Das Unbehagen von Alitalia steht heutzutage wieder im Rampenlicht, aber um es vollständig zu verstehen, lohnt es sich, sich auf die letzten zwanzig Jahre des Unternehmens zu konzentrieren, und zwar auf die sogenannten zwanzig Jahre von Alitalia. Aber warum erst in den letzten zwanzig Jahren? Schließlich ist die Geschichte des Unternehmens viel länger und es würde ausreichen, durch die Abfolge der betriebswirtschaftlichen "Umkehrungen", der wirtschaftlichen Ergebnisse und der von IRI in den 70er und 80er Jahren durchgeführten Kapitalinterventionen zu scrollen, um das Interessante zu erkennen Die Geschichte vom „Lehrer des Lebens“ wäre viel länger. Aber die Monopolstellung auf dem heimischen Markt, die verbindlichere Regulierung des Welthimmels und die weniger strenge europäische Gesetzgebung in Sachen Wettbewerbsschutz und staatliche Beihilfen erlaubten in jenen Jahren ein, wenn nicht weniger umstrittenes, zumindest weniger dramatisches Management die Ineffizienzen des Unternehmens und die strukturellen Schwächen des italienischen Verkehrssystems.
Und dann fehlt es den „Geschichten von Alitalia von den Anfängen bis heute“ nicht an Autoren (wie immer mehr oder weniger tiefgründig in der Analyse). Vielleicht lohnt es sich also nicht, viel weiter zurückzugehen als 1997, mehr oder weniger das Jahr, in dem die Probleme für die sogenannte nationale Fluggesellschaft ernster wurden und sogar explodierten, als sie (genau im Frühjahr '97) endlich eintrat die vollständige Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs erzwingen; ein "historisches" Ereignis für die gesamte Branche, auf das Italien natürlich sensationell unvorbereitet war.
Unvorbereitet, weil kulturell nicht in der Lage, mit unmissverständlicher und beständiger Entschlossenheit die grundlegenden Knoten der „Alitalia-Frage“ zu lösen, scheinbar unentwirrbar miteinander verwoben: zu groß für einen regionalen und zu klein für einen internationalen Akteur auf der Ebene überbewerteter nationaler Ambitionen ein wettbewerbsintensives und inzwischen weitgehend dereguliertes Umfeld, das sich auf einen relativ schwachen Markt für High-Yield-Verkehr konzentriert, strukturell fragmentiert und – aufgrund der Art seiner Ziele – dem aggressiven Wettbewerb der Billigfluggesellschaften Alitalia ausgesetzt ist, zumindest bis zu seiner kürzlich erfolgten Privatisierung (knapp die Hälfte der fraglichen "zwanzig Jahre"), hätte einen Aktionär gebraucht, der seinen Job ständig und mit der nötigen Entschlossenheit machen wollte.
Und stattdessen drückte sich sein „feierlicher“ öffentlicher Anteilseigner (wir erinnern uns, dass die Kontrolle über Alitalia im Jahr 2000 von IRI an das Finanzministerium übergegangen war) in Urkunden aus – leider! ihrer Natur nach – eine doppelte und ewig unsichere Seele (wir nennen sie nach Carlo Alberto den Italo-Hamlet): einerseits eine „technische Seele“, die nicht umhin konnte, klar zu sehen, was zu tun war (schließlich Die Diagnosen waren relativ einfach, und die verschiedenen Top-Manager, die in dieser Zeit aufeinander folgten, einige sogar aus den Vereinigten Staaten kamen und jetzt in Positionen von großer Bedeutung im Luftverkehrssektor zurückgekehrt sind, waren sich im Wesentlichen einig über die " Rezept" ); auf der anderen "eine politische Seele", die aus (kurzsichtigen) sozialen Gründen, lokalen Bequemlichkeiten oder (verrückten) patriotischen Launen Angst hatte, das zu tun, was getan werden musste.
