Peristiwa traumatis beberapa bulan terakhir, bersama dengan perubahan radikal yang telah terjadi dalam kehidupan perusahaan, dalam pekerjaan orang, dalam peran pemimpin, menyoroti urgensi untuk mengidentifikasi dan mengadopsi pendekatan baru untuk menjalankan perusahaan, baik publik maupun swasta, menuju tujuan yang terus berkembang dan semakin menantang.
Dalam kata pengantar untuk edisi Italia dari buku oleh Tim Wiegel, Mariacristina Galgano menggarisbawahi bagaimana teks menawarkan alat yang ampuh untuk para pemimpin perusahaan Italia. Alat itu disebut Patuhi, disempurnakan oleh Toyota dalam pengembangan proyek yang sangat kompleks: peluncuran Prius, model hybrid pertama di dunia otomotif.
Toyota berhasil mengembangkan mobil baru ini sehingga tersedia di pasar dalam separuh waktu yang biasanya dianggap perlu di sektor otomotif untuk peluncuran model baru. Dan ini dimungkinkan berkat Obeya.
Obeya secara radikal mengubah cara mendekati tujuan yang menantang, mengandalkan beberapa hal sederhana prinsip manajemen visual, beberapa praktik baik untuk mengelola informasi, mengadakan pertemuan, menjalankan peran pemimpin.
Prinsip-prinsip Obeya yang menginspirasi, yang berasal dari filosofi Lean, dapat ditemukan dalam berbagai pendekatan yang sangat populer saat ini, seperti Agile.
Namun, kenang Mariacristina Galgano, aspek inovatif dari buku ini terdiri dari translokasi prinsip-prinsip Obeya yang sangat kuat ke lingkup yang lebih luas, sehubungan dengan penerapan aslinya, membuatnya menjadi alat untuk membimbing manusia dan menciptakan pemimpin baru.
Dari metode inovatif untuk mengelola proyek yang kompleks hingga metode mendasar untuk menyelaraskan seluruh perusahaan menuju tujuan yang menantang, untuk menumbuhkan pemimpin baru, menghasilkan peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan dalam proses pencapaian tujuan.
Sebuah alat untuk «Pemimpin Pelayan» yang percaya pada nilai menghormati orang dan kerja tim, tetapi juga memahami betapa pentingnya menerapkan beberapa prinsip sederhana namun sangat diperlukan dengan keteguhan dan disiplin.
Tim Wiegel yakin bahwa tujuan yang ditetapkan hanya dapat dicapai dengan kepemimpinan yang terlibat, koheren, dan terstruktur yang berkomitmen untuk menumbuhkan anggota tim dan mengubah orang menjadi pasukan Peningkatan Berkesinambungan.
Secara harfiah dalam bahasa Jepang Obeya berarti "ruangan besar". Ini berfungsi sebagai titik pertemuan di mana para pemimpin dan tim operasional berinteraksi, secara terbuka, terlihat dan saling menghormati, sehingga realisasi strategi organisasi menjadi bagian dari aktivitas sehari-hari. Jika digunakan dengan benar, ini membantu menghilangkan hambatan khas dari pendekatan manajerial "tradisional", seperti kebijakan egosentris, prioritas yang tidak jelas, praktik manajerial yang tidak memadai, misalignment, kurangnya arahan untuk tim otonom.
Toyota mempraktikkan konsep Manajemen Visual untuk proyek Prius dengan berfokus pada cara memanfaatkannya cara terbaik untuk mengembangkan produk. Alat Obeya kemudian menjadi bagian integral dari sistem Toyota untuk semua proyek pengembangan kendaraan baru.
Toyota sangat berhasil dalam menciptakan cara kerja yang sistematis, menumbuhkan budaya Peningkatan Berkesinambungan, dan mendorong rasa hormat terhadap orang lain. Tumbuh perlahan tapi pasti, mereka berhasil menaklukkan industri otomotif setelah Perang Dunia II, menyalip pemain global utama seperti General Motors dan Volkswagen.
Saat ini konsep Obeya digunakan oleh organisasi di seluruh dunia, diadopsi dalam layanan kesehatan, industri, perbankan, dan publik. Metode yang digunakan baik di perusahaan multinasional besar maupun di perusahaan baru.
