Pada akhir tahun delapan puluhan dan awal tahun sembilan puluhan, Fiat juga mulai berinvestasi penuh dalam komponen organisasional, teknologi, dan relasionalnya melalui perubahan yang berasal dari globalisasi persaingan dan, akibatnya, didorong untuk menemukan kembali logikanya hingga saat itu. paradigma produksi massal.
Secara khusus, konteks Eropa di mana industri otomotif beroperasi dicirikan oleh daya saing yang semakin besar antara perusahaan manufaktur, dengan hilangnya kuota untuk mobil Jepang dan Korea, dan oleh pasar yang kompleksitasnya sekarang ditentukan oleh pelanggan yang semakin berkembang. dan menuntut.
Semua pabrikan besar Eropa harus terlibat dalam pengembangan proyek evolusi strategis mereka sendiri, salah satu dalil mendasar yang diwakili oleh fakta bahwa produk berteknologi maju, kompetitif dalam biaya dan ditempatkan pada standar kualitas yang sangat baik, mensyaratkan proses mutakhir. teknologi, penerapan sistem logistik industri yang paling canggih dan pemanfaatan pabrik yang tinggi.
Selain itu, tujuan ini tidak dapat mengabaikan intervensi inovasi dan rasionalisasi struktur produksi; alasan yang, produsen besar merasa nyaman untuk mengalokasikan sebagian dari kapasitas produksi mereka di luar perbatasan domestik atas dasar keuntungan yang tidak diragukan lagi dalam hal insentif keuangan untuk investasi, pengendalian biaya tenaga kerja, penggunaan yang lebih besar dari tanaman dan kehadiran sebagai pembangun di pasar dalam ekspansi progresif, seperti di Spanyol, Portugal atau di negara-negara bekas komunis.
Fiat juga mengevaluasi pada saat itu, mengingat opsi alokasi yang tersedia, kesempatan untuk memulai produksi model barunya, yang akan menjadi Punto, di pabrik baru yang mungkin berlokasi di Portugal, mengingat kondisi kompetitif yang ditawarkan negara tersebut dalam hal insentif ekonomi dan keuangan dan lebih dari setengah biaya tenaga kerja.
Setelah perdebatan internal yang erat dan di tingkat serikat pekerja, Fiat akhirnya percaya dapat mendukung pilihan nasional, dengan asumsi bahwa hal itu konsisten dengan tujuan penting daya saing, dengan referensi khusus pada fleksibilitas kinerja kerja dan intensif. penggunaan tumbuhan.
Fiat lahir di selatan Melfi dan mulai berproduksi dengan Punto dan Ypsilon pada bulan-bulan pertama tahun 1994, dengan kapasitas terpasang 1800 mobil per hari dan dengan tenaga kerja yang beroperasi penuh sekitar 7000.
Melfi menjadi pabrik mobil pertama, setidaknya di Eropa, dengan penggunaan penuh pabrik selama 24 jam sehari selama enam hari seminggu, termasuk hari Sabtu, dengan aktivitas kerja diartikulasikan dalam tiga shift rotasi struktural dengan periode istirahat geser berdasarkan multimingguan di tingkat individu dua minggu berturut-turut 48 jam dan yang ketiga 24 jam, sehingga menjamin waktu kerja kontrak rata-rata 40 jam.
Pemeliharaan sistem yang sangat otomatis kemudian selalu diatur dalam tiga shift struktural 8 jam secara bergiliran tetapi selama tujuh hari seminggu, untuk juga memungkinkan pemeliharaan luar biasa saat proses dihentikan.
Peningkatan kapasitas produksi terpasang Melfi (sekitar 600.000 mobil/tahun) juga menyebabkan rasionalisasi dan reorganisasi yang tak terelakkan dari pabrik-pabrik usang di Utara: dalam waktu beberapa tahun, pabrik-pabrik di Chivasso, Arese dan Rivalta dinonaktifkan. .
Dengan pabrik Melfi, yang muncul dari "lapangan hijau", Fiat meninggalkan model "produksi massal" Fordist Amerika (yang telah menggerakkan negara) untuk beralih ke model "produksi ramping" Jepang, yang ditandai dengan tujuan kesesuaian mutlak dari produk yang diproduksi dengan keinginan yang diungkapkan oleh pasar, kualitas total dari proses produksi yang dipertimbangkan secara keseluruhan, fleksibilitas ekstrim dan ketepatan waktu dalam menanggapi variasi pasar dan inovasi teknologi.
