"لا يزال هناك الكثير من الأشياء لابتكارها. لا يزال هناك الكثير من الأشياء التي يجب أن تحدث. بطريقة ما لا يزال اليوم الأول ". جيف بيزوس
رسائل من سياتل
كما قلنا في وظيفة حديثةرسالة جيف بيزوس للمساهمين ، والمرفقة لتقرير أمازون السنوي ، وثيقة مهمة جدًا لفهم تطور استراتيجيات عملاق التجارة الإلكترونية منذ إدراجها في البورصة في عام 1997 حتى اليوم. هذه الرسائل ، في جوهرها ومختصرها ، هي تحفة صغيرة من التواصل المؤسسي وتستحق أن تصبح مادة تعليمية في كليات إدارة الأعمال حول العالم.
أكثر ما يلفت الانتباه في هذه المستندات من بضع مجلدات هو اتساق رؤية أمازون على مدار 20 عامًا. كما يحب بيزوس أن يقول ، في نهاية كل رسالة من رسائله ، والتي يرفق بها دائمًا الرسالة المرسلة في عام 2007 ، تظل أمازون دائمًا هي نفسها في اليوم الأول من وجودها. إنها ببساطة تنفذ البرنامج الذي حدده مؤسسها في يوم تأسيسه ، اليوم الأول ، كما يسميه بيزوس. دعونا نراهم.
على المدى الطويل
في خطاب عام 1997 ، في البداية ، أوضح بيزوس بوضوح المبدأ التأسيسي الأول لشركة أمازون: "كل شيء يتعلق بالمدى الطويل". في هذه النقطة بالذات ، عاد مؤسس أمازون بشكل كبير في رسالته لعام 2004 ، مكرسة تمامًا لشرح للمساهمين سبب عدم وجود بديل آخر لشركة أمازون سوى العمل ضمن إستراتيجية طويلة المدى. في المشهد الاقتصادي الجديد ، تتمثل الإستراتيجية الوحيدة التي يمكن أن تخلق قيمة دائمة للمساهمين في القدرة على أن تصبح رائدًا في السوق. فقط من خلال كونها رائدة في السوق يمكن أن يتطور "تأثير الشبكة" ، وهي ظاهرة قوية لا يمكن إيقافها وتلقائية تؤدي إلى تشكيل أنواع جديدة من الاحتكارات. لا يمكن تحقيق هذا الهدف إلا من خلال العمل برؤية طويلة المدى.
إليكم ما كتبه بيزوس بالفعل في عام 1997:
"نعتقد أن المقياس الأساسي لنجاحنا هو القيمة طويلة الأجل التي نخلقها للمساهمين. ستكون هذه القيمة نتيجة مباشرة لقدرتنا على توسيع وتعزيز مكانتنا الحالية كشركة رائدة في السوق. كلما أصبح وضعنا في السوق أقوى ، زادت قوة نموذجنا الاقتصادي. أن تكون رائدًا في السوق يعني إنتاج إيرادات أعلى ، وربحية أعلى ، وسرعة رأس مال أكبر ، وكنتيجة نهائية ، عوائد أفضل على رأس المال المستثمر. لذلك فإن التركيز على المدى الطويل هو ضرورة أساسية لمبادرة تنوي الابتكار أو تريد النمو من خلال الابتكار. هذا هو النهج الوحيد الذي يسمح لك بتجربة وتحمل ، على المدى القصير ، آثار الإخفاقات المحتملة المتأصلة في نهج تجريبي مبتكر لأسواق جديدة تمامًا. "الفشل جزء لا يتجزأ من الابتكار ، وليس خيارًا". كما أن الابتكار ضمن إطار تشغيلي طويل الأجل يقلل أيضًا من تأثير تقلبات الأسهم على عمليات صنع القرار في الأعمال. على المدى القصير ، فإن سوق الأسهم عبارة عن مكبر صوت يصم الآذان ، وعلى المدى الطويل هو سيمفونية موصلة بالأنابيب. أخيرًا ، يميل المدى الطويل إلى مواءمة مصالح العملاء مع مصالح المساهمين ، وهي عملية يصعب تحقيقها حيث تميل المجموعتان إلى التباين ".
ابتكر دون خوف من العواقب
كتب بيزوس مرة أخرى في رسالة عام 1997:
سوف نتخذ قرارات استثمارية جريئة ، وليست حكيمة ، حيث نرى فرصًا لاكتساب مركز في السوق. بعض هذه الاستثمارات ستنجح ، والبعض الآخر لن ينجح ، وفي أي حال من الأحوال كنا سنتعلم درسًا قيمًا من كلتا الحالتين ".
