Die Grossbanken erklären seit einiger Zeit, in das Territorium zurückkehren zu wollen und um ihren Absichten Substanz zu verleihen, entwerfen sie Pläne, die radikale Veränderungen in ihrer Organisationsstruktur vorsehen. Mit einer Trendumkehr im Vergleich zu vor einigen Jahren, als das Systembanking in Mode war, positionieren sie sich auf kleineren Märkten neu, indem sie Hunderte von nutzlosen Filialen, elefantenhafte Instrumentalunternehmen, Tausende von Mitarbeitern reduzieren und zahlreiche Backoffice-Aktivitäten auslagern.
Um effektiver auf die Kreditnachfrage der lokalen Märkte zu reagieren, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung sollte schnell an die Stelle der Zentralisierung treten bis vor kurzem mit absoluter Entschlossenheit und in einigen Fällen sogar über jedes vernünftige Gefühl der Grenze hinaus verfolgt. Nach den jahrelang von hochqualifizierten Managern verfolgten Zielen des Gigantismus müssen wir uns fragen, ob diese Trendwende wirklich durch das neue Top-Management an der Spitze der Großbanken erreicht werden kann. Vor allem müssen wir uns fragen, ob diese Umkehrung in einem Zeitraum erfolgen kann, der mit dem wachsenden Finanzierungsbedarf der Realwirtschaft vereinbar ist, die aufgrund fehlender Kredite jetzt der Erstickung nahe ist.
Der Zweifel ist berechtigt, allein schon wegen der Bedeutung der zu überwindenden Hindernisse in Bezug auf die Neupositionierung und Verkleinerung des Vertriebsnetzes und den Personalabbau, bis zu dem Punkt, an dem das Ausmaß der zu bewältigenden Probleme immer größer wird häufiger, einem realen Prozess der industriellen Umstellung gleichgestellt, daher hochkomplex in strategischer, verwaltungstechnischer und operativer Hinsicht. Sind diese Industrie- oder Sanierungspläne realisierbar und vor allem glaubwürdig? Lassen wir die berücksichtigten makroökonomischen Variablen – an sich gerade in diesen Zeiten fragwürdig und subjektiv – außen vor und konzentrieren wir uns mehr auf das Bankenmodell, das man bei der Gestaltung von Szenarien im Zeitverlauf im Auge hat. Die Analyse einiger dieser Pläne, die von der Fachpresse unkritisch aufgegriffen wurden, lassen eine teilweise beunruhigende Grundphilosophie nicht erahnen. Die Grossbanken setzen sich zwei Hauptziele:
1) die Online-Bank mit der teilweisen Überwindung des Filialnetzes und einem verblassenden Produktivitätsmodell;
2) von den Volumina -der Vermittlung- zu einem Modell der Produktivität von Dienstleistungen.
Es gibt daher die Entwicklung hin zu mehr gebührenbasierten Geschäftslogiken und folglich einer größeren Produktion von Provisionen, die von Kunden bezahlt werden. Es gibt zwei wesentliche und auffällige Widersprüche, die uns nicht ausreichend unterstrichen zu sein scheinen:
a) Die Rückkehr zur lokalen Entwicklungsdynamik im Sinne der Großbanken entspricht nicht einer stärkeren Finanzierung der lokalen Wirtschaft;
b) Das Aufkommen des Online-Bankings impliziert eine drastische Reduzierung der Provisionen für Zahlungsdienste, Vermögensverwaltung usw., genau das Gegenteil von dem, was in den oben genannten Projekten als Geschenk des Himmels befürwortet wird.
Ein Beispiel aus dem diesjährigen Bericht des Gouverneurs der Bank von Italien (S. 280), das sich auf Zahlungsdienste bezieht, zeigt deutlich die Trends, die auch auf dem italienischen Einzelhandelsmarkt im Gange sind, nämlich eine deutliche Reduzierung weg von der Karte hin zur Elektronik.
