Der unruhige Schlaf von Hollywood
Es ist nicht nur die düstere Persönlichkeit von Harvey Weinstein, seinem Sohn mit dem größten unternehmerischen Flair, der Hollywood vom Schlafen abhält. Es ist auch die Zukunft. Die Legitimität des Postulats „Content is the king“, das der Daseinsberechtigung der Kinohauptstadt zugrunde liegt, wird ernsthaft in Frage gestellt. Lange Zeit fühlte sich Hollywood sicher hinter den Worten von Jeff Bewkes, dem gutaussehenden und durchsetzungsstarken, heute scheidenden Chef von Time Warner, der Streaming-Dienste wie Netflix mit der albanischen Armee verglichen hatte, die die Welt eroberte; eine Armee von Schürzen, die er als unbewaffnet ansah, weil ihnen schwere Waffen fehlten, der Inhalt.
Um sie zu bekommen, musste Netflix hohe Schecks ausstellen und in die Kassen der großen Medienkonzerne einzahlen, die das Film- und Fernsehgeschäft kontrollierten. Heute hat sich die Situation wirklich geändert. Netflix produziert die Inhalte und landet, da es weiß, was das Publikum will, einen Hit nach dem anderen. Sie investiert sechs Milliarden Dollar in die Produktion von Originalen aller Art, Fernsehserien, Filme, Dokumentationen, Videos. Es gibt auch Amazon, das begonnen hat, Netflix nachzuahmen, und Auszeichnungen und Anerkennungen einheimst, darunter mehrere Emmy-Auszeichnungen und einen Oscar. Apple hat versprochen, dasselbe zu tun, obwohl Tim Cook schwört, dass Apple kein Disruptor, sondern ein Verbündeter der traditionellen Industrie ist. Dann gibt es noch Hulu, das von den großen Hollywood-Gruppen kontrolliert wird, das, um auf dem Markt zu bleiben, keine andere Wahl hat, als sich in die Produktion von Inhalten zu stürzen und sich damit zu einem weiteren Konkurrenten Hollywoods entwickelt. Es gäbe auch Facebook, aber egal.
Zwei der klügsten Köpfe Hollywoods, Bob Iger, bis 2019 CEO von Disney, und Jeffrey Katzenberg, einer der großen Content-Innovatoren der gesamten Unterhaltungsindustrie, sind nun davon überzeugt, dass eine abrupte Kurskorrektur nötig ist, indem sie einem neuen Postulat nachjagen: „ Die Plattform ist der König.“ Das bedeutet, dass die Plattform wichtiger ist als der Inhalt und dass der Inhalt entsprechend der neuen Benutzerumgebung, die durch Plattformen und Technologien geschaffen wird, aktualisiert werden muss.
Disney an einem Wendepunkt
Bob Iger scheint bei der Ankündigung, dass Disney alle Inhalte von Netflix entfernen wird, um sie über zwei neue proprietäre Streaming-Plattformen (eine für Sport und die andere für Filme und Fernsehen) anzubieten, diese Argumentation im Sinn zu haben: genau wie Netflix es konnte Qualitätsinhalte zu produzieren, um mit dem Mainstream von Hollywood und Kabelfernsehen zu konkurrieren, sodass Disney seinen eigenen Streaming-Dienst aufbauen kann, um mit Netflix und Technologie zu konkurrieren. Unter dem Strich muss Disney seine Kultur, Denkweise und Betriebsabläufe in ein Technologie- und Softwareunternehmen umwandeln. Wir müssen das Unternehmen umkrempeln. Das spezifische Gewicht von Disney ist jedoch beträchtlich.
Obwohl Disney bereits seit 2006 über Streaming spricht, konnte das Unternehmen bisher nicht viel tun, da es sich nicht auf das neue Geschäftsmodell einlassen wollte, zum Nachteil des bestehenden, das sich weiterhin als wichtig erwiesen hat Gewinne erwirtschaften. Jetzt scheint der Wendepunkt erreicht zu sein, so Igers eher energische Aussagen. Die Korrektur des Geschäftsmodells ist bisher keinem traditionellen Medienkonzern gelungen. Ihre Vorstöße in den Bereich der Technologie waren erbärmlich und völlig anfällig für das traditionelle Geschäft.
