Ohne in langweilige Definitionen zu verfallen, sind Wettbewerb und technologische Innovation intuitiv voneinander abhängige Elemente eines jeden dynamischen Produktionskontexts. Das Ziel, sich erfolgreich in einem Wettbewerbsumfeld zu behaupten, stimuliert Innovation, Innovation erhöht die Wettbewerbseigenschaften der Branche, aus der sie stammt. Die positive Verknüpfung wird an der Produktivitätssteigerung der eingesetzten Faktoren gemessen.
In den letzten Jahren war unser Land aufgrund der unsicheren, wenn nicht gar fehlenden Industriepolitik und der wenigen durch ausländische Investitionen eingeführten "Enzyme" ein unfruchtbarer Boden für diese Beziehung. Das Thema der digitalen Transformation des Landes hat nun begonnen, das Interesse wichtiger internationaler Betreiber zu wecken, angetrieben von einer entschlosseneren Politik der derzeitigen Regierung und von der Aussicht, dass auch Italien massiv in diesen Erneuerungsprozess eingebunden wird.
Auch das italienische Bankensystem muss sich anpassen, wie aus dem jüngsten ABILAB-Jahresbericht mit dem Titel „Scenario and trend of the ICT market for the Banking Sector“ hervorgeht. Bei kritischer Lektüre sind die Schwächen, die auftauchen, die Fragmentierung und das Hingeben an autochthone Politiken, die uns daran hindern, die technologische Innovation in ihrer vollen Entfaltung zu erfassen. Hier sind einige Elemente, die diese These unterstützen.
Die jährlichen Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership, TCO) der Informationstechnologie für das italienische Bankensystem beliefen sich 2014 auf 3,7 Milliarden Euro, eine Zahl, die zwar leicht über dem Vorjahr liegt, aber immer noch unter der des Vorjahres 2011 liegt rund 4 Mrd. Einige positive Signale kommen aus der zukunftsgerichteten Analyse, die ohnehin die geringere Tendenz kleinerer Banken zur Erhöhung der IT-Ausgaben hervorhebt.
In der Gesamtsumme der IKT-Ausgaben sind Verbrauch und Investitionen nicht ohne Weiteres voneinander zu trennen, da eine industrielle Erfassung der Kosten (und Erträge) der Automatisierung sowohl in der Jahresrechnung als auch in der Berichterstattung an die Behörden fehlt.
Die Schwerpunkte werden von den Befragungsteilnehmern in bis zu 38 verschiedenen Aktivitäten (ein eindeutiges Zeichen der Streuung) identifiziert, wobei die Dematerialisierung von Verwaltungsprozessen, CRM-Projekte, Multichannel und das Angebot von Dienstleistungen über das Internet im Vordergrund stehen . Die Initiativen, sortiert nach dem Kriterium des voraussichtlichen Return on Spend und der Auswirkungen auf das Geschäft, sind fast ausschließlich auf Frontend-Anwendungen zurückzuführen, um deren Einsatz für die Nutzer attraktiver zu machen.
Es ist verwirrend, dass die Erneuerung von Kernbankenanwendungen weder Banken noch Dienstleister allzu sehr anzieht, obwohl ihre hohen mittelfristigen Auswirkungen auf den Geschäftswandel anerkannt sind.
Kombiniert man diese Ergebnisse mit denen anderer Erhebungen, so zeigt sich auch eine Fragmentierung im Sourcing, wobei sich die Großbanken auf „Inhouse“-Systeme konzentrieren (darunter gibt es aber auch solche, die sich für gemischte Systeme entscheiden) und der restliche Teil der Nachfrage ausgelagert wird an sieben Outsourcer.
In einigen Bankengruppen übernehmen die verschiedenen Komponenten IT-Systeme von verschiedenen Outsourcern und verzichten auf einheitliche Governance-Richtlinien für technologische Ressourcen. Bereits die ersten Fälle digitaler Banken wenden sich autonomen technologischen Lösungen im Vergleich zu denen der Mutterunternehmen zu, deren Plattformen als ungeeignet für die Verwaltung dieser Neuheit angesehen werden.
Schließlich gibt es keinen Mangel an kleineren Banken, die die Verwaltung der Systeme in sich behalten und die vorteilhaften Auswirkungen des Outsourcings unterschätzen. Bei den Outsourcern übersteigt der Jahresgesamtumsatz eine Milliarde Euro nicht und es zeichnet sich auch aus Unternehmenssicht kein einheitliches Governance-Modell ab, auch wenn die Konsortialform vorherrscht: Drei Anbieter gehören der Bewegung der Genossenschaftsbanken an, bezeugen dies dass die Fragmentierung der IT-Services auch dieses homogene Bankenmodell betrifft.
Nur wenige Outsourcer bieten auch zusätzliche professionelle Dienstleistungen zu denen von ICT (wie Beratung, Schulung, Compliance- und Audit-Kontrollen, Zahlungsdienste) an, die sie aus den verwalteten Informationsbeständen ableiten. Das Fehlen eines Fachverbandes ist auch ein Zeichen der Fragmentierung, um gemeinsame Probleme anzugehen, die Leitlinien der Technologie zu diskutieren und sich gemeinsam den Branchenbehörden zu präsentieren.
Und dies, obwohl letztere seit letztem Jahr im Namen der Überwachung der operationellen Risiken und der Qualität der erzeugten Daten die Befugnis zur direkten Überprüfung ihrer Arbeit übernommen haben. Diese Fragmentierung fördert vor allem eine preisorientierte Wettbewerbspolitik, die bei abgewerteten IT-Systemen weiterhin für positive Margen sorgt, gleichzeitig aber wenig Veränderungsbereitschaft zeigt. Die Jahresabschlüsse der Outsourcer der letzten Jahre weisen eine günstige Finanzlage als Beleg für die geringere Neuinvestitionsfähigkeit aus, während die fehlenden Aggregationen aufgrund größerer Skaleneffekte vermutlich auf Corporate-Governance-Themen zurückzuführen sind.
