In den späten achtziger und frühen neunziger Jahren begann auch Fiat, sich durch die Veränderungen, die sich aus der Globalisierung des Wettbewerbs ergaben, voll und ganz in seine organisatorischen, technologischen und relationalen Komponenten zu investieren, und war folglich gezwungen, seine bisherige Logik neu zu begründen Paradigmen der Massenproduktion.
Insbesondere der europäische Kontext, in dem sich die Automobilindustrie bewegte, war gekennzeichnet durch eine immer größere Konkurrenz zwischen den produzierenden Unternehmen, durch den Wegfall der Quoten für japanische und koreanische Autos und durch einen Markt, dessen Komplexität nun von einer immer weiter entwickelten Klientel bestimmt wurde und anspruchsvoll.
Alle großen europäischen Hersteller mussten sich an der Ausarbeitung ihrer eigenen strategischen Evolutionsprojekte beteiligen, von denen eines der grundlegenden Postulate darin bestand, dass technologisch fortschrittliche Produkte, die zu Kosten wettbewerbsfähig waren und auf hervorragenden Qualitätsstandards positioniert waren, modernste Prozesse voraussetzten Technologien, Einsatz modernster industrieller Logistiksysteme und hohe Auslastung der Anlagen.
Darüber hinaus durften diese Ziele Innovationen und Rationalisierung der Produktionsstrukturen nicht außer Acht lassen; Aus diesem Grund fanden es die großen Hersteller bequem, einen Teil ihrer Produktionskapazität außerhalb der Inlandsgrenzen auf der Grundlage unbestrittener Vorteile in Bezug auf finanzielle Anreize für Investitionen, Eindämmung der Arbeitskosten, stärkere Nutzung der Anlagen und Präsenz als Bauherren auf den Märkten zuzuweisen in fortschreitender Expansion, wie in Spanien, Portugal oder in den ehemals kommunistischen Ländern.
Fiat prüfte damals angesichts der verfügbaren Zuteilungsmöglichkeiten auch die Möglichkeit, die Produktion seines neuen Modells, des Punto, in einer neuen Fabrik aufzunehmen, die wahrscheinlich in Portugal angesiedelt sein sollte, angesichts der Wettbewerbsbedingungen, die das Land bot von wirtschaftlichen und finanziellen Anreizen und mehr als die Hälfte der Arbeitskosten.
Nach einer intensiven internen Debatte und auf Gewerkschaftsebene glaubte Fiat schließlich, eine nationale Wahl bevorzugen zu können, unter der Annahme, dass sie in jedem Fall mit den wesentlichen Zielen der Wettbewerbsfähigkeit vereinbar sei, insbesondere in Bezug auf die Flexibilität der Arbeitsleistung und die Intensität Nutzung der Pflanzen.
Fiat wurde im Süden von Melfi geboren und ging mit dem Punto und Ypsilon in den ersten Monaten des Jahres 1994 mit einer installierten Kapazität von 1800 Autos pro Tag und einer voll funktionsfähigen Belegschaft von rund 7000 in Produktion.
Melfi war die erste Automobilfabrik, zumindest in Europa, mit voller Nutzung der Werke für 24 Stunden am Tag an sechs Tagen in der Woche, einschließlich Samstagen, mit einer Arbeitstätigkeit, die in drei strukturellen Rotationsschichten mit gleitenden Ruhezeiten auf der Grundlage von mehrwöchigen at artikuliert war individuelles Niveau von zwei aufeinanderfolgenden Wochen von 48 Stunden und der dritten von 24 Stunden, wodurch die durchschnittliche vertragliche Arbeitszeit von 40 Stunden garantiert wird.
Die Wartung der hochautomatisierten Anlagen wurde dann immer in drei 8-Stunden-Strukturschichten im Wechsel, aber an sieben Tagen in der Woche organisiert, um auch bei Stillstand der Prozesse eine außerordentliche Wartung zu ermöglichen.
Die Erhöhung der installierten Produktionskapazität von Melfi (ca. 600.000 Pkw/Jahr) führte auch zur unvermeidlichen Rationalisierung und Reorganisation der veralteten Werke im Norden: Innerhalb weniger Jahre wurden die Werke in Chivasso, Arese und Rivalta stillgelegt .
Mit der auf der „grünen Wiese“ entstandenen Melfi-Fabrik verließ Fiat das fordistische amerikanische Modell der „Massenproduktion“ (mit dem es das Land motorisiert hatte) und wechselte zum japanischen Modell der „schlanken Produktion“, das von der Zielsetzung geprägt war der absoluten Übereinstimmung der hergestellten Produkte mit den vom Markt geäußerten Wünschen, der Gesamtqualität des Produktionsprozesses in seiner Gesamtheit, der extremen Flexibilität und Aktualität der Reaktion auf Marktschwankungen und technologische Innovationen.
