بعد 5 أشهر من المفاوضات النقابية ، برفقة أكثر من 2 مليون ساعة من الإضراب، الخميس 5 أغسطس 1971 ، وقعت شركة فيات اتفاقية مع النقابات الوطنية FIM-FIOM-UILM (المستقبل القوي FLM) الذي من شأنه أن ينظم علاقات العمل والنقابات في المصنع على مدى السنوات الأربعين القادمة. في الواقع ، تم التوصل بالفعل إلى فرضية اتفاق في بداية شهر يوليو ، لكن الشركة جعلت توقيع الاتفاقية مشروطًا باستسلام المتعصبين لمصنع Rivalta Torinese ، برئاسة نقابي شاب من FIM- سيسل ، توم ديليساندري ، عندما كانت الإضرابات في المصانع الأخرى ، بما في ذلك Mirafiori و Lingotto ، قد توقفت بالفعل لبضعة أسابيع. كانت ريفالتا "لا روسا" في ذلك الوقت أحدث مصنع للسيارات لشركة فيات.
بدأ العمل في عام 1968 ، في غضون عامين وصلت إلى 18.000 عامل، معظمهم من المهاجرين الشباب من الجنوب الذين عملوا على خطوط التجميع وسكبوا في المصنع كل قلقهم الاجتماعي في الانتقال من ثقافة الفلاحين إلى ثقافة صناعية لم يتم استيعابها بعد ، والتي تفاقمت بسبب التمييز البغيض المنتشر في المدينة (فقط تذكر لافتات "نحن لا نؤجر للجنوبيين"). واصلت ريفالتا الإضراب وكان لا بد من انتظار إغلاق المصانع لأيام الأعياد الجماعية لتتمكن من المضي قدما ، مع توقف المصانع ، مع توقيع الاتفاقية المعروفة باسم "5.8.71" من قبل الشركة والنقابة. المديرين الذين عملوا في المصنع في العقود التالية.
على مر السنين ، حضر النقابيون مثل سيزار داميانو ، ورافاييل موريس ، وسوزانا كاموسو ، ولويجي أنجيليتي ، وبيير باولو باريتا ، على سبيل المثال لا الحصر ، وكبار مديري العلاقات الصناعية مثل سيزار أنيبالدي وكارلو كاليري جداول مساومة شركة فيات ، ولكن بأي حال من الأحوال ، وبغض النظر عن تأرجح بندول ميزان القوى بين الشركة والنقابة ، كانت الحقوق النقابية من جانب الشركة موضع تساؤل ، أو طرق تنفيذ أداء العمل من قبل النقابة ، على النحو المحدد في "5.8.71". كان خريف عام 1969 الحار لتجديد CCNL لعمال المعادن ، مع أكثر من 15 مليون ساعة من الإضراب في شركة فيات ، قد أدخل في المصانع ، بالإضافة إلى أساليب الصراع المختلفة مثل الضربات على "القطط البرية" (من الممارسة الإنجليزية للإشارة إلى الإضرابات المفاجئة من قبل مجموعات العمال ولكنها قادرة على منع تدفق الإنتاج في المنبع والمصب بالكامل) ، المواكب الداخلية أو ما يسمى "قفزة الجسم" (أي حذف بعض العمليات في مرحلة تجميع السيارة) جديدة أيضًا الأشكال العفوية لتمثيل العمال مثل مندوب النقابات العمالية واللجان الموحدة الأساسية ، مما ينزع الشرعية تمامًا عن تمثيل اللجان الداخلية.
بعد دخول قانون 20.5.1970 حيز التنفيذ ، النظام الأساسي للعمال ، نضج فيات الاقتناع بأنه من أجل منع أو احتواء الصراع الاجتماعي في مصانعها ، كان من الضروري رسم الحدود وتحديد الموضوعات مسبقًا المواجهة النقابية في المصنع. للقيام بذلك ، كان من الضروري إضفاء الشرعية على دور الاتحاد من خلال الاعتراف به باعتباره المحاور الرئيسي ، إن لم يكن الوحيد ، داخل الشركة. مع "5.8.71" تم إنشاء الهياكل (اللجان) والأساليب (عدد الساعات) اكتسبت النقابات قابلية التطبيق العملي في المصنع. تمت مضاعفة عدد ممثلي اتحاد الشركات ، المنصوص عليه في قانون العمال ، مع الرقم الجديد "الخبير النقابي" ، بحيث يكون في كل فريق ، يتألف في المتوسط من 150 عاملاً ، "مندوب نقابي" (rsa أو خبير) للإدارة اليومية لقضايا العمل مع التسلسل الهرمي لورشة العمل.
تم تحديد عدد ساعات الإجازة النقابية السنوية مدفوعة الأجر ، أعلى بكثير من تلك التي ينص عليها القانون والعقد ، من أجل التمكن من القيام بالنشاط النقابي في اللجان وفي أقسام المعالجة أو في المكاتب. تم تشكيل ثلاث لجان على مستوى المصنع للحصول على المعلومات والتفاوض حول القضايا الأساسية التي تنذر بالصراع في مصنع منظم على النموذج التيلوري: العمل بالقطعة والمؤهلات والبيئة. تتكون اللجان من ممثلين عن إدارة الشركة وممثلي النقابات العمالية أو خبراء نقابيين ، على قدم المساواة بين FIM و FIOM و UILM. كان مهمة لجنة كوتيمي تحقق مما يسمى "أعباء العمل"، أي عدد العمليات التي كان يجب إجراؤها في وحدة زمنية ، لا تزيد عمومًا عن 3 أو 4 دقائق ، دائمًا ما تكون هي نفسها وطوال فترة العمل بأكملها.
