BPM vereinfacht, senkt Kosten und setzt auf technologische Innovation. Die Bank kündigte gestern den neuen und mit Spannung erwarteten Industrieplan an, der darauf abzielt, eine klare Diskontinuität in der Führung der Bank nach den Veränderungen an der Spitze und der Ankunft an der Spitze von Piero Montani zu markieren. Und die erste Zeile der Pressemitteilung verweist ausdrücklich auf das neue inspirierende Prinzip des Managements: Meritokratie. Wenn dies der Fall wäre, wäre es eine echte Revolution auf der Piazza Meda, die jahrelang die Domäne der gewerkschaftlichen Logik bei der Aufteilung von Karrieren und Preisen war. Und weiter heißt es in der Notiz: „Die Entwicklung von Personalkompetenzen und Professionalität erfolgt durch die umfassende Ausbildung von Mitarbeitern des Netzwerks und der Zentrale, die Verbesserung von Verdiensten und Fähigkeiten, die Förderung der Chancengleichheit auf Karrierewegen und das berufliche Wachstum junger Menschen “. Die Aktie steigt um 2,25 % auf der Piazza Affari, wo der Ftse Mib um 1,65 % steigt.
Auch die umstrittene Frage der Wandelanleihe, die das Vertrauen des Kundenstamms in die Bank erschüttert hat und zu der die Justiz ein Ermittlungsverfahren eröffnet hatte, steht kurz vor dem Abschluss: Der Verwaltungsrat hat einem Schlichtungsvorschlag zugestimmt, dessen wirtschaftliche Belastung die Bank belasten soll dem im Jahr 2011 zurückgestellten Betrag von rund 40 Millionen Euro entsprechen.
Auf Unternehmensebene werde „mit der Weiterentwicklung der einzelnen Marken sowie der Bündelung der Fachkompetenzen der Produktgesellschaften eine einheitliche, kommerzielle, moderne und kanalübergreifende Bank geschaffen“. Auf Organisations- und Kostenebene hat Montani in den nächsten drei Jahren eine echte Revolution auf den Tisch gebracht: -70 % der Organisationsstrukturen der Zentrale, -25 % der Anzahl der Manager, -80 % der Anzahl der Direktoren der Tochtergesellschaften, die Reduzierung auf 3 (von 5) der Hierarchieebenen des Netzwerks, -700 Humanressourcen und insgesamt 3000 Mitarbeiter, die an der Reorganisation/Umverteilung beteiligt sind, -12 % Verwaltungskosten und Kosteneinnahmen auf 56 % im Jahr 2015.
Zu den Hauptzielen des Plans gehören: eine Steigerung der Einnahmen aus Mehrwertdiensten mit einem Anstieg der Nettogebühren und -provisionen um 18 % und eines Gesamtbetriebseinkommens auf 1,76 Milliarden im Jahr 2015; die Neuausrichtung des Kreditportfolios, +10 % in Richtung Unternehmen, -30 % in Richtung Großunternehmen; die Stärkung der Liquidität und Solidität der Bank, wobei die Loan Deposit Ratio von 97 % auf 102 % und die Core Tier 1 von 9 % auf 8 % erhöht werden. Die Bilanzergebnisse weisen für 270 einen Konzerngewinn von rund 2015 Mio. aus, eine Rote von 8 %.
Bpm betont dann, dass es Werthaltigkeitsprüfungen des Geschäfts- oder Firmenwertes eingeleitet hat, die zu erheblichen Abschreibungen des im Jahresabschluss erfassten Geschäfts- oder Firmenwertes führen könnten; die Ergebnisse der Prüfungen werden mit Genehmigung der Daten des ersten Semesters bekannt gegeben.
Auf kommerzieller Ebene will das Institut seine Rolle als lokale Bank in der Nähe von Familien und kleinen und mittleren Unternehmen durch rund 130 Mikromärkte und die Weiterentwicklung digitaler Territorien stärken. Die Präsenz vor Ort basiert auf einem „Hub and Spoke“-Netzwerkmodell, dessen Umsetzung von einer kontrollierten Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen und einer integrierten Multichannel-Betreuung begleitet wird. Für Privatpersonen sind Maßnahmen vorgesehen, die auf eine bessere kommerzielle Abdeckung von Privat- und vermögenden Kunden abzielen, was zu einer Steigerung der Rentabilität der Vermögenswerte und einer Erhöhung des Cross-Selling führen wird. Bei den Firmenkunden zielen die Maßnahmen darauf ab, das Exposure gegenüber dem Großkundensegment kontinuierlich zu reduzieren und für das gesamte Segment das hohe Wertsteigerungspotenzial zu erschließen. Im Corporate- und Small-Business-Segment wird aufgrund der Entwicklung der Provisionseinnahmen aus Produkten mit hoher Wertschöpfung eine Erholung der Profitabilität erwartet. Dann gibt es das Technologiekapitel: Eine Reihe innovativer Projekte (B2B, B2C, „APPs“) wird implementiert, um den Multi-Channel-Ansatz zu stärken und neue Lösungen für Kunden zu definieren und einzuführen.
