Unter den vielen Gründen, die es notwendig machen, sie zu stärken und zu verbreiten Unternehmensverhandlungen auf zweiter Ebene und Unternehmenswohlfahrt scheinen zwei vorrangig zu sein:
* den Produktivitätsrückstand unseres Landes im Vergleich zu seinen Hauptkonkurrenten auszugleichen, indem etwaige Lohnerhöhungen an die Entwicklung der realen Produktivität an den verschiedenen Arbeitsplätzen geknüpft werden;
* begrenzen der „Steuerkeil“-Effekt auf diese Steigerungen durch die Gesamtentlastung einerseits für den Arbeitnehmer und andererseits die Entlastung zugunsten des Unternehmens, wodurch der Warenkorb von Waren und Dienstleistungen erweitert wird, die nicht zur Bildung des Einkommens aus unselbständiger Arbeit beitragen, wie durch angedeutet die verschiedenen Rundschreiben der Agentur der Einnahmen. Dies würde sowohl die Verbreitung und Entwicklung der betrieblichen Wohlfahrt als Ergänzung zur traditionellen öffentlichen Wohlfahrt als auch die reale Einkommenssteigerung der einzelnen Arbeitnehmer begünstigen.
Die Betriebsverhandlungen, von denen der Leistungsbonus (PdR) der höchste zusammenfassende Ausdruck ist, betreffen unterschiedliche und sich nicht wiederholende Themen und Institutionen in Bezug auf die Gehälter und die der nationalen Tarifverträge (Ccnl). Die Auszahlungen der betrieblichen Tarifebene sind streng korreliert mit den Ergebnissen, die bei der Umsetzung von zwischen den Parteien vereinbarten Programmen erzielt werden, die eine Steigerung der Produktivität, Qualität, Rentabilität und anderer Variablen zum Ziel haben, die die wirtschaftliche Entwicklung ausdrücken und die durch die zusammengefasst werden Tool des Result Award. Bei unsachgemäßer Anwendung erhält dieses Instrument jedoch eine rein „notarielle“ Dimension, fast schon einen bürokratisch-administrativen Mehraufwand.
Richtig eingesetzt und damit in die Unternehmenskultur sowohl des Unternehmers als auch der Arbeitnehmer verinnerlicht, wird es zu einem mächtigen Instrument der Unternehmensführung und Wettbewerbsfähigkeit. Der Unterschied liegt in der Fähigkeit, einen positiven Kreislauf der Motivationsbeteiligung zu schaffen, der dann eine Reihe von Kaskadeneffekten erzeugt, die sich positiv auf die Unternehmensergebnisse auswirken. Von großer Bedeutung ist es daher, das Unternehmen und die Arbeit als grundlegende Werte wieder in den Mittelpunkt zu rücken, die von einer Zeit des Antagonismus in eine Zeit der Zusammenarbeit und Beteiligung übergehen, um gemeinsame Ziele zu verfolgen.
Obwohl die erklärten Absichten gut sind, scheint die Zahl der eingereichten Verträge auf zweiter Ebene nicht gleich zu sein, wie es der interministerielle Erlass vom 25. März 2106 über die Steuerkürzung von Produktivitätsprämien verlangt. Ab dem 14. Februar 2019, 9.923 Konformitätserklärungen beziehen sich auf noch aktive Verträge, davon beziehen sich 8.934 auf Firmenverträge und 1.529 auf lokale Verträge.