نشأت الخدمات الثلاث التي تشكل محرك إيرادات أمازون - السوق ، وبرنامج Prime ، و AWS (Amazon Web Service) - من التجارب الجريئة. كان Marketplace أول فشل مثير لشركة Amazon ، وبعد ذلك فقط وجد عملاق التجارة الإلكترونية الخطوة الصحيحة لجعل هذه الخدمة تعمل. كانت Prime مقامرة ضخمة ، عارضها المساهمون في البداية ، نظرًا لتكاليفها المرتفعة وعواقب هامش الربح قصيرة الأجل. أخيرًا ، كانت AZW هي التجربة الأكثر جرأة: جعل التكنولوجيا والبنية التحتية للبيانات الضخمة الخاصة بك متاحة لأطراف ثالثة يتطلب انعكاسًا عقليًا حقيقيًا لجميع معايير العمل.
على الانتقادات الموجهة إلى أمازون بسبب نهجها غير الحساس تجاه توقعات المساهمين الذين يضعون أموالهم في الشركة ، يرد بيزوس:
"إسعاد العملاء بشكل استباقي يكسبنا الثقة ، مما يؤدي بدوره إلى زيادة مشتريات هؤلاء العملاء ، حتى في مجالات الأعمال الجديدة. من خلال الابتكار واتباع رؤية طويلة الأجل ، ستتماشى مصالح العملاء والمساهمين ".
وهنا نأتي إلى المبدأ التأسيسي الثاني لشركة أمازون ، العميل أولاً: "العميل أولاً". صُنعت صرخة حربية قبل سنوات عديدة من أن تصبح المحرك لنجاح دونالد ترامب على الساحة السياسية الأمريكية.
هوس العميل
هناك العديد من الطرق لبناء أعمال الشركة: يمكن أن تعتمد على المنافسة ، أو المنتج ، أو التكنولوجيا ، أو نموذج العمل ، أو العميل. منذ البداية ، كان هدف أمازون هو بناء الشركة الأكثر تركيزًا على العملاء في العالم. الفصل الثاني من رسالة 1997 بعنوان "الزبون مهووس". يكتب بيزوس:
“يظل الكلام الشفهي أقوى أداة لاكتساب عملاء جدد وزيادة حصتنا في السوق. نحن ممتنون للعملاء الذين استجابوا لنا بثقة. ساعدت عمليات الشراء المتكررة والكلام الشفهي في جعل أمازون رائدة السوق في مبيعات الكتب عبر الإنترنت ".
في الرسم البياني أعلاه الذي يحسب تكرارات الكلمات الرئيسية في خطاب عام 2016 ، كما يتضح من الفحص الحسابي له ، بعد 20 عامًا ، لا تزال مركزًا في مخطط تشغيل أمازون. تم ذكر كلمة "عميل" 16 مرة ، ولم يتم ذكر كلمة "مساهم" و "ربح" و "عائد" مطلقًا. نظرًا لأن العميل هو الذي يحدد مكانة السوق تحديدًا ، فقد صممت أمازون عرضها التجاري على تعظيم تجربة التسوق. العملاء العائدون يجلبون المزيد.
في ظل هذا النهج ، حدث نمو أمازون بطريقتين. واحد ، دعنا نقول ، حلزوني: وسعت أمازون المنهجيات والممارسات المكتسبة من تجارة الكتب لتشمل فئات منتجات جديدة على الإطلاق. وفي الوقت نفسه ، قامت ببناء البنية التحتية الملموسة وغير الملموسة اللازمة لدعم هذا التوسع. امتد نشاطها بالتالي إلى الخدمات اللوجستية ومراكز الفرز ومراكز البيانات والحوسبة السحابية. لقد نفذ هذه الاستراتيجية بشكل تدريجي بذكاء وصبر واجتهاد وعزم مطلق.
يمكن تعريف نموذج النمو الثاني على أنه قفزات كبيرة. لمتابعة العملاء ، غامر أمازون في مبادرات بعيدة جدًا عن التجارة الإلكترونية ، ولكنها قريبة جدًا من أسئلة واحتياجات المستهلكين التي تنقلها تجربة التسوق الخاصة بهم. يشرح جيف بيزوس نفسه نموذج نمو أمازون القائم على العميل فقط.
يمكن للشركات التوسع بطريقتين مختلفتين - كما يقول مؤسس أمازون. الأول هو تطوير مهاراتك الداخلية خارجيًا وتسأل نفسك ، "ماذا يمكننا أن نفعل بها أيضًا؟" إنه نهج يرى امتدادًا كميًا بحتًا. طريقة أخرى هي البدء باحتياجات العملاء والنظر إلى الداخل. أنت تراقب سلوك عملائك وتسأل نفسك "ما هي احتياجاتهم وكيف يمكنني إرضائهم حتى لو كان هذا يعني تطوير مهارات لا أمتلكها؟".