Fiat menolak model "produksi ramping" dalam visinya tentang "Pabrik Terpadu", yaitu model sosio-teknis yang tidak hanya melibatkan elemen internal (organisasi, produksi, logistik, dll.) perusahaan, tetapi juga elemen eksternal di dalamnya. , seperti hubungan sosial dan serikat pekerja atau sistem pemasok/pelanggan.
Di distrik Melfi, misalnya, dibangun 18 pabrik satelit dengan total tenaga kerja sekitar tiga ribu pekerja dengan tugas memasok jalur pemrosesan tepat waktu.
Salah satu elemen penentu untuk masuk ke dalam logika model organisasi baru adalah memobilisasi proaktivitas pekerja, penghapusan pembagian tradisional antara mereka yang berpikir dan mereka yang mengeksekusi, dengan konsekuensi pemborosan pengetahuan pekerja yang bisa tidak dikumpulkan atau distimulasi oleh model organisasi sebelumnya.
Unsur penting lain yang mencirikan logika Pabrik Terpadu adalah "proses pengambilan keputusan": perilaku sebelumnya yang dikaitkan dengan organisasi kerja Taylorist yang dibayangkan membawa masalah operasional dari bawah ke atas sepanjang hierarki organisasi.
Dalam model baru, logikanya hampir kebalikannya: masalah harus diselesaikan dari mana asalnya dan oleh mereka yang telah melihatnya muncul dan memiliki keahlian untuk menyelesaikannya.
Informalitas dan debirokratisasi hirarkis memanifestasikan dirinya khususnya pada saat-saat penting dalam proses produksi: ketika pekerja menemukan anomali dalam proses yang tidak memenuhi standar kualitas yang diharapkan, dia berwenang untuk menghentikan jalur dan menyalakan lampu alarm. panel yang disebut "Andon" (dari bahasa Jepang "lentera") yang menginformasikan manajemen dan operator pemeliharaan untuk intervensi segera.
Oleh karena itu, keterlibatan-motivasi dan pengambilan keputusan-pendelegasian operasional adalah poin kunci dari Pabrik Terintegrasi.
Implementasi model organisasi yang belum pernah terjadi sebelumnya membutuhkan, pada awalnya dan untuk periode tertentu, pekerjaan pelatihan dan komunikasi yang kuat, tidak hanya pada "pengetahuan teknologi" tetapi terutama pada orientasi terhadap proses kerja, pada metode pencegahan daripada intervensi perbaikan. , kerja tim dan interoperabilitas.
Dalam hal budaya perusahaan, perilaku organisasi, dan oleh karena itu pelatihan dan komunikasi internal, kasus Melfi pada saat itu berbeda dari semua perusahaan lain, justru karena asal usulnya yang berbeda. Bahkan sebelum dimulainya produksi pada tahun 1994, selama sekitar dua tahun di Turin di sekolah perusahaan saat itu (ISVORFIAT), seribu "perintis" (manajer, ahli teknologi, pekerja kantoran, dan pekerja) dilatih dengan tugas memulai semua mekanisme operasional selanjutnya. pendirian.
Itu adalah pengalaman unik, salah satu "kartu truf" yang menentukan untuk keberhasilan awal inisiatif yang dimulai dalam konteks sosial yang tidak dikondisikan oleh budaya industri yang terkonsolidasi, yang dapat membawa godaan untuk mengulangi skema dan perilaku yang dikenal secara tradisional. dan, di masa lalu, pemenang.
Kasus Melfi selama bertahun-tahun menjadi salah satu subjek favorit sosiologi dan literatur organisasi bisnis, tetapi selama bertahun-tahun dan pertumbuhan tenaga kerja yang berkelanjutan, antibodi yang diterima sistem untuk menghindari timbulnya hambatan hierarkis dan fungsional tradisional.
Sistem sosio-teknis yang dikandung pada awalnya mengalami krisis setelah sekitar sepuluh tahun justru sebagai akibat dari kesenjangan dan kesalahpahaman antara kelompok "pionir" yang erat dan termotivasi dan kaum muda yang kemudian memasuki pabrik, yang, setelah semangat awal untuk tempat kerja, mereka tidak menemukan dalam aktivitas kerja sehari-hari narasi yang dilakukan oleh para perintis itu sendiri.
Jadi, pada bulan April 2004, pabrik tersebut diblokir selama 21 hari, terpanjang dalam sejarah Fiat setelah 35 hari Mirafiori, dan tercatat dalam sejarah serikat pekerja sebagai "Musim Semi Melfi".
Pada kenyataannya, dorongan model Pabrik Terpadu telah habis, namun fondasi telah diletakkan untuk pengembangan, setelah beberapa tahun, Manufaktur Kelas Dunia.
