ملف تعريف الهوية ورافعات الابتكار. هذه السنوات من الأزمة لم تسلم ، ولا يمكن أن تكون غير ذلك ، البنوك المحلية ، مما يسلط الضوء على بعض القضايا الحرجة ، والتي كانت معروفة لبعض الوقت. من بين أمور أخرى ، تم تخصيص 25 سبتمبر الماضي لهم على FIRSTonline مساهمة مثيرة للاهتمام ("بنك محلي أو محلي: حقيقة أم وهم؟") من قبل دانييلي كورسيني ، الرئيس التنفيذي لشركة Cabel Holding Spa ، وهي شبكة من البنوك المحلية ، على مدى عقود في طليعة تقديم خدمات التعهيد ذات القيمة المضافة العالية ، والتي تهدف إلى مجموعة متنوعة من البنوك المحلية. ومع ذلك ، سيكون من غير الكريم على الأقل إنكار المساهمة الأساسية التي قدمتها البنوك المحلية في هذه السنوات من الأزمة لاستقرار نظام الإنتاج في بلدنا ، مما يضمن الوصول إلى الائتمان لعدد لا يحصى من الشركات الصغيرة والمتوسطة التي تمثل العمود الفقري لاقتصادنا.
ودعونا لا نفلت ، في هذا الصدد ، من القيمة الاجتماعية لهذا الموقف ، علاوة على ذلك ، المتسقة مع المصفوفة الشعبية والتعاونية للغالبية العظمى من البنوك المحلية. في الفترة الأكثر حدة من الأزمة (2008-2011) ، زادت قروض البنوك الصغيرة (في الغالبية العظمى ، البنوك المحلية) بنسبة تزيد عن 20٪ ، أي ضعف النسبة مع باقي النظام ، حتى لو كان صحيحًا أن القروض السيئة. سجلت ديون السابق نموًا ملحوظًا بشكل ملحوظ. يتطلب تطور نظامنا المصرفي ، الذي تسارعته الأزمة إلى حد ما ، من البنوك المحلية أن تولي اهتمامًا أكبر للتغلب على المشكلات الحرجة المشتركة بين بقية النظام ، والتي تنشأ إلى حد كبير من الرافعة المالية المفرطة للبنوك الكبيرة وسوء جودة الأصول. الأخير.
في السنوات الأخيرة ، أدت هذه القضايا الحاسمة إلى ظهور بعض حالات أزمات الشركات ، حتى أنه تم التأكيد عليها في منظور إعلامي لم يتخذ ، مع ذلك ، طابعًا منهجيًا ، ولم يتطلب تدخلات من قبل الدولة ودافعي الضرائب. ومع ذلك ، فإن التحدي المتمثل في دور البنوك المحلية هو الدافع الكبير للتغيير. إنه تحد بالغ الأهمية ، ربما لم يتم تقييمه وفهمه بشكل كافٍ بسبب الانعكاسات التي يمكن أن تحدثه على جزء كبير من نظام الإنتاج وعلى النسيج الاجتماعي للبلد نفسه.
إن تحسين مستويات الإنتاجية والكفاءة التشغيلية التقنية من خلال الأتمتة العالية للعمليات ، واستخدام الشبكة في عرض الخدمات ، وتوسيع نطاقها من خلال نماذج الاستعانة بمصادر خارجية من النوع "التشاركي" ، تشكل ضرورة أساسية للاستمرار التحدي التنافسي. ولكن ، مرة أخرى ، في رأيي ، إنه على أرض الملعب لتعزيز ملف تعريف الهوية والعناصر المميزة للبنك المحلي الذي يتم لعب اللعبة. تجري اليوم مناقشة صلاحية نموذج التوزيع القائم على شبكة الفروع الكبيرة والمكلفة. تخبرنا المقارنات الدولية أن الكثافة المصرفية لبلدنا أعلى من المتوسط الأوروبي.
انخفضت أسعار بيع الفروع بشكل كبير في السنوات الأخيرة وغالبًا ما يكون هناك نقص في المشترين المحتملين. علاوة على ذلك ، أدى التطور المتزايد للخدمات المصرفية عبر الإنترنت إلى تقليل المعاملات النقدية وسيؤدي بشكل متزايد في المستقبل. كل هذا ، مع ذلك ، يستلزم أيضًا تغييرًا جوهريًا في جودة العلاقة مع العملاء ، والتي تميل إلى أن تكون أكثر دقة وخلخلة ، بينما ستركز المنافسة بين البنوك بشكل متزايد على رافعة "السعر" مع ما يترتب على ذلك من انخفاض ، في متوسط الأجل ، من هوامش الوحدة. في هذا السياق ، يمكن للبنوك المحلية أن تلعب بطاقة أساسية من خلال التركيز بدقة على محورية العلاقة مع العملاء ، وليس مجرد تفاعل افتراضي ، بل مؤهلة من خلال المعرفة الشخصية للعميل ، وتاريخه ، وسياقه الاجتماعي والأسري ، واحتياجاته الفعالة .