Wenn diese Darstellung nun die wesentlichen Punkte der Situation erfasst, geht die Frage weiter zu den Faktoren, auf die zu reagieren ist, um eine angemessene IT-Unterstützung für die Erholung des Bankgeschäfts in Italien zu erreichen. Der reduzierte Schub durch endogene Faktoren lenkt die Aufmerksamkeit auf die externen Treiber des Wandels. Dies sind einerseits die aufsichtsrechtlichen Vorschriften, andererseits die Interessen ausländischer Betreiber, die aufgrund der relativen Rückständigkeit des italienischen Bankensystems Investitionsmöglichkeiten nutzen.
Zum ersten Punkt müssen die Initiativen der nationalen Behörden auf der Grundlage der unten erwähnten europäischen und internationalen in andere, klarer definierte Positionen umgesetzt werden, mit Hinweisen zur Frage der Steuerung von Betriebsrisiken, die auf eine unzureichende technologische Entwicklung zurückzuführen sind , wodurch ein normativ dynamischerer Kontext von Anreizen/Fehlanreizen geschaffen wird.
Insbesondere im Hinblick auf Fusionen zwischen Banken, die bald stattfinden werden, sollte die Integration der IT-Systeme der Gruppe zu einer unabdingbaren Bedingung werden, wobei Implementierungsmethoden, -zeiten und -kosten in den entsprechenden industriellen Fusionsplänen enthalten sind. Die gleiche Linie sollte sofort in Bezug auf die genossenschaftliche Bankengruppe verfolgt werden, die durch die jüngste Reform gewollt ist.
Ziel ist es, die Bankproduktivität zu beeinflussen, die reduziert und mit einer hohen Streuung um den Durchschnitt herum liegt.
Um nur eine Vorstellung von der Situation zu geben, verglichen mit der Zahl von 11 Millionen Euro Bankprodukt pro Mitarbeiter gibt es tugendhaftere Banken, die Werte sogar über 15 Millionen aufweisen, und viele, die 5 Millionen nicht erreichen. Letztere dürften unter derart ineffizienten Bedingungen keine konkreten Chancen haben, am Markt zu bleiben. Die auffälligste Systemangabe bleibt die Zahl der Bankfilialen pro Einwohner (52 pro 100.000), die uns in Europa auf Platz eins sieht.
Stattdessen muss der Punkt, der das Interesse ausländischer Betreiber an unserem System darstellt, das Problem der Anpassung der Plattformen an die Besonderheiten des italienischen regulatorischen und betrieblichen Kontexts lösen, was bisher eine echte Eintrittsbarriere darstellte. Dieses Problem kann durch die Wahl der IT-Lokalisierung von technologisch fortschrittlicheren internationalen Systemen (und daher leistungsfähiger und flexibler) auf die Besonderheiten beantwortet werden, die nur beispielhaft durch steuerliche Komplexitäten, durch Meldepflichten gegenüber den Sektorbehörden oder durch einige dargestellt werden Geschäftsmethoden, die es nur in unserem Land gibt.
Formen der Zusammenarbeit mit großen Herstellern von Banken-IT-Systemen, denen wir funktionales Wissen über unsere komplexen Apparate zur Verfügung stellen, können den Markt für weniger native und damit kostengünstigere sowie technologisch fortschrittlichere Lösungen öffnen, wie die sogenannten serviceorientierten Architekturen sind im moment.
Einige Formen der Partnerschaft sehen den Start, wie im Fall der in den letzten Tagen bekannt gegebenen Vereinbarung zwischen Oracle und Cabel für ein gemeinsames Projekt zur Lokalisierung des Oracle FLEXCUBE Core Banking, das bereits von 600 Banken weltweit eingesetzt wird. Ziel ist es, eine innovative und flexible Plattform vorzubereiten, die bereits führend auf internationalen Märkten ist, um entscheidend zur Herausforderung der Digitalisierung beizutragen und die wichtigsten Verwaltungsanwendungen wie Standesämter, Girokonten, Einlagen, Kredite, Zahlungen, Buchhaltung usw. zu erneuern auf .
Co-Investment kann auch aus wirtschaftlicher/finanzieller Sicht eine nachhaltige Methode darstellen, vorausgesetzt, dass die Auswirkungen auch aus organisatorischer Sicht verstanden werden, um große Projekte wie die oben genannten für jeden Outsourcer angemessen zu steuern.
Abgesehen von den Vorteilen, die der Erfolg ähnlicher Initiativen den direkt beteiligten Parteien bringen könnte, gewinnt die Option an Wert für den gesamten Banken-ICT-Markt. Wir sind davon überzeugt, dass diese Neuheit dazu beitragen kann, die Rolle, die Softwarehäuser einnehmen müssen, die sich mit der ständigen technologischen Erneuerung von Plattformen befassen, klarer von der Rolle von Dienstleistern, Kennern der funktionalen Anforderungen und damit der Bedürfnisse der Bankensystem.
Die Aussichten sind dann um so solider, je mehr nationale Dienstleister in der Lage sein werden, die nach den besten Standards der IT-Branche erstellten und verwalteten Informationsbestände zu einem breiteren und qualifizierteren Dienstleistungsangebot zu nutzen der Beratung für die Verwaltung des Bankgeschäfts und die Erneuerung der Bank-Kunden-Beziehungen in ihren immer komplexeren Anforderungen.