Kindle هو مثال على النهج الأخير. لدينا قاعدة عملاء كبيرة يحبون القراءة. ما الذي يمكننا فعله لجعل القراءة أسهل ، حتى لو كانت تتطلب تطوير أفكار جديدة؟ للقيام بذلك ، تحتاج إلى الخروج من مجالك الخاص والذهاب والبحث عن الأشخاص الذين لديهم مهارات في مجال التصميم الصناعي وإنتاج الأجهزة والبرامج وما إلى ذلك. إذا بدأت مع العملاء ، ثم عملت داخليًا لتلبية احتياجاتهم ، فأنت بحاجة إلى التفكير والعمل على المدى الطويل ، ونسيان النتائج قصيرة المدى.
تطوير آلة الاختراع
لصيانة آلة الاختراع وتطويرها ، يجب أن تكون دائمًا "اليوم الأول" في Amazon. "اليوم الثاني" عبارة عن ركود ، وعدم جدوى ، وانحطاط ، وأخيراً موت. يدعي بيزوس أنه فكر في هذه المسألة لفترة طويلة: كيف يمكن تفادي ظهور "اليوم الثاني"؟ ما هي التقنيات والتكتيكات التي يمكن الحفاظ على حيوية اليوم الأول حتى داخل منظمة كبيرة؟
العنصر الأول في وصفة البقاء صغيرًا في اليوم الأول هو تجنب التفويض وخطر البقاء محاصرًا في الإجراءات. كل عملية ضرورية ليست غاية في حد ذاتها ، فهي ليست النتيجة النهائية ، ولكن يجب أن تخدم غرضًا ، وهو تحسين خدمة العملاء. إذا لم يعد هذا يحدث ، فلا فائدة من جعل العملية تعمل بشكل مثالي. لذلك يجب أن نسأل أنفسنا: هل نحن مسؤولون عن العملية أم أن العملية مسئولة عنا؟ في مجتمعات اليوم الثاني ، هذا هو الشيء الثاني الذي يحدث. يتفهم المخترعون العظماء والمصممين العظماء عملائهم بعمق ولا يفقدون الاتصال بالسوق أبدًا.
المكون الثاني هو فهم العالم من حول الشركة. لا يمكنك محاربة الاتجاهات التي تؤكد نفسها في المجتمع والاقتصاد ، حتى لو كانت تنطوي على قرارات يصعب على منظمة كبيرة اتخاذها وتنفيذها. إذا تجاهلت أمازون الآلات المعرفية والذكاء الاصطناعي ، فسوف تفقد موعدها مع التاريخ. لذلك حتى لو كان بعيدًا عن عملك المعتاد ، فلا يمكن تجاهل مدخلات السوق على الإطلاق.
أخيرًا ، المكون الثالث ولكن ليس الأقل أهمية هو سرعة عمليات اتخاذ القرار التي تشكل وقودًا للاختراع والابتكار. يتحدث بيزوس بشكل خاص عن هذه المسألة في رسالته لعام 2015. سرعة اتخاذ القرارات مهمة في مجال الابتكار. "إذا كنت جيدًا في التصحيح ، فاعلم أن تكلفة ارتكاب خطأ أقل مما تعتقد ، بينما البطء هو بلا شك أكثر تكلفة".
القرارات البطيئة ، في الواقع ، تطرح الطاقة وتبطل أي ميزة تنافسية. طور بيزوس مجموعة من المبادئ التوجيهية لاتخاذ قرارات سريعة وفي الوقت المناسب وربما نوعية. هناك نوعان من القرارات: "النوع 1" القرارات التي يجب اتخاذها بعد التفكير الشامل والمناقشة والمشاركة. هذه قرارات لا عودة عنها. ومع ذلك ، هناك العديد من القرارات الأخرى ، التي يعرّفها بيزوس على أنها "النوع 2" والتي يمكن للمرء الرجوع منها ، والتي يوجد لها مخرج طوارئ إذا لم تنجح.
يمكن أيضًا اتخاذ هذه القرارات بسرعة من قبل الأفراد والمجموعات الصغيرة في أعمالهم اليومية. مع نمو المنظمة ، يصبح الدافع لاتخاذ قرارات "النوع 1" فقط ثابتًا ، حتى عندما يمكن للمرء بسهولة اتخاذ قرارات "النوع 2". كانت نتيجة هذا الاتجاه عمليات بطيئة ، وانتشار عقلية تجنب المخاطرة ، وفي النهاية تراجع في الابتكار. يجب على أمازون محاربة هذا الاتجاه. جنبا إلى جنب مع توقيت عمليات صنع القرار ، هناك حاجة إلى عقلية محددة لتنفيذ وإدارة القرارات. أولا يجب أن يكون هناك ميل للعمل. يجب اتخاذ معظم القرارات باستخدام 70٪ من المعلومات الضرورية المتاحة. سيؤدي انتظار الحصول على أكثر من 90٪ إلى إبطاء العملية بلا داعٍ. قد لا توافق على هذه القرارات ، ولكن عليك أن تعمل بجد للحصول على نتيجة إيجابية على أي حال.