Die großen Autohersteller mit Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen stehen vor der Herausforderung des fahrerlosen Autos vor einem Disney-ähnlichen Dilemma. Der einzige, der denkt, dass das Modell T des fahrerlosen Autos nur aus der Integration zwischen einem Technologiekonzern und einem traditionellen Betreiber entstehen kann, ist unsere Marchionne, alle anderen werden in ein autarkes Unternehmen geworfen, das ziemlich ratlos über sein Ergebnis zurücklässt.
?Ist Disneys Verwandlung möglich?
Disney scheint jedoch wirklich zu einer unumkehrbaren Entscheidung gekommen zu sein. Es möchte seine Zukunft im Streaming-Bereich demselben New Yorker Technologieunternehmen anvertrauen, das HBO Now aufgebaut hat und seit 2002 im Video-Streaming-Geschäft tätig ist: Bam Tech. Im Jahr 2016 erwarb das Unternehmen 33 % von Bam Tech für eine Milliarde Dollar und beschloss im August 2017, durch die Auszahlung weiterer eineinhalb Milliarden Dollar für 75 % auf 42 % aufzustocken. Als Regisseur holte er dann Michael Paull, 46, der von Amazon kommt, wo er den Start von Prime Video und den Amazon-Kanälen betreute. Bam Tech wurde ausgewählt, nachdem Disneys Vorstand Pläne zur Übernahme von Twitter aufgegeben hatte, was für Disneys „saubere“ Marke zu problematisch war, da auf der Microblogging-Site zu viele politisch inkorrekte Inhalte kursierten.
Analysten haben Disneys Hinwendung zum Streaming begrüßt, es besteht jedoch eine allgemeine Haltung des Abwartens, insbesondere im Hinblick auf die Kosten des Betriebs. Analysten schätzen allein die Marketingausgaben auf 150 Millionen US-Dollar pro Jahr. Hinzu kommen die entgangenen Einnahmen durch die Beendigung der Lizenzierung von Inhalten an Netflix und Dritte, die auf eine halbe Milliarde Dollar pro Jahr geschätzt werden.
Abgesehen von den Kosten betreffen die größten Zweifel der Analysten die Fähigkeit von Disney, seine Kultur zu verändern, die sich auf Inhalte konzentriert und in Bezug auf Technologie eher fremd ist. Disneys Weg in die neuen Medien ist voller Misserfolge. Bereits zum Zeitpunkt des Pixar-Verkaufs spürte Steve Jobs diese Schwäche des Disney-Teams und forderte von Bob Iger die völlige Autonomie für Pixar, das weiterhin als vom Disney-Raumschiff getrenntes Schiff operierte. Darüber hinaus handelt es sich bei Bam Tech eher um einen technischen Datenübertragungsdienst als um einen technologischen; Es hat noch nicht die Algorithmen für Personalisierung, Tracking und Datenanalyse entwickelt, die Netflix in die Umlaufbahn gebracht haben und es zum Hüter des Unterhaltungsgeschmacks der Öffentlichkeit gemacht haben.
Diesmal könnte es jedoch anders sein, da es für Disney keine Alternative gibt und diese Stimmung der Antrieb für eine Änderung der Unternehmenskultur und des Geschäftsmodells selbst sein könnte.
Jeffrey Katzenbergs neuer Fernseher
Jeffrey Katzenberg braucht kaum eine Vorstellung. Er war der Architekt der Renaissance der Disney-Animationsstudios in den 90er Jahren und später, zusammen mit Steven Spielberg und David Geffen, der Gründer einer der innovativsten und kreativsten Produktionsfirmen im zeitgenössischen Kino, DreamWorks Animation KSG, die 2016 verkauft wurde für 3,8 Milliarden US-Dollar an Comcast.
Jetzt arbeitet er an einem ehrgeizigen Projekt, für das er für eine erste Investitionsrunde nach riesigem Kapital sucht, das eher unwahrscheinlich zu finden ist, wie Andrew Ross Sorkin in der New York Times betont. Katzenberg braucht 2 Milliarden Dollar, um sein neues TV-Startup namens New TV zu starten. Trotz des enormen finanziellen Engagements kamen viele auf Katzenbergs Appell: Apple, CBS, Disney, Google, Spotify und Verizon zeigten Interesse.