كان الطعن في أعباء العمل السبب الرئيسي للصراعات الصغيرة في المؤسسة على مر السنين. كان على لجنة المؤهلات مهمة إدارة عمليات نقل الفئات المنصوص عليها في اتفاقية CCLN واتفاقيات الشركة ، بينما كان على لجنة البيئة التحقق من تنفيذ استثمارات الشركة من أجل المعالجة البيئية. في تصميم الشركة ، كان القصد من هذا النظام (الذي أكدته لجان المشاركة اللاحقة التي تم إنشاؤها باتفاقية الشركة لعام 1996 لتحل محل اللجان نفسها) أن يكون تنظيمًا واضحًا للعلاقات مع الاتحاد ، بينما يمثل الاتحاد بالنسبة للنقابة شرعية وتشييد هياكلها داخل الشركة نفسها.
لكن اتفاقية "5.8.71" كانت كذلك النموذج الأصلي لمنظمة العمل التيلورية، حيث حددت بدقة أوقات العمليات التي كان على العامل القيام بها وفقًا لمقياس العمل الذي وضعه النظام الدولي TMC (الأوقات والأساليب ذات الصلة). تم دمج مراحل العمل ، المحسوبة في مئات من الدقيقة ، وتنظيمها بواسطة إيقاع خط التجميع ، أي في الوقت الذي اضطر فيه العامل إلى إجراء نفس العمليات بينما ينتقل خط التجميع من محطة إلى أخرى. أدخلت الاتفاقية حدودًا لإمكانية التشبع بنسبة 100٪ لنشاط العامل في فترة الوحدة الزمنية: فكلما كان الإيقاع أقصر ، كان تشبع نشاط العامل أقل (أي كمية العمليات التي تم تخصيصها له) .
إيقاع خط من دقيقة واحدة يتوافق مع تشبع بحد أقصى 84٪ ، دقيقتان 2٪ ، 86 دقائق 3٪. تم ربط نظام المكافآت بأداء العمل ، والذي انتقل من العمل بالقطعة الفردي إلى حافز الأداء الجماعي. بعبارة أخرى ، تم ضمان أجور متساوية لعمال جميع المصانع ، في كل من شمال وجنوب البلاد ، مقابل خدمات كمية متساوية ، متغلبين على الفروق التي توطدت بمرور الوقت بين حقائق الإنتاج المختلفة. على الرغم من أن الاتفاقية استبدلت تسجيل أوقات العمل التي يقوم بها محللو ضبط الوقت ، وبالتالي تخضع لتقدير الخطأ البشري ، بنظام علمي قائم على الأوقات القياسية ، إلا أنها حافظت مع ذلك على منظمة عمل تايلورية كان الفصل فيها واضحًا بين البسيط و الأنشطة المتكررة والأنشطة المعقدة الأخرى ، والتي تقع على عاتق الخط الهرمي.
مع وصول سيرجيو مارشيوني كما تحدث ثورة حقيقية في المصنع: يتم تفكيك الهياكل الهرمية التقليدية والتعقيدات التنظيمية ، بحكم تعريفها غير منتجة وضارة ، واستبدالها بمنظمة توزع سلطة اتخاذ القرار أفقياً على جميع المتعاونين (عمال ، فنيين ، كوادر) من هم الأنسب لممارستها على مختلف المستويات. إذا كان مع اتفاقية "5.8.71" لا يزال نظام الإنتاج مرفوضًا من قبل النظام الفني ، مما يقلل من مساهمة العمال ذوي الياقات الزرقاء ، وإن كانت أكثر تنظيماً ، إلى مجرد عامل إنتاج غير واضح ، فسيكون ذلك فقط بموافقة بوميجليانو 2010 ، الموقع أدناه من جانب الشركة من قبل باولو ريبودينغو والكاتب ، ومن جانب النقابات العمالية برونو فيتالي وجيوفاني سغامباتي وروبرتو دي مولو ، سيتم استبدال منظمة العمل التيلوريستية بتصنيع من الطراز العالمي (WCM) ، المصنع الجديد المنظمة التي ستشاهد في كل مكان عمل التزامن المريح بين الإنسان والعمليات التكنولوجية من خلال نظام Ergo-UAS الجديد ، الذي يجمع بين مقاييس العمل وبيئة العمل.
بفضل رؤية سيرجيو مارشيوني للمصنع ، اليوم عندما تنظر إلى مكان عمل العامل ، ترى احترامًا للبيئة ، وسلامة الأشخاص والأشياء ، وطريقة عمل منظمة جيدًا ، واستخدام التكنولوجيا المتقدمة التي تقلل من إجهاد العمال ، و قبل كل شيء مشاركة أفراد التشغيل. وسيظل من المثير للاهتمام التحقق من نموذج المصنع لـ كارلوس تافاريس ، الرئيس التنفيذي لشركة Stellantis، الشركة التي ولدت مؤخرًا من اندماج FCA مع بيجو ، تنتظر أول ملاحظات كفاءة لها على المصانع الإيطالية: ربما يكون نموذجًا للمحاسب أكثر من كونه مبتكرًا ذا رؤية.