In Bezug auf Verträge auf zweiter Ebene gibt es verschiedene gewerkschaftliche und akademische Beobachtungsstellen, die versuchen, die Quantität und Qualität dieser Verträge zu überwachen. In unserem Fall möchten wir ausgehend von der obigen Tabelle einige Erkenntnisse hervorheben, die einige Fragen zur tatsächlichen Durchdringung dieses Vertragsmodells in unserem produktiven Wirtschaftssystem aufwerfen, nicht so sehr, um seine Gültigkeit in Frage zu stellen, dem wir voll und ganz zustimmen. sondern um auf die große Arbeit hinzuweisen, die getan werden muss, um sicherzustellen, dass es Eigentum einer immer größeren Anzahl von Unternehmen wird und somit das wettbewerbsfähige Wachstum unseres Wirtschaftssystems begünstigt:
* Zuerst taucht die auf starke territoriale Konzentration dieses Vertragsmodells. Vier Regionen (Lombardei, Emilia Romagna, Venetien und Piemont) stellen 67 % der eingereichten Vereinbarungen dar, die zentralen Regionen 15 bis 20, während ein Restanteil in den Süden geht, darüber hinaus vor allem durch Vereinbarungen nationaler Gruppen mit Produktionsstätten in diesen vertreten Regionen;
* zweitens, Verhandlungen auf zweiter Ebene es scheint eine Praxis mittlerer und mittelgroßer Unternehmen zu sein (die kleinen sind wenige und konzentrieren sich immer noch auf die bereits oben genannten Hauptregionen) und ist in der Mitte-Süd-Region praktisch nicht vorhanden gegenüber Arbeitnehmern deutlich zunehmen. Selbst wenn wir keine zuverlässigen Daten haben, deuten einige Untersuchungen darauf hin, dass die Zahl der beteiligten Arbeitnehmer bei etwa einer Million liegt;
* in Bezug auf territoriale Verträge, die eine gültige Lösung der Förderrolle der repräsentativen Arbeitgeber- und Gewerkschaftsverbände in den verschiedenen regionalen Kontexten darstellen kann, indem das prozentuale Gewicht der Gebietsverträge an den Gesamtverträgen der einzelnen Regionen, der Provinz Trient, verwendet wird ragt mit etwa 50 % heraus (in absoluten Zahlen hat allein Trento doppelt so viele territoriale Verträge wie im Süden), gefolgt von der Emilia Romagna mit 37 %. Die anderen Regionen folgen mit deutlich niedrigeren Werten.
Dieses Foto der Verbreitung von Tarifverhandlungen auf zweiter Ebene wird in denselben Bedingungen für Verträge reproduziert, die die Möglichkeit für den Arbeitnehmer beinhalten, den Ergebnisplan in betriebliche Sozialleistungen umzuwandeln, was ungefähr 51,0 % der Gesamtsumme ausmacht.
Wenn es um die Unternehmenswohlfahrt, sollte daran erinnert werden, dass diese Kategorie von Instrumenten Teil eines umfassenderen Gesamtübergangsprozesses des universalistischen Systems der traditionellen Wohlfahrt hin zu einem hybriden Ziel ist, das sich an einer Reihe von Instrumenten orientiert und durch das Vorhandensein einer „zweiten Wohlfahrt“ gekennzeichnet ist, die unterstützen kann das traditionelle öffentliche Angebot, jedoch notwendig, um die wesentlichen Unterstützungsniveaus zu gewährleisten.
Dieses neue Sozialangebot will sich nicht in eine Ersatz- oder Konkurrenzlinie zum traditionellen Modell stellen, das ebenfalls offensichtliche Anzeichen einer Unfähigkeit zeigt, auf eine wichtige Entwicklung der Bedürfnisse sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht zu reagieren, sondern will integrieren und Vervollständigen Sie es durch die Entwicklung artikulierter Vorschläge, an denen Privatpersonen und der dritte Sektor beteiligt sind, und fügen Sie nach und nach die Teile eines Mosaiks hinzu, das noch weitgehend definiert werden muss.