بحيث تأخذ الخدمات المصرفية عبر الإنترنت شكل "سلعة" متاحة للعملاء. في حين أنها من القدرة على الاستماع وتفسير وتلبية الاحتياجات المعقدة ، يتم استخراج القيمة لكلا الطرفين في العلاقة: العميل والبنك من هذه النقطة عرض يمكننا القول أن البنك المحلي لديه جميع المتطلبات الأساسية اللازمة للعب اللعبة بنجاح. باختصار: الميزة المعرفية وحماية الإقليم. ومع ذلك ، هذا ليس شرطًا كافيًا لمواجهة التحدي التنافسي بنجاح والذي يتعلق بالعناصر الأساسية "للجودة" في وضع السوق والعلاقات مع العملاء (3). الاستشارات (للأسر والشركات) ، تشكل إدارة الأصول ، والخدمات المصرفية الخاصة ، مجموعة من الخدمات ذات القيمة المضافة العالية والتي تتخلف فيها البنوك المحلية أحيانًا عن بقية النظام والتي ، علاوة على ذلك ، تشكل بالضبط العناصر الداعمة للتأهيل وتطوير علاقة تقوم بالفعل على أسس متينة من المعرفة المتبادلة والثقة. بالمناسبة ، من التافه تقريبًا ملاحظة أن تطوير علاقة قائمة هو أبسط وأرخص بكثير من اكتساب عملاء جدد.
غالبًا ما تكون البنوك المحلية راضية ، مدركة أو غير مدركة ، عن عملاء "المشاركة في المحاصيل" ؛ العملاء الذين يحافظون على علاقة وثيقة مع البنك المحلي ، ولكن يقتصرون على الخدمات المصرفية التقليدية (على الرغم من تقديمها بطريقة متقدمة ، ربما) ، ومنتجات الإيداع المباشر والائتمان. بالنسبة لأي شيء آخر (المشورة المالية وإدارة الأصول ، وإدارة المخاطر المالية والتأمينية ، والقضايا المتعلقة بالتحويلات بين الأجيال ، وما إلى ذلك) في كثير من الأحيان يلجأ العميل إلى وسطاء آخرين (فروع البنوك الكبيرة ، والهياكل المصرفية الخاصة ، والمستشارين الماليين) ، وربما أكثر المبيعات الموجهة من الاستماع والاقتراح. مع وجود خطر ، على المدى الطويل ، سيتمكن هؤلاء الوسطاء من الحصول على جميع العلاقات ، واستبدال البنك المحلي حتى في مجموعة المنتجات والخدمات الأكثر تقليدية.
ولكن ما الذي ينبغي أن يكون النهج والنموذج التنظيمي الأنسب بحيث يمكن للبنك المحلي اعتراض وتلبية احتياجات العملاء العالمية ، وتكوين نفسه على أنه "بنك هاوس" حقيقي؟ من ناحية ، هناك شركات المنتجات (التي تقدم الصناديق المشتركة ، والصناديق الخاصة ، وإدارة الأصول ، وصناديق الأسهم الخاصة ، ومنتجات التأمين ، وما إلى ذلك) ، والتي يمكن مقارنتها بالصيدليات ، والتي يمكن للبنك المحلي من خلالها شراء "المكونات النشطة" اللازمة للعلاج . من ناحية أخرى ، هناك البنك المحلي الذي يتطلب:
- معرفة متعمقة بهذه "المكونات النشطة" وآثارها ، بما في ذلك الآثار الجانبية (المخاطر) ؛
- معرفة "التاريخ السريري" والاحتياجات الفعلية "للمريض" / العميل ، حتى بما يتجاوز ما يمكن أن يظهره الشخص نفسه (بسبب التكييف الخارجي ، على سبيل المثال ، عادة ممارسة "العلاج الذاتي" ، تقييم غير صحيح للأعراض ، إلخ ...) ؛
- الصيغة اللاحقة لـ "التشخيص" ؛ - تعريف مزيج "المكونات النشطة" (العلاجات) ومراقبتها بمرور الوقت.
هذا النموذج ، في رأيي ، له المزايا التالية:
- ضمانات ضد أي تضارب في المصالح ، مع إبقاء وظيفة الصيدلي / شركة المنتج منفصلة عن وظيفة المعالج / البنك المحلي ؛
- يعزز قدرة العلاقة للبنك المحلي و "ميزته المعرفية" ؛
- لا تتطلب استثمارات ثابتة كبيرة ، ولا تنطوي على تغييرات جوهرية في الهيكل التنظيمي.
يتمثل عامل النجاح الأساسي بدلاً من ذلك في النشاط التدريبي ، الذي يهدف إلى تطوير الشخصيات المهنية التي تدير علاقة العملاء بشكل مباشر. على المستوى التنظيمي ، بدلاً من تقديم هياكل مخصصة ، يبدو من الأفضل التركيز على النمو "من أسفل" وفقًا لنموذج يهدف إلى خلق ثقافة واسعة الانتشار ، وبالتالي المشاركة والتحفيز في موظفي الفرع ، مما يؤهل وضع السوق للبنك بأكمله والقيمة ، وليس الاقتصادية فقط ، لعلاقة الثقة مع العملاء.