Kunci kesuksesan Obeya adalah satu representasi yang terlihat dan nyata dari sistem kepemimpinan, yang jika tidak akan menjadi tidak jelas. Satu-satunya cara untuk membuat ini berhasil adalah memastikan bahwa setiap aspek dari sistem organisasi diwakili oleh orang-orang yang mau mengamati, belajar, dan bertindak bersama. Bagi penulis, nilai sebenarnya dari Kepatuhan tercipta melalui perilaku dan pengambilan keputusan yang digunakan oleh tim.
Representasi visual Obeya hanyalah dukungan untuk kemampuan kognitif. Yang paling penting adalah bagaimana Anda bertindak berdasarkan informasi visual ini.
Apa yang ada di dinding Obeya adalah hasil dari apa yang bersedia dan mampu ditunjukkan oleh tim tentang pekerjaan mereka, baik kepada anggota tim maupun anggota organisasi lainnya.
Dalam Obeya, sistem yang dipahami oleh pimpinan secara visual diwakili oleh segala sesuatu yang ada di dinding.
Dalam arti tertentu, gambar di dinding adalah elemen dari sistem yang dapat «ditemukan» oleh tim.
Bagi Wiegel, untuk mengelola sistem organisasi seseorang, setiap elemen harus diwakili oleh seseorang yang memiliki tanggung jawab tertentu. Jadi saat Anda menyatukan potongan puzzle sebagai suatu sistem, masing-masing potongan tersebut harus diwakili oleh satu orang di dalam ruangan. Anda kemudian dengan jelas melihat bagaimana tanggung jawab dan keputusan satu orang di ruangan itu memengaruhi orang lain.
Ketidakjelasan tentang tanggung jawab kinerja dalam sistem itu dihapus dengan mengidentifikasi elemen-elemen sistem dan pemimpin yang mewakili dan bertanggung jawab dari setiap elemen.
Pemimpin harus terus bekerja pada pengembangan mereka sendiri, tetapi juga mendukung dan mendorong anggota tim mereka untuk melakukan hal yang sama.
Fujio Cho (Presiden Toyota) pernah berkata, "Kami membangun orang terlebih dahulu, baru kemudian kami membangun mobil."
Sebuah "konstruksi" yang harus berkesinambungan dan konstan agar benar-benar efektif. Dengan menghubungkan mentor dan peningkatan di semua tingkat organisasi, struktur pembelajaran dari bawah ke atas yang konsisten dan tata kelola strategis dari atas ke bawah muncul, dengan umpan balik yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam metode manajemen tradisional.
Namun pembelajaran seringkali bukan merupakan bagian dari budaya yang telah dikembangkan dan diajarkan untuk mencapai tujuan.
Management By Objectives (MBo) menyarankan pencapaian target, tetapi dalam hal ini pembelajaran cenderung melambat, karena tindakan pembelajaran tidak langsung dikaitkan dengan tujuan hasil perusahaan jangka pendek yang terukur.
Il Manajemen Berdasarkan Tujuan itu dianggap sebagai penyebab banyak masalah terus-menerus di dunia saat ini. Masalah tidak hanya karena pengejaran tujuan orang, tetapi juga bagaimana tujuan ini ditetapkan dan dikelola.
Belajar adalah sebaliknya tema sentral dari obya, yang berarti bahwa Management By Objectives diganti dengan Continuous Improvement of people dan proses. Manajemen tidak lagi harus fokus hanya pada hasil, melainkan melihat proses yang menciptakan hasil.
Di antara cendekiawan penting abad ke-XNUMX yang telah memengaruhi filosofi manajemen, Wiegel sangat diingat Peter Drucker dan W. Edwards Deming.
Drucker memperkenalkan MBO ke dunia manajemen. Sistem ini diadopsi secara luas dan bertanggung jawab atas cara kami melakukan akuntansi dan pelaporan dalam masyarakat "Barat" saat ini.
Gagasan di balik Mbo adalah bahwa seorang manajer dievaluasi berdasarkan hasil pekerjaannya, mengukur pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Deming memainkan peran penting dalam mempromosikan siklus Peningkatan Berkesinambungan di pembuat mobil Jepang pada XNUMX-an.
Menurut Deming, fokusnya harus pada proses yang mengarah pada pencapaian tujuan, dan setiap tujuan harus selalu diuji terhadap nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingan.
Sementara pesan Deming tampaknya tidak memiliki dampak yang signifikan dalam praktik manajemen Barat, hal itu sukses besar di Jepang.