Wir sprechen also von einer noch schwer fassbaren Dauerbaustelle, die eine ihrer Säulen in den seit einigen Jahren in mittelständischen Unternehmen erprobten neuen Ansätzen der betrieblichen Privatvorsorge sieht. Von den traditionelleren und inzwischen weit verbreiteten Maßnahmen im Bereich der ergänzenden Gesundheitsversorgung und ergänzenden Altersvorsorge bis hin zu den innovativsten Experimenten zur Work-Life-Balance; von der Lieferung von Waren und Dienstleistungen zu günstigeren Preisen und Tarifen bis hin zu nachhaltiger Mobilität für Arbeitnehmer; von der vereinbarten Verwaltung langfristiger Gesundheitsdienste bis hin zur Entwicklung von Schulungskursen zusätzlich zu den obligatorischen. Jede Maßnahme, die geeignet ist, die Lebensqualität der Mitarbeiter und ihrer Familien zu verbessern, kann unter diese Bedeutung fallen.
Obwohl weit verbreitet in "Leopard Spots" z von einer Nische hauptsächlich großer Unternehmen strategisch und kontinuierlich praktiziert, Corporate Welfare weitet sich deutlich aus und nährt sich auch von hochrangigen Praktiken aus kleinen und mittelständischen Unternehmen, die Corporate Social Responsibility (CSR)-Ansätze oft unbewusst umsetzen und damit die Chance verlieren, die Ergebnisse systematisch zu kommunizieren und sich strategisch zu positionieren zum Thema.
Aus Sicht der Schätzungen des volkswirtschaftlichen Gewichts ist die Höhe des Beitrags der betrieblichen Fürsorge (Position u.a. bestehend aus Ausgaben für Einkaufspakete, Bildung, Betreuung älterer Angehöriger, Verkehr und Freizeitgestaltung) , bereinigt um Zusatzrenten und ergänzende Gesundheitsversorgung und um den Wert der sogenannten Essensgutscheine (ca. 3 Mrd. Euro) gekürzt, belief sich für 2017 auf ca. In diesem Sektor gibt es etwa 2,5 aktive Betreiber, von denen etwa 90 Eigentümer von Plattformen sind, die sich der Verwaltung von Verträgen widmen. Die Sektoren, die eine größere Entwicklung der Unternehmenswohlfahrt verzeichnen, sind Bankwesen, chemisch-pharmazeutische Industrie, Dienstleistungen und Industrie, und der durchschnittliche Wert des Sozialplans beträgt 30/900 Euro (Quelle: Itinerari Previdenziali)
Die Gründe für die Einführung dieses Elements im Unternehmen können vielfältig sein: Es herrscht der Wille vor, das den Mitarbeitern zur Verfügung stehende Einkommen zu verbessern, mangels der Möglichkeit, eine monetäre Gehaltserhöhung anzubieten. Also argumentieren wir aus Sicht der realen Gesamtvergütung (Gesamtvergütung), in dem Bewusstsein, dass Wohlfahrtsgüter und -dienstleistungen für alle Mitarbeiter auf ganzer Linie Wohlbefinden erzeugen können. Vielmehr genießt die Gegenleistung von Waren und Dienstleistungen Steuererleichterungen, die eine deutliche Wertsteigerung der Arbeitnehmer bei gleichen Kosten für den Unternehmer ermöglichen und somit die Arbeitskosten durch Reduzierung der Steuer- und Abgabenbelastung senken und nutzen einer größeren Motivation und einem Zugehörigkeitsgefühl der Arbeitnehmer, was sich oft in einer Verringerung der Fehlzeiten und Fluktuationsraten niederschlägt.
Die Realität kleiner und mittlerer Unternehmen, die fast die gesamte italienische Produktionsstruktur repräsentieren, stößt jedoch auf viele Schwierigkeiten beim Experimentieren mit betrieblichen Wohlfahrtsprojekten. Es stimmt, dass, abgesehen von einigen Erfahrungen besonders "tugendhafter" KMU und in der Lage, bei der Umsetzung von betrieblichen Wohlfahrtsprozessen zu Best Practices aufzusteigen, haben die meisten kleinen und mittleren Unternehmen einen rein informellen, unstrukturierten und manchmal unbewussten Ansatz.
