نوم هوليوود المضطرب
ليست الشخصية الغامضة لهارفي وينشتاين ، ابنه صاحب الذوق الريادي الأعظم ، هي التي تمنع هوليوود من النوم. إنه المستقبل أيضًا. إن شرعية فرضية "المحتوى هو الملك" ، على أساس سبب وجود عاصمة السينما ، موضع تساؤل خطير. لفترة طويلة ، شعرت هوليوود بالأمان وراء كلمات جيف بيوكس ، الرئيس الوسيم والحازم لشركة Time Warner المنتهية ولايتها اليوم ، والذي قارن خدمات البث مثل Netflix بالجيش الألباني الذي يغزو العالم ؛ جيش من الصناديق التي رآها أعزل ، لأنهم يفتقرون إلى الأسلحة الثقيلة ، والمحتويات.
للحصول عليها ، كان على Netflix كتابة شيكات كبيرة ودفعها في خزائن التكتلات الإعلامية الكبيرة التي كانت تسيطر على صناعة السينما والتلفزيون. اليوم تغير الوضع بالفعل. تنتج Netflix المحتويات ، وبما أنها تعرف ما يريده الجمهور ، فإنها تسجل نجاحًا تلو الآخر. وهي تستثمر ستة مليارات دولار في إنتاج الأصول بجميع أنواعها والمسلسلات التلفزيونية والأفلام والأفلام الوثائقية ومقاطع الفيديو. هناك أيضًا أمازون التي بدأت بتقليد Netflix وحصدت الأوسمة والتقدير بما في ذلك العديد من جوائز Emmy وجائزة الأوسكار. وقد وعدت شركة آبل بفعل الشيء نفسه ، على الرغم من أن تيم كوك أقسم أن شركة آبل ليست عامل اضطراب بل حليف للصناعة التقليدية. ثم هناك Hulu ، التي تسيطر عليها مجموعات هوليوود الكبيرة ، والتي من أجل البقاء في السوق ليس لديها خيار سوى إلقاء نفسها في إنتاج المحتوى وبالتالي ينتهي بها الأمر إلى تحويل نفسها إلى منافس آخر لهوليوود. سيكون هناك أيضًا Facebook ، لكن لا تهتم.
اثنان من ألمع العقول في هوليوود ، بوب إيجر ، الرئيس التنفيذي لشركة ديزني حتى عام 2019 ، وجيفري كاتزنبرج ، أحد أهم مبتكري المحتوى في صناعة الترفيه بأكملها ، مقتنعون الآن بأن التصحيح المفاجئ للمسار مطلوب من خلال مطاردة فرضية جديدة: " المنصة هي الملك ". وهذا يعني القول بأن النظام الأساسي أهم من المحتوى وأنه يجب تحديث المحتوى وفقًا لبيئة المستخدم الجديدة التي تم إنشاؤها بواسطة الأنظمة الأساسية والتقنيات.
ديزني عند نقطة تحول
عند إعلان بوب إيجر عن قيام Disney بإزالة كل المحتوى من Netflix لتقديمها من خلال منصتين جديدتين للبث المباشر (أحدهما للرياضة والآخر للأفلام والتلفزيون) ، يبدو أنه يضع هذا المنطق في الاعتبار: تمامًا مثلما تمكنت Netflix من القيام بذلك. إنتاج محتوى عالي الجودة للتنافس مع التيار السائد في هوليوود والتلفزيون الكبلي ، حتى تتمكن ديزني من بناء خدمة البث الخاصة بها للتنافس مع Netflix والتكنولوجيا. خلاصة القول هي أن ديزني يجب أن تحول ثقافتها وعقليتها وعملياتها إلى شركة تكنولوجيا وبرمجيات. نحن بحاجة إلى تغيير اتجاه الشركة. ومع ذلك ، فإن الوزن المحدد لشركة ديزني كبير.