Mempelajari Sistem Produksi Toyota – fondasi Lean – Anda akan menemukan referensi dan bukti kuat penerapan praktis dari visi Deming tentang Peningkatan Berkesinambungan.
Oleh karena itu, jika manajemen berdasarkan tujuan diindikasikan sebagai penyebab banyak masalah terus-menerus di dunia saat ini, kebutuhan, yang diungkapkan beberapa kali oleh penulis, untuk melihat metode Agile, Lean, DevOps, dan Obeya jelas muncul.
Beberapa kali Mariacristina Galgano menegaskan perlunya mempelajari pengertian Obeya dan betapa bermanfaatnya buku Tim Wiegel untuk tujuan ini. Nyatanya, dengan melihat sepintas saja panorama informasi populer - hadir di banyak publikasi dan online di web - orang mendapat kesan ada kesalahpahaman tertentu. Agile, misalnya, ditelusuri kembali ke bentuk pekerjaan yang gesit, dipahami sebagai modalitas campuran di hadapan dan jarak jauh atau dalam bentuk genting alternatif (kontrak tetap, sementara, eksternal, dan sebagainya). Dan Lean dan Obeya sering diidentifikasi sebagai proyek inovasi yang disebabkan oleh penggunaan atau peningkatan digitalisasi. Lain kali metodologi ini diindikasikan sebagai alat yang berguna untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Yang jika dipikir-pikir, bahkan tidak sepenuhnya salah tetapi tentu saja sangat sederhana dan tidak sesuai dengan proyek yang lebih luas yang dibuat oleh Takeshi Uchiyamada.
Masalah yang disoroti oleh Wiegel ditemukan dalam jenis pendekatan ini, yaitu kesulitan dalam memahami sistem yang merupakan organisasi bisnis atau perusahaan. Apa yang disebut Taleb sebagai «keburaman kausal»1
Dia menjelaskan bahwa kita tidak dapat mengetahui dengan pasti bagaimana sistem yang kompleks bekerja dan bagaimana satu hal berhubungan dengan yang lain. Kami tidak dapat memprediksi dengan tepat apa yang akan terjadi jika kami memengaruhi aspek tertentu. Karena bias kompleksitas, kita cenderung menghindari menanganinya secara langsung.
Setiap kali ada masalah – yang bagi Taleb sebenarnya adalah sebuah gejala – masalah yang sebenarnya muncul berburu serangga dan upaya dilakukan untuk menguranginya dengan "tambalan" daripada solusi yang efektif.
Kami tidak melihat dan memahami apa yang sebenarnya terjadi karena kami tidak dapat melihat kompleksitas sistem.
Mengikuti cara kerja Lean, penelitian akar masalah membantu menunjukkan lebih banyak bagian dari sistem dan mencoba memahami mengapa sistem menghasilkan masalah kualitas. Setelah akar penyebab ini dihilangkan, kualitas meningkat dan pemborosan material (produk cacat) dan waktu yang berharga dapat dicegah.
Tujuan dari manajemen Visual pada dasarnya adalah untuk memuaskan kemampuan visual dan kognitif kita, membantu kita melihat keseluruhan sistem dan bagaimana kinerjanya, mencoba menghindari prasangka.
Wiegel sangat percaya mengarahkan dengan Obeya memaksimalkan potensi manusia untuk membantu organisasi dalam perjalanan mereka, berharap bahwa organisasi ini menetapkan tujuan untuk membuat dunia setidaknya sebagian menjadi lebih baik. Sebuah keinginan yang tidak dapat sepenuhnya dibagikan.
Buku itu
Tim Wiegel, Patuhi. Model kepemimpinan baru untuk memandu tim dan perusahaan menuju kesuksesan, Guerini Berikutnya, Milan, 2021.
Edisi bahasa Italia oleh Mariacristina Galgano yang juga menyunting terjemahannya.
Judul asli: Memimpin dengan Obeya.
Penulis
Tim Wiegel: pelatih yang berspesialisasi dalam metode Obeya, dia bertanggung jawab untuk mempromosikan perubahan organisasi, mengerjakan penyelarasan antara tim dan organisasi.
Kurator
Mariacristina Galgano: AD Gruppo Galgano, manajer Area Sumber Daya Manusia dan Pelatihan Galgano, direktur yang bertanggung jawab atas Informasi Galgano.