Tatsache ist jedoch, dass diese Art von hamletischer Schizophrenie zwei verheerende Auswirkungen hatte; Erster Effekt: Es verhinderte die Ausführung der Pläne, die der Aktionär Italo Amleto beantragte und feierlich genehmigte. Die Werkzeuge, die klassischen dieser Situationen: endlose Dreiecksverhandlungen (Unternehmen-Gewerkschaften-Regierung), Nichterfüllung der Verpflichtungen, die die Regierung selbst bei der Genehmigung des Plans eingegangen ist (zuallererst in Bezug auf die für die Verwaltung erforderlichen sozialen Sicherheitsnetze der Pläne), „Einladung“ an das Management, diese oder jene Maßnahme einzufrieren, die ihrer Natur nach die operative Zusammenarbeit der Regierung erforderte (und daher sozusagen „Einladungen“) usw. usw. Diese Teile der Umstrukturierung Plan kaum verwirklicht werden konnten, der nicht die formelle Mitwirkung des Willens der Regierung erforderte: die gesunde Reduzierung des Umfangs der Gruppe (Verkauf der Charter, des Reisebüros, des übergroßen Hauptsitzes, Verkauf von Nebenaktivitäten oder die Auslagerung von Nebenleistungen etc. ).
Aber es konnte nicht ausreichen, die Folgen zu vermeiden, die in diesen Situationen auch die klassischen sind: Am Ende musste der Aktionär natürlich die erforderlichen Ressourcen anteilig zur Verfügung stellen, um die zwangsläufig entstehenden Verluste zu decken Zwangslähmung des Unternehmens in Bezug auf die Schlüsselthemen seiner Umstrukturierung, sondern auch - und das sollte nicht vergessen werden, wie es in der Zeit, über die wir sprechen, leider oft vorkommt - die außerordentlichen negativen Widrigkeiten des Marktes (denken wir hier daran, dass zwischen 2000 und 2007 verzeichnete der von der IATA weltweit untersuchte Luftverkehrsmarkt Nettoverluste von fast 18 Milliarden US-Dollar, von denen sich 37 Milliarden auf den Zeitraum 2001-04 konzentrierten, als der Luftverkehr die tiefste und langwierigste Krise seiner Geschichte erlebte Ereignisse um die Twin Towers vom 11. September 2001 und den anschließenden zweiten Golfkrieg).
Der zweite Effekt: Der Hamlet-ähnliche Aktionär hat die Politik der Allianzen, die inzwischen im Kontext einer Branche (der des Lufttransports von Full Service Carriern) lebenswichtig geworden ist, stark beeinflusst und – wie wir gleich sehen werden – sogar kompromittiert. geprägt von großem Wettbewerb und der Notwendigkeit einer dimensionalen Konsolidierung auf transnationaler und sogar globaler Ebene (denken wir hier daran, dass zwischen 1997 und 2000 die drei großen globalen Allianzen ins Leben gerufen wurden – Star, OneWorld und Skyteam – die heute zusammenführen, aus verschiedenen Gründen hundert Unternehmen auf der ganzen Welt). So endete im Jahr 2000 die Allianz mit KLM (Gründe: Nichtfortschritt des Privatisierungsverfahrens, das eine der Voraussetzungen der Allianz war; Regulierung des Luftverkehrs auf dem Knotenpunkt Linate Malpensa, die nicht den getroffenen Vereinbarungen entspricht). Damit sei die Übernahme der Fusion mit AF-KLM im Dezember 2003 „sprunghaft“ erfolgt; auch in diesem Fall hatte der italienische Hamlet das Bedürfnis nach einer sorgfältigen szenischen „Simulation“, als Beweis seiner Qualen: der Erlass des Präsidenten des Ministerrates
notwendig, um die Privatisierung-Fusions-Koppelung in Gang zu bringen, wurde sie nach schmerzhafter Schwangerschaft im November 2013 tatsächlich von der Regierung genehmigt. Und die Sache wurde von allen - zuerst Alitalia, aber auch von Air France und KLM - als die entscheidende und lang erwartete Wende gefeiert Punkt , aber…..; Als jedoch die obligatorische, aber unverbindliche Stellungnahme des Parlaments eingeholt wurde, scheiterte die Entschlossenheit der Regierung, und um den italienischen Charakter des Unternehmens zu verteidigen, scheiterte das Dekret des Premierministers praktisch.
