Die Wahl der Pearson
Pearson, der umsatzstärkste Verleger der Welt, hat die Familienjuwelen in den letzten zwei Jahren verkauft. Tatsächlich verkaufte es mit gutem Gewinn seine Anteile an der Financial Times (an die Japaner von Nikkei), an Economist (an die Familie Agnelli), an Penguin Random House (an die Deutschen von Bertelsmann) und an der Mauer Street English Institute (an ein chinesisches Private-Equity-Unternehmen). Der ehemalige CEO von Pearson, die Texanerin Marjorie Scardino, hatte erklärt, dass sie, um diese Juwelen loszuwerden, "über seine Leiche gehen" müssten. Warum hat sich dann John Fallon, Scardinos Nachfolger seit 2013, entschieden, diese Juwelen des großen Journalismus und Buchverlags loszuwerden? Er tat dies, um Geld zu sammeln, um die Ressourcen zu finden, um Pearsons Geschäft auf Bildungsveröffentlichungen zu konzentrieren.
In diesem Zusammenhang erklärte Fallon: „Pearson kann nicht nach Bedarf in zwei Sektoren investieren, die einem tiefgreifenden Wandel unterliegen, wie Information und Bildung, er muss wählen, auf welchen er sich konzentrieren möchte.“ Und Pearson hat sich für die Schule entschieden, weil die Schule mit dem Aufkommen digitaler Technologien zum Territorium eines riesigen globalen Geschäfts wird, in das auch die BRICS mit ihren 3 Milliarden Einwohnern und ihrer bildungshungrigen jungen Generation massiv einsteigen werden. Dann wird es Afrika mit seinen Milliarden Seelen geben.
Vorerst zeigt diese Wahl jedoch, wie schwierig der Weg des Londoner Konzerns ist, der 2017 nach fünf Gewinnwarnungen in Folge einen Rekordverlust verbuchte und einen Personalabbau von 3000 Einheiten ankündigte. Das Lehrbuchgeschäft in den USA, dem größten Markt, der 2016 % der Einnahmen von Pearson ausmacht, ging im letzten Quartal 40 um 30 % zurück, bevor es sich 2017 einpendelte, um dem Management und den Aktionären etwas Luft zum Atmen zu geben. Wie Fallon erklärte, verzichten Studenten und Familien auf den Kauf von Lehrbüchern zugunsten günstigerer Alternativen wie Miete, Verleih oder Fälschung. Darüber hinaus gehen die Neuanmeldungen an Hochschulen zurück, was beweist, dass selbst traditionelle Bildungsmodelle und -institutionen einem tiefgreifenden Umbruch unterzogen werden.
Es ist nicht so, dass Pearson tatenlos zusehen würde: Seit 2010 hat es 2,8 Milliarden US-Dollar an Übernahmen getätigt, eine Investition, die dem Wert der oben genannten Veräußerungen entspricht. Als Ganzes genommen. Diese Zukäufe brachten jedoch kurzfristig nicht die gewünschten Ergebnisse, so dass Fallon den Aktionären versprechen musste, dieser Kaufwut ein Ende zu bereiten, um sich auf die interne Entwicklung neuer Produkte und digitaler Lösungen zu konzentrieren. Es ist nicht so, dass es Pearson an gutem Willen und Planungsgeschick mangelt, es ist so, dass das Schulgeschäft im Vergleich zu vor nur 10 Jahren, als das Lehrbuch König war und die Industrie ein stagnierender See war, furchtbar kompliziert geworden ist.
Eine furchtbar komplizierte Angelegenheit
Jetzt, wo das Schulbuch als adäquates Lehrmittel und auch wegen seiner Belastung in Frage gestellt wird, wird nach einer gangbaren Alternative gesucht, die alle in den neuen digitalen Technologien sehen, aber niemand weiß, wie man ein alternatives Modell aufzeigt. Das Szenario wird auch durch andere Faktoren kompliziert, die aktiviert werden, wenn der Status quo in der Schule berührt wird. Strategische Entscheidungen und Investitionen in Bildung werden nicht nur von Inhalts- und Dienstleistungsproduzenten und -konsumenten bestimmt, wie in vielen anderen Mediensektoren mit starkem Entwicklungspotenzial, sondern auch von Regierungen mit der damit einhergehenden Volatilität, Familien, einem sehr unberechenbaren Wirtschaftssubjekt, und ein kollektiver Intellektueller wie das stark gewerkschaftlich organisierte und veränderungsresistente Lehrpersonal.