على الرغم من حقيقة أن ديزني كانت تتحدث عن البث منذ عام 2006 ، إلا أنها لم تتمكن حتى الآن من فعل الكثير لأنها لم ترغب في تبني نموذج العمل الجديد على حساب النموذج الحالي الذي استمر في إثبات أهميته وحيويته. لجني الأرباح. الآن ، وفقًا لتصريحات إيغر القطعية ، يبدو أن نقطة التحول قد وصلت. لم ينجح تصحيح نموذج العمل حتى الآن في أي مجموعة إعلامية تقليدية. كانت غزواتهم في عالم التكنولوجيا مثيرة للشفقة وعرضة تمامًا للأعمال التقليدية.
تواجه معضلة شبيهة بديزني شركات صناعة السيارات الكبرى ، مع شركات بمليارات الدولارات ، تواجه تحدي السيارات ذاتية القيادة. الشخص الوحيد الذي يعتقد أن طراز T للسيارة ذاتية القيادة لا يمكن أن ينشأ إلا من التكامل بين مجموعة تكنولوجية ومشغل تقليدي هو Marchionne لدينا ، حيث يتم إلقاء جميع الآخرين في مشروع مستقل يترك في حيرة من أمر نتائجه.
هل تحول ديزني ممكن؟
ومع ذلك ، يبدو أن ديزني قد توصلت حقًا إلى قرار لا رجوع فيه. إنها تريد أن تعهد بمستقبل البث المباشر إلى نفس شركة نيويورك للتكنولوجيا التي قامت ببناء HBO Now وكانت تعمل في مجال دفق الفيديو منذ عام 2002: Bam Tech. في عام 2016 ، استحوذت على 33٪ من Bam Tech مقابل مليار دولار ، وفي أغسطس 2017 قررت أن ترتفع إلى 75٪ بدفع مليار ونصف المليار دولار أخرى مقابل 42٪. ثم أحضر مايكل بول ، 46 عامًا ، الذي جاء من أمازون حيث أشرف على إطلاق Prime Video وقنوات Amazon ، لتوجيهه. تم اختيار Bam Tech بعد أن تخلى مجلس إدارة Disney عن خططها للاستحواذ على Twitter ، الأمر الذي كان يمثل مشكلة كبيرة بالنسبة لعلامة Disney التجارية "النظيفة" بعد تداول الكثير من المحتوى غير الصحيح سياسياً على موقع المدونات الصغيرة.
رحب المحللون بتحول ديزني نحو البث ، لكن هناك موقف مشترك للانتظار ، خاصة بالنسبة لتكاليف العملية. يقدر المحللون نفقات التسويق وحدها بمبلغ 150 مليون دولار سنويًا. ثم هناك الإيرادات المفقودة الناتجة عن إنهاء ترخيص المحتوى لـ Netflix والجهات الخارجية والتي تقدر بنحو نصف مليار دولار سنويًا.
بالإضافة إلى التكاليف ، فإن الشكوك الرئيسية للمحللين تتعلق بقدرة ديزني على تغيير ثقافتها التي تركز على المحتوى وبدلاً من كونها غريبة فيما يتعلق بالتكنولوجيا. رحلة ديزني إلى وسائل الإعلام الجديدة مليئة بالفشل. بالفعل في وقت بيع Pixar ، شعر ستيف جوبز بضعف فريق ديزني وطالب بالحصول عليه من بوب إيجر الاستقلال الكامل لشركة بيكسار التي استمرت في العمل كسفينة منفصلة عن سفينة الفضاء ديزني. علاوة على ذلك ، تعتبر Bam Tech خدمة تقنية لنقل البيانات أكثر من كونها تقنية ؛ لم تقم بعد بتطوير خوارزميات التخصيص والتتبع وتحليل البيانات التي جلبت Netflix إلى المدار ، مما يجعلها الوصي على أذواق الجمهور من حيث الترفيه.
