が発生すると非常に脆弱になります。したがって、JITが機能するためには、完全に協調的な社会環境と仕事への極めて強い献身が必要です。人間の労働は、より責任が重くなる一方で要求も高まり、より柔軟になる一方でより勤勉になり、よりチームベースになる一方でより管理されやすくなり、官僚主義は減少する一方で職場コミュニティ内の人間関係の束縛は軽減されません。こうした曖昧さに直面すると、形容詞の選択、あるトーンの使用、議論の修辞的な逆転といった些細なことで、モデルの支持者が示唆する刺激的な競争というシナリオは、批判者の手によって、抑圧的な悪夢へと変貌してしまうことがしばしばある。
労働者と社会保障、医療、その他の福祉給付の受給者との間の構造的不均衡は拡大しており、すべての先進国に共通する問題ですが、特にイタリアでは深刻です。OECDは、イタリアの潜在労働力が2050年までに30%減少すると予測しており、これは他の主要なヨーロッパ諸国よりも大きな減少率です。他の条件がすべて同じであれば、これは一人当たりGDPの17%の減少につながり、集団の福祉と税収に必然的な影響を及ぼします。経済的にも社会的にも深刻化しつつある人口危機の影響は、国民保健サービス（NHS）に直接的にも間接的にも影響を与えています。NHSは、集団的選択が（限られた）資源を（無限の）ニーズに配分する最も効果的な方法であると信じて、ベヴァリッジモデルとして設計されました。待機リストは、優先順位のリストを明確に表すものであるため、ベヴァリッジシステムの自然な、そしてある意味では優れた手段と常に考えられてきました。立法者の崇高な理念によれば、NHSは、社会全体の利益を最大化するために集団的な優先事項を概念化し、明確化し、実行できる能力を備えているため、特に希少性の状況を管理するのに適した制度的枠組みとして構想されている。西側諸国の人口動態とその福祉への影響は、「ショートスタック」構造シナリオを生み出しており、ベヴァリッジ・アーキテクチャは、集団的利益に合致した配分の優先順位を定義するための制度的設備が整っているため、このような状況で最大限の効果を発揮できる可能性がある。データの入手可能性、統一された分析と計画の強さ、そして市民が共感できる優先順位付けされた選択を実行するために利用できる制度的資本を、ニーズとリソースの間の拡大するギャップにまさに対応して考えてみよう。残念ながら、継続的な認知的、政治的・文化的、制度的ダイナミクスが、ますます厳しくなる構造的トレードオフの明確な表現を妨げ、政策の優先順位を定義することを困難または不可能にしている。政策の優先順位には、多くの場合、配分の優先順位も含まれる。意識の欠如、議論の不足、意思決定の欠如により、システムの優先順位は無意識的なものとなり、時折現れるため、しばしば無作為で不正確になり、結果として全体的な幸福を最大化する上で効果を発揮しない。
過去5年間（2021年～2025年）のリーン・ヘルスケア賞の受賞者は、順にAPSSトレント、ヒューマニタス研究病院、AUSLロマーニャ、AOUアレッサンドリア、ASLサレルノです。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）対策デジタルプラットフォーム「Covid-19 @Home」プロジェクトは、APSS Trentoに2021年のリーン・ヘルスケア賞をもたらしました。@Homeは4万人以上の患者の管理を最適化し、COVID-19流行時には接触者追跡にも迅速に対応しました。リーンアプローチは、同社のパイロットプロジェクトであるSempliceMenteにも適用されました。SempliceMenteは、業務プロセスをマッピングして改善し、非効率性を排除してスタッフの能力を高めることを目的としています。このプロジェクトは、患者価値と継続的なケアに重点を置き、ケアの質（看護を含むケアの質の向上）に焦点を当てました。
2022年、ロッツァーノのヒューマニタス研究病院は、入院前の待ち時間を短縮し、患者満足度をさらに向上させることを目的とした「リーン患者入院前ケア」プロジェクトでリーンヘルスケア賞を受賞しました。このプロジェクトは患者中心に設計されており、各患者の状態と健康状態に基づいた個別化された経路が提供されます。入院前ケアは、患者の臨床ニーズに合わせてますますカスタマイズされています。ヒューマニタスはまた、放射線治療部門の質と効率を向上させるためにリーン手法を適用しました。ガイドラインに従って胸部X線の代わりに、1200人の患者を対象に、心腔内心電図を使用して末梢アクセス中心静脈カテーテルの先端を挿入する研究が行われ、患者の待ち時間が73%短縮されました。この研究結果を受けて、PICC挿入が必要なすべての患者にこの新しい方法が適用されました。
第6回リーンヘルスケアアワードでは、AUSLロマーニャ デジタル技術を用いて心不全患者を遠隔でモニタリングし、治療経路を最適化し、無駄を削減するデジタル（he）ARTネットワークプロジェクトは、リーン哲学とトヨタ生産方式に沿って進められています。
リーンヘルスケア賞2024は、アレッサンドリアAOU 「救急外来の混雑解消に向けた病院改革」プロジェクト：ケアパスウェイを改善し、非効率性と待ち時間を削減するために、新たな組織メカニズムと革新的な技術を導入したプロジェクト。救急外来の医療従事者の時間の約47%は、ベッド待ちの患者への対応に費やされています。このプロジェクトは、入院効率指標に大きな影響を与え、迅速な対応と最適なケアの実現に貢献しました。
テレストローク・プロジェクトにより、サレルノ地方保健局はリーン・ヘルスケア・アワード2025を受賞しました。このシステムは、遠隔医療とリーン・マネジメントを統合することで、急性期脳卒中管理を最適化し、対応時間を短縮し、ケアの質を向上させました。サレルノ地方保健局は、提供されるケアの価値に焦点を当てたモデルを導入したことで、バリュー・ベースド・ヘルスケア賞も受賞しました。
これらの好事例を取り巻くのは、国民保健サービス（NHS）の深刻な持続可能性危機が徐々に生み出してきた、市民や患者の日常生活に影響を与える数々の重要な問題であり、医療へのアクセス、質、公平性に対する障害が増大している。2025年10月8日にローマで発表された第8回GIMBEレポートは、市民や患者が経験するすべての重要な問題（ボックス1.1）と、NHSの無自覚な利用および不必要な自己負担支出（ボックス1.2）を強調している。
ボックス1.1と1.2には、トヨタ方式とリーン哲学が削減を目指すすべての無駄と価値の損失が詳細に記載されています。
トヨタのようなシステムが完全な機能を発揮するには、6年から10年かかる。しかし、著者らは「無駄をなくす」ことがトヨタの哲学の真髄であり、あらゆる組織、特に医療業界において最大の無駄は、従業員の知性にあると強調している。この資源、すなわち知性、創造性、そして既存のプロセスや改善の機会に関する深い知識を活用することが、改善のための最も効果的な方法であることは間違いない。
