Die allgemeineren Aspekte der Wirtschafts- und Finanzkrise, die das Land erfasst, und der Bedarf an neuem Kapital, das von vielen großen italienischen Banken von den europäischen Behörden für mehr Systemstabilität gefordert wird, treten in den Hintergrund die kritischen Themen, die auch einen großen Teil des Kleinbankensystems, bestehend aus CCBs, kleinen Genossenschaftsbanken, Aktienbanken, einschließlich der konzernfremden Sparkassen, betreffen. Für viele von ihnen hat die Situation die im jahrelangen Wachstum entstandenen Ungleichgewichte in den zwischengeschalteten Volumina und Betriebsstrukturen (Filialen und Mitarbeiter) offenbart, die im Vergleich zum Potenzial der lokalen Referenzmärkte zu groß sind. Hinzu kommen Governance-Mängel wie Interessenkonflikte, Verschwendung, Größenpolitik, von der „Praxis des Alleinherrschens“ inspiriertes Verhalten, zu langsamer Generationenwechsel, unzureichende Kontrollen, Konzentration von Risiken, insbesondere im Immobiliensektor. Selbst die Aufsichtsbehörden haben die Sanktionsaktionen, die hauptsächlich Organisations- und Kontrollmängel betreffen, viel zahlreicher und schwerer als in der Vergangenheit verhängt, wobei sie implizit anerkennen, dass die Funktionsstörungen nicht alle Folgen der Krise sind.
Welche strategischen Management-Hebel stehen zur Verfügung? Sind sie von einzelnen Bankunternehmen autonom steuerbar oder müssen wir uns Gedanken machen, wie das Bankgeschäft in Bezug auf Geschäftsmodelle und Betriebsprozesse tiefgreifend erneuert werden kann? Gibt es Akteure, die beim Neustart des Kleinbankensystems eine Rolle spielen können? Die Antworten auf die oben genannten kritischen Fragen sind zu richten an:
A) Förderung neuer Dienstleistungen zur Befriedigung der breiteren und vielfältigeren Bedürfnisse der typischen Kunden lokaler Banken, beispielsweise mit einer direkteren Präsenz bei Zahlungsdiensten, für die sich auch aufgrund jüngster staatlicher Eingriffe in die Rückverfolgbarkeit von Bargeld interessante Perspektiven eröffnen, die sich auf Effizienz und Sicherheit von Transaktionen konzentrieren;
B) Prozessinnovationen einführen, selbst die routinemäßigsten vollständig automatisieren, mit Auswirkungen auf die Produktivität der verwendeten Faktoren: Ein Beispiel ist die Einführung digitalisierter Prozesse zur vollständigen Eliminierung von Papier als physischer Träger für Verwaltungsdokumente (denken Sie an die Auswirkungen auf Verträge und die unzähligen Vorgänge am Schalter, einschließlich der Archivierung).
C) eine entschiedenere Haltung gegenüber dem Outsourcing einnehmen, das derzeit die einzige Organisationsform ist, um die typischen Aktivitäten einer kleinen Bank durchzuführenSetzen auf eine funktionsfähige, sichere und mittelfristig updatefähige Maschine (Management von ICT-Services integriert mit Backoffice-Managementprozessen, basierend auf hoher Zuverlässigkeit und hoher IT-Sicherheit); Outsourcer können auch mit Schulungen, internen Audits, Unternehmensberatung betraut werden;
D) Aufbau eines Modells der territorialen Aufsicht durch ein Netzwerk, das bereit ist, sich mit den entstehenden Unternehmensnetzwerken zu befassen, möglicherweise auch durch die Förderung der Gründung neuer Betreiber wie Zahlungsinstitute, EMI, Mikrokreditunternehmen, Treuhandgesellschaften, lokale Bad Banks, geschlossene Fonds).
Jedes dieser Interventionsfelder erfordert in jedem Fall teils komplexere, teils leicht anwendbare Maßnahmen mit Schnelligkeit und Entschlossenheit anzugehen, auch durch Anregung einer neuen Corporate Governance.
All dies impliziert die Ausarbeitung einer neuen strategischen Vision, auch im Hinblick auf optimale Dimensionen der territorialen Konfiguration der kleinen Bank, die in der regionalen Dimension identifiziert werden könnten, mit wahrnehmbaren Größen- und Verbundvorteilen. Aus den Beziehungen zwischen Bankennetzwerken und Unternehmensnetzwerken können sich schließlich mittelfristig neue Wege der Kundenbeziehung ergeben. Und da werden sich auch die Unternehmensnetzwerke zu Prozessinnovationen verpflichten müssen und auf fortschrittlichere Infrastrukturen als die heutigen zurückgreifen müssen (IT, Unternehmensberatung, Personalschulung usw.), werden die Outsourcer nicht nur die unverzichtbaren Manager der Betriebsmaschine der kleinen Bank sein, sondern sie könnten auch Manager werden des kleinen und mittleren Bankgeschäfts. Diese Betreiber werden eine immer wichtigere Rolle bei der Erneuerung des lokalen Geschäftsmodells im Vergleich zu dem, wie wir es bisher kennen, spielen, Nicht ohne sich daran zu erinnern, dass Entschlossenheit und Mut unverzichtbare Zutaten für jede Veränderung sind, insbesondere wenn die Folgen einer Krise wie der, die wir durchmachen, sich abzeichnen.
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