Das Identitätsprofil und die Hebel der Innovation. Diese Jahre der Krise haben die lokalen Banken nicht verschont, und es hätte auch nicht anders sein können, und sie haben bestimmte kritische Probleme hervorgehoben, die seit langem bekannt sind. Ihnen war unter anderem der 25. September des vergangenen Jahres gewidmet auf FIRSTonline Ein interessanter Beitrag („Lokale oder lokale Bank: Realität oder Illusion?“) von Daniele Corsini, CEO von Cabel Holding Spa, einem Netzwerk lokaler Banken, das seit Jahrzehnten an der Spitze der Bereitstellung von Outsourcing-Dienstleistungen mit hohem Mehrwert steht und darauf abzielt, a vielfältiges Angebot an lokalen Banken. Es wäre jedoch zumindest unhöflich, den grundlegenden Beitrag zu leugnen, den die lokalen Banken in diesen Krisenjahren zur Stabilität des Produktionssystems unseres Landes geleistet haben, indem sie den Zugang zu Krediten für die unzähligen KMU garantierten, die das Rückgrat unserer Wirtschaft bilden.
Und lassen Sie sich in diesem Zusammenhang nicht den gesellschaftlichen Wert dieser Haltung entgehen, die darüber hinaus mit der populären und kooperativen Matrix der großen Mehrheit der lokalen Banken übereinstimmt. In der akutesten Phase der Krise (2008 – 2011) stiegen die Kredite kleinerer Banken (in der überwiegenden Mehrheit lokaler Banken) um über 20 %, doppelt so viel im Vergleich zum Rest des Systems, auch wenn es wahr ist, dass es schlecht ist Die Schulden der ersteren verzeichneten ein deutlich stärkeres Wachstum. Die Entwicklung unseres Bankensystems, die durch die Krise etwas beschleunigt wurde, erfordert von den lokalen Banken, dass sie der Bewältigung der kritischen Probleme, die das übrige System gemeinsam hat und die größtenteils auf die übermäßige Verschuldung der großen Banken und die schlechte Qualität der Vermögenswerte zurückzuführen sind, größere Aufmerksamkeit widmen Letzteres.
In den letzten Jahren haben diese kritischen Themen zu einigen Fällen von Unternehmenskrisen geführt, die sogar in der Medienperspektive hervorgehoben wurden, die jedoch nie systemischen Charakter angenommen haben und auch kein Eingreifen des Staates und der Steuerzahler erforderlich gemacht haben. Allerdings sind es die großen Triebkräfte des Wandels, bei denen die Rolle der lokalen Banken herausgefordert wird. Es handelt sich um eine Herausforderung von enormer Bedeutung, die aufgrund der Auswirkungen, die sie auf einen großen Teil des Produktionssystems und auf das soziale Gefüge des Landes selbst haben kann, möglicherweise nicht ausreichend bewertet und verstanden wird.
Die Verbesserung des Produktivitätsniveaus und der technisch-betrieblichen Effizienz, auch durch die hohe Automatisierung von Prozessen, die Nutzung des Netzwerks beim Angebot von Dienstleistungen und die Erweiterung ihres Angebots durch Outsourcing-Modelle des „partizipativen“ Typs, stellen eine Notwendigkeit dar, die es aufrechtzuerhalten gilt die Wettbewerbsherausforderung. Aber noch einmal: Meiner Meinung nach geht es bei dem Spiel darum, das Identitätsprofil und die charakteristischen Elemente der lokalen Bank zu stärken. Heute wird die Gültigkeit eines Vertriebsmodells diskutiert, das auf einem großen und teuren Filialnetz basiert. Internationale Vergleiche zeigen, dass die Bankendichte unseres Landes über dem europäischen Durchschnitt liegt.
Die Verkaufspreise der Filialen sind in den letzten Jahren deutlich gesunken und oft mangelt es sogar an potenziellen Käufern. Darüber hinaus hat die zunehmende Entwicklung des Internet-Bankings zu einer Verringerung der Bargeldtransaktionen geführt und wird dies auch in Zukunft zunehmend tun. All dies bringt jedoch auch eine erhebliche Veränderung der Qualität der Kundenbeziehungen mit sich, die tendenziell subtiler und verfeinert wird, während sich der Wettbewerb zwischen Banken zunehmend auf den Hebel „Preis“ mit der daraus resultierenden Reduzierung konzentrieren wird mittelfristig, von Einheitsmargen. In diesem Zusammenhang können lokale Banken eine grundlegende Rolle spielen, indem sie sich genau auf die Zentralität der Kundenbeziehung konzentrieren, die nicht auf bloße virtuelle Interaktion reduziert wird, sondern durch persönliche Kenntnisse des Kunden, seiner Geschichte, seines sozialen und familiären Kontexts und seiner tatsächlichen Bedürfnisse qualifiziert wird .