Mit dem „Italianness of Alitalia“ lugte also – und wir sind fast am Ende der Zeit der öffentlichen Kontrolle von Alitalia – das „neue und alte“ Thema hervor, das im Wesentlichen die erste „Schlussszene“ von Alitalia auslöste Die Geschichte der „alten“ Alitalia: Nach einer weiteren Runde Managerwalzer sind wir hier mit einem Ad-acta-Präsidenten, der (endlich!) die begehrte Privatisierung verwaltet. Nun gut: Das Verfahren ist abgeschlossen, das Unternehmen wird mit Hilfe von Beratern beauftragt, sich selbst zu verkaufen, nach der Due Diligence liegt ein verbindliches Angebot von AirFrance-KLM vor, ein Kaufvertrag wird unterzeichnet, aber….; aber der Italo-Hamlet taucht wieder auf, diesmal mit dem Aufschrei "Den Franzosen zu geben ist wie wegwerfen", und die Gewerkschaften werfen ihr Brenno-Schwert auf den Tisch: Bring Alitalia Servizi zurück zu Alitalia (Alitalia Servizi war die Abspaltung gegründet im November 2005, um nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivitäten abzuspalten), den Einstieg von Fintecna in die Hauptstadt von Alitalia zu planen, die "Entwicklung" neu zu planen. Ergebnis: AirFrance-KLM steht vom Tisch auf, der Präsident von Alitalia tritt zurück, AirFrance-KLM zieht sich formell zurück und nach kurzer Orientierungslosigkeit startet die Operation „Captains Brave“.
Der Rest des zweiten Teils der zur Diskussion stehenden zwanzig Jahre ist eine Neuigkeit: Außergewöhnliche Maßnahmen mit ungewöhnlichen Kosten für die Gemeinschaft unterstützen den Blitzbetrieb von Alitalia, eine neue "Überbrückungsfinanzierung", um den geordneten Übergang in die neue Welt zu ermöglichen, ein Unternehmen konzipiert nach Maßgabe der neuen Anteilseigner von der „alten“ Alitalia abgespalten und an das von Berlusconi „geförderte“ Konsortium verkauft wird, die Kartellvorschriften ausgesetzt werden, um die Fusion mit AirOne (zweiter italienischer Carrier) zu ermöglichen und zwei getrennte Geschichten zu beginnen: auf der einerseits die traurige außerordentliche Verwaltung dessen, was nicht an die neuen Aktionäre weitergegeben wurde; und andererseits der hoffnungsvolle Start von New Alitalia.
Na ja, hätte man sagen können: Endlich ist Alitalia privat geworden, ganz italienisch geblieben, hat Aktionäre gefunden, die ihren Job gut zu machen wissen. Leider wissen wir sehr gut, wie der Prozess verlief: Die neuen Aktionäre der neuen Alitalia, die einige Verluste gesammelt hatten, gaben auf, Ethiad trat ein (49 %, um die Rechte als europäisches Unternehmen zu wahren ... und vielleicht die berühmte „Italianness“), die Verluste gingen weiter (ein paar weitere Milliarden Euro wurden zwischen 2012 und 2016 falsch gezählt), obwohl – und das ist die besorgniserregendste Tatsache und etwas anders als in der Vergangenheit – der von der IATA untersuchte Markt im gleichen Zeitraum gebracht hat nach Hause enorme Gewinne (einhundert Milliarden $!). Und jetzt fragen wir uns wieder, wie wir da rauskommen.
Wenn wir uns für diesen Überblick über zwanzig Jahre Alitaliano einige abschließende Fragen stellen wollten, könnten wir uns vielleicht fragen: Sind alle Manager, die an der Spitze der alten und neuen Alitalia aufeinander folgten, Dummköpfe? Alles inkompetente, erprobte Bojaren und Bojaren, angesehene private, nationale und internationale Manager? Oder gibt es etwas, mit dem wir uns nie wirklich befassen wollten? Zum Beispiel die tatsächliche Größe unseres Marktes für Full-Service-Betreiber, die kritische Masse unserer Größe, das Ziel Italien, das wie geschaffen für Low-Cost-Verkehr zu sein scheint (viele Flughäfen, ertragsschwacher Inbound-Verkehr), die strategische Isolation im europäischen Kontext, die müssen gerade in diesem Zusammenhang operative „Synergien“ gesucht werden? Es ist Zeit, darüber nachzudenken und die Augen zu öffnen.