Bisher bestand die Strategie großer Schulverlage mit kleinen Schwerpunktunterschieden darin, das Schulbuch in seiner klassischen Form, wenn auch mit den notwendigen Überarbeitungen (online erweitertes Buch, begleitende digitale Produkte, Apps etc.) zu führen und weiterzuentwickeln ehrgeizige Plattformen für die Verwaltung eines digitalen Klassenzimmers, in denen Betreiber die pädagogischen, Beziehungs- und sogar Management-Tools finden könnten, um mit Schülern, Familien und höheren Bildungseinrichtungen in Kontakt zu treten.
Was passiert ist, ist, dass der Kauf des klassischen Lehrbuchs aufgrund seiner als exorbitant empfundenen Kosten eine irreversible Erosion erfährt. Plattformen ihrerseits haben sich als schmerzhafte Ressourcenverschwendung und auch als deprimierendes Versagen in Bezug auf die erforderlichen Erwartungen und das erforderliche Engagement erwiesen. Nach dem, was wir bisher gesehen haben, werden diese Plattformen kaum genutzt und auch wenig an sich: Sie sind sehr oft mit Logiken gebaut, die weit von denen entfernt sind, an die digitale Benutzer von den nativen sozialen Plattformen des Internets gewöhnt sind. Das Problem ist, dass nicht der Nutzer im Mittelpunkt steht, sondern die Förderung des Verlagsgeschäfts. So kommst du nirgendwo hin. Darüber hinaus sind sie schwer zu navigieren, sie sind unnötig komplex, es fehlt ihnen an sozialen Aktivitäten, es gibt Zugangs- und Sharing-Barrieren, die die bereitwilligsten Benutzer ungeduldig machen. Darüber hinaus ist es nicht einfach, Schulen, von denen viele öffentlich kontrolliert werden, davon zu überzeugen, sich an eine Plattform zu binden, die einer privaten Verlagsgruppe gehört.
Während es in anderen Sektoren eine Blütezeit von Start-ups, Initiativen und Ideen gab, die beträchtliches Kapital für die Entwicklung aufgebracht haben, ist in den Schulen sehr wenig zu sehen. Die großen Internetkonzerne, die diesen Sektor bei der Entwicklung ihres Geschäfts sehr schätzen, haben sich zurückgehalten, während keine der neuen Initiativen, abgesehen vielleicht von dem außergewöhnlichen und unvollkommenen Phänomen MOOCS, einen Entwicklungsstand erreicht hat, der sein kann als Referenz für ein mögliches neues Geschäftsmodell genommen. Und letzteres ist der zentrale Punkt der ganzen Frage. Und hier kommt Cengage ins Spiel, die drittgrößte Schulgruppe in den Vereinigten Staaten nach Pearson und McGraw-Hill Education. Mit einer mutigen Entscheidung hat sich der Bostoner Konzern entschieden, sein digitales Geschäftsmodell auf Streaming umzustellen.
Einrasten Lernen und die Herausforderung des Streamings
Cengage, mit Einnahmen von 1,5 Milliarden US-Dollar, von denen die Hälfte digital ist, arbeitet aufgrund von Einbrüchen bei den Schulbuchverkäufen in allen seinen Märkten mit Verlust. Vor allem die Kosten des Lehrbuchs, gepaart mit steigenden Studiengebühren und der wachsenden Verschuldung der Universitätsstudenten, sind die Hauptursache dieser Krise. Es ist nicht so, dass neue Technologien diesen Sektor angegriffen haben, wie es in anderen Bereichen geschehen ist. Alle Statistiken zeigen uns, dass Studenten immer noch lieber mit Büchern lernen, als sich auf ihre digitalen Ersatzgeräte zu verlassen. Ist das beim Direktkauf empfehlenswerter Bücher lieber auf Mischformen zurückgreifen. Der Kauf wird mit anderen, weniger kostspieligen Konsumformen wie dem Mieten, Verleihen oder dem Herunterladen nicht autorisierter Kopien von Peer-to-Peer-Sites kombiniert. In den Vereinigten Staaten erklären 78 % der befragten Studenten im Rahmen einer von der National Association of College Stores (NACS) in Auftrag gegebenen Studie, dass sie auf alternative Kaufformen zurückgreifen, um einen Teil ihrer Studientexte zu erhalten, selbst wenn a gut 86 % erklären, sie weiterhin zu kaufen.