محاولة تغيير رأي الفريق بأكمله هو نهج يبطئ ويضر التنفيذ الفعال. نحتاج أيضًا إلى أن نكون قادرين على إدراك متى يتعذر الوصول إلى اتفاق في العمل الجماعي. يحدث أن الفرق المختلفة لديها أهداف ورؤى مختلفة ولن يغير أي قدر من المناقشة وجهة نظرهم. في هذه الحالات ، يكون الحل السريع أفضل بكثير من المواجهة المستمرة ، والتي ستكون مرهقة ومعيقة.
يكتب بيزوس: لقد رأيت العديد من الأمثلة على عدم المحاذاة في أمازون. كان أحدها عندما قررنا دعوة أطراف ثالثة لبيع منتجات منافسة مباشرة على منصتنا. لم يتماشى العديد من الأشخاص اللامعين وذوي النوايا الحسنة في موظفينا على الإطلاق مع هذا القرار الرئيسي الذي أدى إلى المئات من القرارات الصغيرة الأخرى التي استند إليها كبار المديرين على وجه التحديد بسبب هذا الاختلال.
بناء ثقافة الابتكار في كايزن
اليوم ، الدوافع الرئيسية لنمو أمازون هي: AWS و Prime و Marketplace. لقد حققت كل من هذه الشركات عائدات عالية من رأس المال وتعمل في سوق واسع. لكن هذا لم يكن الحال دائمًا. في البداية كانت هذه الأنشطة إشكالية للغاية وتتطلب استثمارات ضخمة في رأس المال والموارد البشرية. العديد من الشركات الكبيرة غير قادرة على إطلاق أنشطة جديدة من الصفر ، لأنها تستوعبها أكثر الشركات المربحة التي تضحّي من أجلها بكل المبادرات الأخرى ، حتى تلك المبتكرة أو تلك التي لديها آفاق أكبر. علاوة على ذلك ، هذه المنظمات ليست مبنية على الصبر والعزيمة وليس لديها عقلية لتغذيها.
ومع ذلك ، يمكن لهذه الأنشطة الجديدة أن تجلب مزايا تنافسية هائلة إذا تم تنفيذها بشكل صحيح. وبدلاً من ذلك ، قامت أمازون بغرس ثقافة تدعم الشركات الصغيرة ذات الإمكانات التنموية العالية التي يجب تنفيذها بذكاء ومثابرة وطريقة وانضباط. AWS و Prime و Marketplace هي ثلاث أفكار رائعة نفذتها Amazon ببراعة. تتطلع الشركة إلى تفعيل ركيزتها الرابعة ، والتي قد تكون أليكسا. من الواضح أن هناك اتجاهًا متزايدًا نحو البحث الصوتي والتفاعل مع المساعدين الرقميين. يتوقع بعض المحللين أن يحقق Echo و Alexa إيرادات تزيد عن 11 مليار دولار بحلول عام 2020.
منذ عامين فقط ، لم يكن هذا السوق موجودًا. يعلم بيزوس جيدًا أنه إذا لم تبتكر أمازون وتستجيب لمدخلات السوق ، فسيتعين على شخص آخر أن تطاردها. في مقال موجه إلى رواد الأعمال الشباب بعنوان "نصيحتي لأي شخص يبدأ مشروعًا تجاريًا هي أن يتذكر يومًا ما سأحطمك" ، كتب مؤسس أمازون:
"كما يمكنك أن تتخيل ، يطلب مني العديد من رواد الأعمال الشباب النصيحة بشأن بدء عمل تجاري. يبدو أن ما يبحثون عنه هو بعض الهيبة ، وبعض الأدوات السحرية التي ستسمح لهم بإطلاق شركة ناشئة ناجحة من فراغ. حسنًا ، المكانة لا علاقة لها بها ، لكن مفتاح النجاح بسيط جدًا: قيمة العملاء ، والحصول على الأشخاص المناسبين ، والعثور على سوق لم يتم تقديمه بعد ، وافترض أنه سيأتي يوم سأدمر فيه تمامًا عملك ".
ما يلي يبرز بشكل متفجر ... لأنه سيحدث بالفعل.