Katzenberg beabsichtigt, spezifische Fernsehinhalte für mobile Geräte zu produzieren. Seine Idee ist es, ein HBO für die neue Generation von Konsumenten von Inhalten auf kleinen Smartphone-Bildschirmen zu schaffen. Ziel ist die Konzeption, Produktion und Verbreitung kurzfristiger und sehr hochwertiger Fernsehinhalte. Eine Art Game of Thrones mit Episoden, die einen 10-minütigen Erzählbogen haben. Die Produktion einer Minute dieser Erzählungen wird 100 Dollar kosten und erfordert Hollywood-Schwergewichte hinter und vor der Kamera.
Katzenberg erkennt zunächst, dass das aktuelle Format von Fernsehinhalten nicht für den Konsum auf mobilen Geräten geeignet ist. Ein 60-Minuten-Content mit 19 Minuten Werbung ist für die Betrachtung auf einem Smartphone oder Tablet in einer mobilen Situation völlig ungeeignet. Das einzig mögliche Format ist die kurze Erzählung, die über eine Plattform des Herstellers verbreitet werden muss. Es muss ein kompletter Service sein: Inhalt + Plattform, finanziert durch Werbung und vor allem durch Abonnements.
Content ist nicht mehr der Heilige Gral
Bei der Vorstellung seiner Initiative sagte Katzenberg: „Wir sind alle mit der Vorstellung aufgewachsen, dass Content das Wichtigste ist, und stattdessen wurde mir klar, dass dies nicht der Fall ist. Der Inhalt ist die Krönung, der König ist die Plattform. Netflix ist König. Spotify ist König."
Weder Apple noch Facebook noch YouTube werden die Fernsehbranche verändern. „Die Vorstellung, dass Apple, Facebook und YouTube mit ihren Milliarden Dollar nach Hollywood gehen, um das Fernsehunternehmen zu verändern, ist falsch“, sagt Katzenberg. Sie machen nichts Neues oder Einzigartiges. Sie erweitern einfach das bestehende Angebot und vergrößern die Empfänger, aber es wird passieren, dass diese Fragmentierung implodiert.“
Allerdings wird diese Ansicht nicht eindeutig geteilt. Es gibt diejenigen, die denken, dass die Art und Weise, wie Videoinhalte auf mobilen Geräten konsumiert werden, noch nicht bestimmbar ist. Das Verbraucherverhalten ist nicht einseitig. Viele nutzen Netflix mit Zufriedenheit. Sie schauen sich ihre Lieblingssendung an, unterbrechen sie bei Bedarf und setzen sie bei Bedarf wieder fort. Es heißt, dass eine Plattform, die darauf ausgelegt ist, Inhalte zu übertragen, die in einer einzigen 10-minütigen Betrachtungssitzung angesehen werden sollen, sie davon überzeugt, ein zusätzliches Abonnement zu abonnieren oder eines der bestehenden zu kündigen. Das ist ein Glücksspiel und ein teures Glücksspiel.
Dann gibt es noch eine noch existenziellere Frage. Wie viele nicht interoperable Abonnements kann ein Verbraucher abonnieren und verwalten, ohne sich in einem Labyrinth aus Passwörtern und Konten zu verlieren? Jeder Herausgeber oder Produzent von Medieninhalten weiß genau, dass Werbung auf lange Sicht das Geschäft nicht stützen kann. Inzwischen ist klar, dass Werbung tendenziell von einigen wenigen Betreibern wie Google und Facebook abgefangen wird und daher eine Tendenz besteht, eine kommerzielle Hybridlösung mit einer kostenlosen Schicht und einer kostenpflichtigen über ein Abonnement zu schaffen. Das Referenzmodell ist Spotify. Wir arbeiten daran, den Verbraucher zu einer Form von Abonnement zu bewegen, die immer billig ist (zwischen 5 und 10 Dollar/Euro), aber für letztere ist es immer noch ein Beitrag, der sich zu anderen summiert. In den Vereinigten Staaten zahlen 100 Millionen Verbraucher 100 US-Dollar pro Monat für Kabelfernsehen, und selbst wenn sie diese Investition in Streaming umwandeln, werden sie wahrscheinlich nicht mehr als fünf Abonnements gleichzeitig verwalten können.
Die Fragmentierung des Angebots hilft dem Verbraucher nicht, der sich für alle von ihm benötigten Dienste an einen einzigen Knotenpunkt wenden möchte. Die Verbreitung eines Geschäftsmodells, das auf Subskriptionen ohne Interoperabilität basiert, wird durch diese objektive Grenze der Aufnahmefähigkeit diskontiert.