Hier hat sich das Management von Cengage entschlossen, das Thema bei den Hörnern anzugehen und setzt auf eine bei jungen Leuten sehr beliebte Lösung, das Streaming. Für 119 $ pro Semester können Sie den Zugriff auf alle vom Verlag produzierten Lehrmaterialien abonnieren. Es gibt 99 E-Books, die 20 Unterrichtsbereiche abdecken. Cengage hat angekündigt, dass bis 675 mehr als 2020 % seiner Veröffentlichungen auf seiner Streaming-Plattform erscheinen werden. Es kostet weniger als 90 US-Dollar im Monat, eine ganze Bibliothek zu konsultieren und nicht nur einen großen Teil davon, wie es bisher beim Lehrbuch-Streaming der Fall war, das auch von Pearson praktiziert wird. Ähnliche Erfahrungen gibt es in Großbritannien, wo eine Plattform namens Perlego 20 Lehrbücher und Publikationen von Verlagen wie Pearson, Bloomsbury und Oxford University Press für 160 Euro im Monat zur Verfügung stellt. Anders als die Lösung von Cengage handelt es sich hier um Mehrmarkentexte.
Vor- und Nachteile der Wahl Einrasten Lernen
Auf jeden Fall ist Cengages Vorschlag sehr interessant und auch vorteilhaft, da laut NACS ein Student im Jahr 2016-2017 durchschnittlich 579 Dollar ausgegeben hat, um die Texte zu bekommen, die er braucht. Auch laut NACS beträgt der Durchschnittspreis eines neuen Lehrbuchs in den Vereinigten Staaten 80 $ und 51 $, wenn es gebraucht wird. Bereits der Kauf von zwei Büchern deckt fast die Kosten des Cengage-Streaming-Abonnements.
Michael Hansen, CEO von Cengage, kommentierte die Wahl des Streamings als mögliches effektives Geschäftsmodell mit diesen Worten: „Je mehr Professoren Cengages Material übernehmen, desto mehr werden sie ihre Studenten retten. Letztere und die Schulen haben deutlich gemacht, dass Convenience ihr größtes Anliegen und ihr wichtigster Antrieb ist.“
Es gibt viele Fragen zu diesem an sich wirkungsvollen, aber nicht einfach umzusetzenden und zu bejahenden Geschäftsmodell. Die erste davon betrifft die Möglichkeit, eine proprietäre Plattform mit einer einzigen Marke zu etablieren. Die empfohlenen und angenommenen Bücher werden von einer Vielzahl von Verlagen veröffentlicht, und es ist schwer vorstellbar, wie der Lehrer einen Schüler akzeptieren könnte, der sich mit anderem als dem empfohlenen Material befasst. Dieses Grundprinzip der Lehre muss hinterfragt werden, um den Studierenden die Möglichkeit zu lassen, an den Materialien ihrer Wahl zu studieren. Vielleicht können wir es schneller erreichen, als Sie denken, aber in der Zwischenzeit ist es eine beträchtliche Hürde.
Mit der Entscheidung von Disney, Netflix den Stecker zu ziehen und zu einer proprietären Plattform überzugehen, wie es HBONow bereits ist, ist das ganze Streaming-Ding in eine neue unsichere Entwicklungsphase eingetreten, aber es ist sicher, dass dies das Geschäftsmodell der Zukunft für Inhalte sein wird .
Wahrscheinlich wird es auch der Schulverlag sein. Mögen die unnötig komplizierten proprietären Plattformen großer Verlagsgruppen für immer in Frieden ruhen. Die Zukunft ist geebnet mit E-Books, Streaming, Moocs-Apps und Open-Source-Software für die relationale und administrative Verwaltung von Schulen.