Provisionen für Kunden bei den wichtigsten Zahlungsdiensten (Beträge in Euro)
Banküberweisung mit traditionellen Methoden arrangiert 2,80 (2010) 3,10 (2011)
Überweisung über das Internet arrangiert 0,64 (2010) 0,55 (2011)
Lastschrift 0,64 (2010) 0,70 (2011)
Inkassoauftrag (Vorautorisierung) 1,21 (2010) 1,03 (2011)
Abhebungen am Geldautomaten (inkl. derselben Bank) 0,19 (2010) 0,27 (2011)
Zahlung per POS-Karte 0,82 (2010) 0,82 (2011)
Der Zustand des lokalen Bankensystems ist historisch unterschiedlich, die nomen-omen schon immer in der Gegend waren, auch wenn sie einen immer höheren Preis zahlen, wenn es ums Überleben geht. Zwei Daten aus Dr. Annamaria Tarantolas Bericht „Über den Genossenschaftskredit von morgen“ vom Dezember 2011 bilden den Hintergrund ihrer Entwicklungsdynamik und bestimmen maßgeblich ihre Zukunft. Ende 2011 gab es in etwa 2.700 Kommunen mindestens eine Filiale einer Bank auf Gegenseitigkeit, und die Banken auf Gegenseitigkeit, die 5 % der Intermediärfonds im Bankensystem darstellen, haben 13 % der Filialen in den Genossenschaftsbanken System.. Dies offenbart eine hohe territoriale Konzentration von Unternehmen dieser Art, die ernsthafte Zweifel aufkommen lässt, wenn es um Fusionen geht, um ihre vielen Probleme zu lösen, was mit einer weit verbreiteten Präsenz des Territoriums einhergeht, die aber inzwischen sehr teuer geworden ist.
Wenn es die großen Banken sind, die die Filialen schließen, ganz zu schweigen davon, wie dringend das gleiche Problem für die Genossenschaftsbanken ist, die offensichtlich eine Produktivität pro Filiale haben, die weit unter 50 % des Systemdurchschnitts liegt. Das Endergebnis dieser Geschäftslogik - ungeachtet der ernsthaften Probleme der Kreditqualität und Liquidität - führt zu Betriebskosten, die 2011 der Zinsspanne (4 Milliarden Euro) entsprachen, bei einem Gesamtnettogewinn von nur 312 Millionen Euro, d.h entspricht für die 411 italienischen BCC weniger als einer Million pro Kopf, wie aus dem Bericht des Gouverneurs und dem diesjährigen Bericht an das Parlament und die Regierung der Bank von Italien hervorgeht. Wenn wir es mit nicht nur zyklischen Trends zu tun haben, ist es ziemlich klar, dass die Vermittlungsstruktur für diese Territorialbanken auf einen traurigen Schlusskurs zusteuert.
Für die Zentralbanken geht es daher darum, vielleicht drastischere und unpopulärere, aber nicht weniger mutige Korrekturmaßnahmen zu ergreifen als die anderen italienischen Banken, die in jedem Fall notwendig sind, um ihre Rolle unausweichlich zu modernisieren. Sie betreffen:
a) Neuqualifizierung der Kreditrichtlinien zugunsten kurzfristiger Kredite an Unternehmen in seinem Referenzmarkt;
b) Verbesserung der Corporate Governance, zu klären vor allem durch die leider stärker als in der Vergangenheit verbreiteten Risiken von Interessenkonflikten der Vertreter mit der von ihnen geführten Bank;
c) Überprüfung der Betriebsmaschinerie des Unternehmens in Richtung größerer Effizienz mit angemessenen technologischen/organisatorischen Lösungen !3 sowohl für die Kostenkontrolle als auch für den Bedarf an qualifizierteren Bankdienstleistungen, der auch von Kunden in kleineren Märkten geäußert wird.
Diese Faktoren müssen sowohl von den lokalen Banken als auch individuell, insbesondere in ihren Verflechtungen, berücksichtigt und durch komplexere, aber auch risikobewusstere (Laufzeit und Verzinsung) Refinanzierungsstrategien als bisher verfolgt werden, um die die Einschränkungen, die sich aus der aktuellen allgemeinen Situation der Finanzmärkte ergeben.