Damit wird Internet-Banking zu einer Art „Ware“, die den Kunden zur Verfügung steht. Während aus der Fähigkeit, komplexe Bedürfnisse zuzuhören, zu interpretieren und zu befriedigen, ein Wert für beide Parteien der Beziehung entsteht: Kunde und Bank Aus dieser Sicht können wir sagen, dass die Hausbank über alle notwendigen Voraussetzungen verfügt, um das Spiel erfolgreich zu spielen. Kurz gesagt: kognitiver Vorsprung und Schutz des Territoriums. Dies ist jedoch keine ausreichende Voraussetzung, um einer Wettbewerbsherausforderung erfolgreich zu begegnen, die grundlegende Elemente der „Qualität“ in der Marktpositionierung und Kundenbeziehungen betrifft.3 Beratung (für Familien und Unternehmen), Vermögensverwaltung und Private Banking stellen eine Reihe von Dienstleistungen mit hohem Mehrwert dar, bei denen die lokalen Banken manchmal hinter dem Rest des Systems zurückbleiben und die darüber hinaus genau die unterstützenden Elemente für die Qualifizierung und Entwicklung einer bereits bestehenden Beziehung darstellen solide Grundlagen des gegenseitigen Wissens und Vertrauens. Übrigens ist es fast trivial zu bemerken, dass der Aufbau einer bestehenden Beziehung viel einfacher und kostengünstiger ist als die Akquise neuer Kunden.
Allzu oft geben sich lokale Banken damit zufrieden, ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht, wenn sie ihre Kunden „abteilen“; Kunden, die eine enge Beziehung zur örtlichen Bank pflegen, sich jedoch auf traditionelle Bankdienstleistungen (obwohl diese möglicherweise in fortgeschrittener Form angeboten werden), Direkteinzahlungsprodukte und Kredite beschränken. Für alles andere (Finanzberatung und Vermögensverwaltung, Management von Finanz- und Versicherungsrisiken, Fragen im Zusammenhang mit Generationentransfers usw.) wendet sich der Kunde zu oft an andere Vermittler (Filialen großer Banken, Private-Banking-Strukturen, Finanzberater), vielleicht auch an mehr verkaufsorientierter als zuhören und vorschlagen. Mit dem Risiko, dass diese Vermittler auf lange Sicht alle Beziehungen übernehmen und die lokale Bank auch im Bereich traditionellerer Produkte und Dienstleistungen ersetzen können.
Doch welcher Ansatz und welches Organisationsmodell müssten am besten geeignet sein, damit die Bank vor Ort die Globalität der Kundenbedürfnisse abfangen und befriedigen und sich als echte „Hausbank“ gestalten kann? Auf der einen Seite gibt es die Produktunternehmen (die Investmentfonds, Sicavs, Vermögensverwaltung, Private-Equity-Fonds, Versicherungsprodukte usw. anbieten), vergleichbar mit Apotheken, bei denen die örtliche Bank die für die Therapie notwendigen „Wirkstoffe“ kaufen kann . Auf der anderen Seite gibt es die örtliche Bank, die Folgendes verlangt:
– vertiefte Kenntnisse über diese „Wirkstoffe“ und deren Wirkung, einschließlich Nebenwirkungen (Risiken);
– Kenntnis der „klinischen Vorgeschichte“ und der tatsächlichen Bedürfnisse des „Patienten“/Klienten, auch über das hinaus, was dieser manifestieren kann (z. B. durch äußere Konditionierung, die Gewohnheit, „Selbstmedikation“ zu praktizieren) , eine falsche Einschätzung der Symptome, etc…);
- die konsequente Formulierung der „Diagnose“; – die Definition des Mixes der „Wirkstoffe“ (Therapien) und deren Überwachung im Zeitverlauf.
Dieses Modell hat meiner Meinung nach folgende Vorteile:
– Garantien gegen jegliche Interessenkonflikte, wobei die Funktion des Apothekers/Produktunternehmens von der des Therapeuten/der örtlichen Bank getrennt bleibt;
– stärkt die Beziehungsfähigkeit der lokalen Bank und ihren „kognitiven Vorteil“;
– erfordert keine wesentlichen Anlageinvestitionen und bringt keine wesentlichen Änderungen in der Organisationsstruktur mit sich.
Ein grundlegender Erfolgsfaktor ist stattdessen die Schulungsaktivität, die auf die Entwicklung von Fachkräften abzielt, die die Kundenbeziehung direkt verwalten. Auf organisatorischer Ebene scheint es vorzuziehen, sich statt der Einführung spezieller Strukturen auf das Wachstum „von unten“ zu konzentrieren, nach einem Modell, das darauf abzielt, eine umfassende Kultur und damit Beteiligung und Motivation des Filialpersonals zu schaffen und so die Marktpositionierung der gesamten Bank zu qualifizieren und der nicht nur wirtschaftliche Wert des Vertrauensverhältnisses mit den Kunden.