ومع ذلك ، قد يكون الأمر مختلفًا هذه المرة لأنه لا يوجد خيار بديل لديزني ، وقد يكون هذا الشعور هو الدافع لتغيير ثقافة الشركة ونموذج العمل نفسه.
تلفزيون جيفري كاتزنبرج الجديد
يحتاج جيفري كاتزنبرج إلى مقدمة قليلة. كان المهندس المعماري لنهضة استوديوهات ديزني للرسوم المتحركة في التسعينيات وما بعده ، مع ستيفن سبيلبرغ وديفيد جيفين ، مؤسس واحدة من أكثر شركات الإنتاج إبداعًا وابتكارًا في السينما المعاصرة ، DreamWorks Animation KSG ، والتي تم بيعها في عام 90 مقابل 2016 مليار دولار لشركة Comcast.
يعمل الآن في مشروع طموح يبحث فيه عن رأس مال ضخم ، وليس من غير المحتمل أن يتم العثور عليه ، كما يشير أندرو روس سوركين في صحيفة نيويورك تايمز ، من أجل جولة أولى من الاستثمارات. يحتاج Katzenberg إلى ملياري دولار لإطلاق مشروعه التلفزيوني الجديد ، المسمى New TV. على الرغم من ضخامة الالتزام المالي ، فقد جاء الكثيرون إلى جاذبية كاتزنبرج: قالت Apple و CBS و Disney و Google و Spotify و Verizon إنهم مهتمون.
تعتزم Katzenberg إنتاج محتوى تلفزيوني محدد للأجهزة المحمولة. تتمثل فكرته في إنشاء HBO للجيل الجديد من المستهلكين للمحتوى على شاشات الهواتف الذكية الصغيرة. وهي تعتزم تصور وإنتاج وتوزيع محتوى تلفزيوني قصير المدى وعالي الجودة. نوع من لعبة العروش مع حلقات لها 10 دقائق قوس سردي. سيكلف إنتاج دقيقة واحدة من هذه الروايات 100 ألف دولار وسيتعين عليك اصطفاف شخصيات هوليوود ذات الوزن الثقيل خلف الكاميرا وأمامها.
يبدأ Katzenberg بالاعتراف بأن التنسيق الحالي لمحتوى التلفزيون غير مناسب للاستهلاك على الأجهزة المحمولة. يعد المحتوى الذي تبلغ مدته 60 دقيقة مع 19 دقيقة من الإعلانات غير مناسب تمامًا للعرض على هاتف ذكي أو جهاز لوحي في حالة الهاتف المحمول. التنسيق الوحيد الممكن هو السرد القصير الذي يجب توزيعه من خلال منصة مملوكة من قبل الشركة المصنعة. يجب أن تكون خدمة كاملة: محتوى + منصة ، ممولة بالإعلان وقبل كل شيء عن طريق الاشتراكات.
لم يعد المحتوى هو الكأس المقدسة
في تقديمه لمبادرته قال كاتزنبرج: "نشأنا جميعًا على فكرة أن المحتوى هو الملك وبدلاً من ذلك أدركت أنه ليس كذلك. المحتوى هو التاج ، الملك هو المنصة. Netflix هو الملك. Spotify هو الملك ".
لن تغير شركة Apple ولا Facebook ولا YouTube صناعة التلفزيون. يقول كاتزنبيرج: "فكرة أن آبل وفيسبوك ويوتيوب تذهب إلى هوليوود بمليارات الدولارات لتغيير شركة التلفزيون هي فكرة خاطئة. إنهم لا يفعلون شيئًا جديدًا أو فريدًا. إنهم ببساطة يوسعون العرض الحالي ويوسعون المستفيدين ، لكن سيحدث أن هذا التجزئة سينهار من الداخل ".