Fiat lehnte das Modell der „schlanken Produktion“ in seiner Vision der „Integrierten Fabrik“ ab, d. h. ein sozio-technisches Modell, das nicht nur interne Elemente (Organisation, Produktion, Logistik usw.) des Unternehmens, sondern auch externe Elemente umfasste , wie soziale und gewerkschaftliche Beziehungen oder das Lieferanten-/Kundensystem.
Im Melfi-Distrikt wurden beispielsweise 18 Satellitenanlagen für eine Gesamtbelegschaft von rund XNUMX Arbeitern gebaut, um die Verarbeitungslinien just-in-time zu liefern.
Eines der entscheidenden Elemente, um in die Logik des neuen Organisationsmodells einzutreten, war die Mobilisierung der Eigeninitiative der Arbeiter, die Aufhebung der traditionellen Trennung zwischen denen, die denken und denen, die ausführen, mit der daraus resultierenden Verschwendung von Wissen der Arbeiter, die es könnten von den bisherigen Modellen organisatorisch nicht erhoben oder angeregt werden.
Ein weiteres wichtiges Element, das die Logik der Integrierten Fabrik charakterisiert, war der „Entscheidungsprozess“: Die früheren Verhaltensweisen in Verbindung mit einer tayloristischen Arbeitsorganisation sahen vor, betriebliche Probleme von unten nach oben entlang der Hierarchie der Organisation zu bringen.
Im neuen Modell ist die Logik fast umgekehrt: Probleme müssen dort gelöst werden, wo sie entstehen, und von denen, die sie gesehen haben und über das Fachwissen verfügen, sie zu lösen.
Informalität und hierarchische Entbürokratisierung manifestieren sich insbesondere bei entscheidenden Gelegenheiten im Produktionsprozess: Wenn der Arbeiter eine Anomalie im Prozess feststellt, die nicht den erwarteten Qualitätsstandards entspricht, ist er berechtigt, die Linie anzuhalten und ein Alarmlicht einzuschalten ein Panel namens „Andon“ (vom japanischen „Laterne“), das Management- und Wartungspersonal für sofortiges Eingreifen informiert.
Daher waren Engagement-Motivation und Entscheidungsfindung-operative Delegation die Kernpunkte der Integrierten Fabrik.
Die Umsetzung des beispiellosen Organisationsmodells erforderte zunächst und für eine gewisse Zeit eine solide Schulungs- und Vermittlungsarbeit, nicht nur über "technisches Wissen", sondern vor allem über die Orientierung am Arbeitsprozess, über Methoden zur Vorbeugung und nicht über Abhilfemaßnahmen , Teamarbeit und Interoperabilität.
Hinsichtlich der Unternehmenskultur, des Organisationsverhaltens und damit der internen Ausbildung und Kommunikation unterschied sich der damalige Fall Melfi gerade aufgrund seiner anderen Genese von allen anderen Betrieben. Noch vor dem Produktionsstart im Jahr 1994 wurden in Turin in der damaligen Betriebsschule (ISVORFIAT) etwa zwei Jahre lang tausend „Pioniere“ (Manager, Technologen, Büroangestellte und Arbeiter) mit der Aufgabe ausgebildet, alle nachfolgenden Betriebsmechanismen in Gang zu setzen der Einrichtung.
Es war ein einzigartiges Erlebnis, einer der entscheidenden „Trümpfe“ für den Anfangserfolg der Initiative, die in einem gesellschaftlichen Umfeld begann, das nicht durch eine gefestigte Industriekultur geprägt war, was die Versuchung zur Wiederholung traditionell bekannter Schemata und Verhaltensweisen hätte mit sich bringen können und in der Vergangenheit Gewinner.
Der Fall Melfi war jahrelang eines der beliebtesten Themen der Soziologie und Betriebsorganisationsliteratur, aber im Laufe der Jahre und des kontinuierlichen Wachstums der Belegschaft hatten die Antikörper, die das System erhalten hatte, das Einsetzen traditioneller hierarchischer und funktionaler Barrieren vermieden.
Das anfangs konzipierte sozio-technische System geriet nach etwa zehn Jahren gerade durch die Kluft und das Missverständnis zwischen der eingeschworenen und motivierten Gruppe der "Pioniere" und den jungen Menschen, die später in die Fabrik kamen, in die Krise Die anfängliche Begeisterung für den Arbeitsplatz fanden sie nicht in der täglichen Arbeitstätigkeit der von den Pionieren selbst durchgeführten Erzählung.
So wurde die Fabrik im April 2004 für 21 Tage blockiert, die längste in der Geschichte von Fiat nach den 35 Tagen von Mirafiori, die als „Frühling von Melfi“ in die Gewerkschaftsgeschichte einging.
Tatsächlich war die Stoßkraft des Modells der Integrierten Fabrik erschöpft, aber dennoch war der Grundstein für die Entwicklung von World Class Manufacturing nach einigen Jahren gelegt.