Dann gibt es noch eine wichtige Frage. Wird die traditionelle Medienbranche in Bezug auf Effizienz, Zuverlässigkeit und Innovationsfähigkeit mit Streaming-Diensten konkurrieren können, die aus dem Internet entstanden sind und sich durch rasante Innovationen in den Bereichen Service und Marketing entwickelt haben?
Der Kontrollwahn
Fast alle großen Medienkonzerne sind besessen davon, das gesamte System der Produktion und Verbreitung von Inhalten zu kontrollieren, wie es in dem Markt, in dem sie tätig sind, tatsächlich der Fall ist. Eine sehr schwierig zu reproduzierende Bedingung in der New Economy.
Die Kontrolle der gesamten Lieferkette ist im neuen digitalen Szenario nahezu unmöglich, wie alle traditionellen Medienunternehmen erkennen. In diesem Umfeld besteht aufgrund der Komplexität des Szenarios selbst eine Tendenz zur Segmentierung und Spezialisierung der Rollen. Sogar Positionen, die dominant erscheinen, neigen tatsächlich dazu, vergänglich zu sein und können schnell durch die Folgen späterer Innovationen ersetzt werden. Es ist eine sehr flüssige Umgebung.
Dieser Wunsch, das gesamte Geschäft basierend auf Inhalten zu kontrollieren, führt zu der Idee großer traditioneller Gruppen, ihre eigene digitale Plattform aufzubauen, auf der dieses Konzept funktioniert. Letztlich werden native digitale Plattformen, die sich auf einen bestimmten Dienst wie Streaming spezialisiert haben, als Konkurrenten gesehen.
Tatsache ist jedoch, dass alle Plätze, die es ermöglichen, einen bedeutenden digitalen Nutzer zu gewinnen, der bestimmte Konsum- und Kaufmuster einhält, bereits von den großen Internetorganisationen und Medienzentren wie Apple, Amazon, Google, Netflix usw. besetzt und kontrolliert werden bald. Hierbei handelt es sich um Organisationen, die in der neuen Umgebung geboren, aufgewachsen und entwickelt wurden, die ihr einzigartiges Geschäftsszenario darstellt.
Ist es möglich, diesen Zustand zu ändern, indem man die Nutzer dazu bringt, auch Online-Ressourcen traditioneller Mediengruppen zu besuchen und dort Zeit und Geld zu investieren? Hier ist das große Fragezeichen. Nach dem, was wir bisher gesehen haben, sind diese Ressourcen klein: Sie basieren sehr oft auf Logiken, die weit von denen entfernt sind, an die digitale Benutzer gewöhnt sind, da ihr Schwerpunkt nicht auf dem Verbraucher, sondern auf der Wahrung der marktbeherrschenden Stellung liegt. Wie Katzenberg sagt, sind Content-Design und Architektur auf das Unternehmen ausgerichtet und nicht umgekehrt. Im Allgemeinen sind sie schwer zu navigieren, unnötig komplex und innovativ, es gibt viele Barrieren und auch der Preis stimmt oft nicht.
Trotz der Tatsache, dass dieser Zustand für alle sichtbar ist, geben sich Medienkonzerne nicht damit ab, das Geschäft durch teure digitale Distributions-Hyperstrukturen zu kontrollieren, mit denen sie ihre Inhalte der Öffentlichkeit zugänglich machen. Natürlich sind dies herausragende Inhalte, Inhalte, die kein anderes Unternehmen massiv besitzt oder über Nacht von Grund auf neu aufbauen kann. Genau betrachtet liegt die Stärke traditioneller Gruppen gerade in den Inhalten, dem größten Vermächtnis, das sie selbst verwalten und verewigen. Genau in die Inhalte sollten sie investieren und die besten Allianzen suchen, um sie in neuen Medien zu verbreiten. Es ist Marchionnes Idee für das selbstfahrende Auto. Diese Idee scheint jedoch ausgedient zu haben.
Aber es gibt noch etwas Grundlegenderes zu diskutieren: Verfügt die traditionelle Mediengruppe über die Technologiekultur, die Denkweise und das Wissen über neue Medien, die geeignet sind, etwas aufzubauen, das Millionen von Menschen anziehen und sie davon überzeugen kann, auf ihrer Plattform zu arbeiten, indem sie die Technologie aufgeben oder reduzieren ihr Engagement für sie. Im Moment lautet die Antwort nein; wird nicht passieren. Entschuldigung für Disney.