Und tatsächlich erfordert die Gestaltung eines (guten) betrieblichen Wohlfahrtsprojekts, vereinfacht gesagt, zunächst einmal Zeit und wirtschaftliche Ressourcen. Die erste ist diejenige, die sich der Entwicklung des betrieblichen Sozialplans widmet und die sich konkret in die Arbeit eines Beraters oder vorzugsweise eines Vollzeit- oder Teilzeitmitarbeiters übersetzt, der das Unternehmen gut kennt das Engagement, das der Unternehmer selbst direkt dafür einsetzen muss. Dies – zusammen mit einem schwierigen und/oder teilweisen Verständnis des Potenzials des Tools und der Schwierigkeit, das, was in geschäftlicher Hinsicht als „Rendite“ definiert wird, zu quantifizieren, einschließlich der Wahrnehmung des Produktivitätsgewinns – führt häufig zu einer starken ersten Abschreckung betriebliche Wohlfahrtspraktiken umzusetzen.
Sobald das anfängliche Misstrauen überwunden war und die für die Entwicklung des Projekts erforderlichen Humanressourcen zugewiesen wurden, ist dies oft artikuliert und komplex zu verwalten, da die Notwendigkeit besteht, die tatsächlichen Bedürfnisse des zu erfüllenden Personals zu ermitteln, einschließlich der Frage der finanziellen Ressourcen in Der strenge Sinn, sich der Erbringung von Dienstleistungen der betrieblichen Wohlfahrt zu widmen, ist für viele KMU ein kritisches Thema.
Es sollte jedoch zuerst beachtet werden, wie nicht alles, was der betrieblichen Wohlfahrt zuzurechnen ist, ist durch hohe Kosten gekennzeichnet oder auf jeden Fall selbst durch die kleinsten Produktionsrealitäten nicht ohne Weiteres tragbar.
Vielmehr muss zunächst einmal berücksichtigt werden, dass es unter den Leistungen der betrieblichen Fürsorge keine a priori „besseren“ Leistungen als andere gibt, und auch keine vorgegebenen und starren Modelle, „wie“ diese sein sollen bereitgestellt. In Anbetracht der Tatsache, dass dieses System auf dem Wunsch basiert, Antworten auf die unterschiedlichsten (noch unbefriedigten) Bedürfnisse zu finden, die sich hauptsächlich auf den persönlichen Bereich der Arbeitnehmer beziehen, und unter Berücksichtigung der Tatsache, dass es in jedem betroffenen Sektor und Gebiet erforderlich sein wird, den Typ zu identifizieren von auszahlbaren Dienstleistungen, die in der Lage sind, auf die oben genannten spezifischen Bedürfnisse einzugehen, wird die betriebliche Wohlfahrt in diesem Sinne als ein Instrument präsentiert, das an die verschiedenen betrieblichen und territorialen Realitäten angepasst werden kann.
Da darüber hinaus ein wirklich gültiges betriebliches Wohlfahrtsprojekt nur in der Lage ist, die wirklichen Bedürfnisse der Arbeitnehmer abzufangen, um sie dann effektiv zu befriedigen, ist es notwendig, dies unabhängig von qualitativen Bewertungen, die sich auf die einzelnen Leistungen beziehen, für sich genommen zu berücksichtigen Einerseits betriebliche Fürsorge mit reduzierten oder jedenfalls überschaubaren Kosten, wie sie bei Vereinbarungen mit verschiedenen Einrichtungen und Einrichtungen (z. B. Fitnessstudios, Sportzentren, Kindergärten) vorkommt, und andererseits Lösungen ausprobiert werden, die keine zusätzlichen Kosten für die betriebliche Auszahlung mit sich bringen (wie zB die Möglichkeit, eine bereits im Unternehmen vorhandene Prämie in Leistungen mit sozialem Inhalt umzuwandeln).
Abschließend ist zu betonen, dass betriebliche Fürsorge nicht ausschließlich in der Erbringung bloßer „Benefits“ besteht, sondern in Lösungen übersetzt werden kann, die Themen wie die Gestaltung der Arbeitsumgebung, das organisationale Wohlbefinden und die Work-Life-Balance betreffen.