ومع ذلك ، لا يتم تقاسم هذا الرأي بشكل لا لبس فيه. هناك من يعتقد أن طريقة استهلاك محتوى الفيديو على الأجهزة المحمولة لم يتم تحديدها بعد. سلوكيات المستهلك ليست في اتجاه واحد. يستخدم الكثيرون Netflix بارتياح. يشاهدون برنامجهم المفضل ، ويوقفونه مؤقتًا عند الحاجة ، ثم يستأنفونه عند الحاجة. يقال إن المنصة ، المصممة لبث المحتوى ليتم مشاهدته في جلسة مشاهدة واحدة مدتها 10 دقائق ، تقنعهم بالاشتراك في اشتراك إضافي أو التخلي عن أحد الاشتراكات الموجودة. هذه مقامرة ومجازفة باهظة الثمن.
ثم هناك سؤال وجودي آخر. كم عدد الاشتراكات غير القابلة للتشغيل البيني التي يمكن للمستهلك الاشتراك فيها وإدارتها دون أن يضيع في متاهة من كلمات المرور والحسابات. يعرف أي ناشر أو منتج محتوى إعلامي جيدًا أن الإعلان لا يمكن أن يدعم العمل على المدى الطويل. من الواضح الآن أن الإعلانات تميل إلى أن يتم اعتراضها من قبل عدد قليل من المشغلين مثل Google و Facebook ، وبالتالي هناك ميل لإنشاء حل تجاري مختلط بطبقة مجانية وطبقة مدفوعة عبر الاشتراك. النموذج المرجعي هو Spotify. نحن نعمل على دفع المستهلك نحو شكل من أشكال الاشتراك الذي يكون دائمًا رخيصًا (بين 5 و 10 دولارات / يورو) ، لكنه لا يزال ، بالنسبة للأخير ، مساهمة تضاف إلى الآخرين. في الولايات المتحدة ، يدفع 100 مليون مستهلك 100 دولار شهريًا مقابل تلفزيون الكابل ، وحتى إذا قاموا بتحويل هذا الاستثمار إلى البث المباشر ، فمن غير المحتمل أن يكونوا قادرين على التعامل مع أكثر من خمسة اشتراكات في وقت واحد.
لا يساعد تجزئة العرض المستهلك الذي يود أن يلجأ إلى مركز واحد لجميع الخدمات التي يحتاجها. سيتم استبعاد انتشار نموذج أعمال قائم على اشتراكات عدم قابلية التشغيل البيني من خلال هذا الحد الموضوعي للقبول.
ثم هناك سؤال مهم آخر. هل ستكون صناعة الوسائط التقليدية قادرة على التنافس ، من حيث الكفاءة والموثوقية والقدرة على الابتكار ، مع خدمات البث التي نشأت على الإنترنت وتطورت بشكل شرس وابتكار في الخدمة والتسويق؟
الهوس بالسيطرة
تقريبًا كل مجموعات الوسائط الكبيرة مهووسة بالتحكم في نظام إنتاج المحتوى وتوزيعه بالكامل ، كما يحدث في الواقع في السوق التي اعتادوا على العمل فيها. حالة صعبة للغاية لتكرارها في الاقتصاد الجديد.
إن التحكم في سلسلة التوريد بأكملها ، كما تدرك جميع شركات الوسائط التقليدية ، يكاد يكون مستحيلًا في السيناريو الرقمي الجديد. في هذه البيئة هناك ميل للتحرك نحو تجزئة وتخصص الأدوار بسبب تعقيد السيناريو نفسه. حتى المواقف التي تبدو مهيمنة تميل في الواقع إلى أن تكون عابرة ويمكن استبدالها بسرعة بعواقب الابتكار اللاحق. إنها بيئة سائلة للغاية.
هذه الرغبة في التحكم في العمل بأكمله ، المدعوم بالمحتوى ، تُترجم إلى فكرة المجموعات التقليدية الكبيرة لبناء منصتها الرقمية الخاصة بها لجعل هذا المفهوم يعمل. المنصات الرقمية الأصلية ، المتخصصة في خدمة معينة مثل البث ، يُنظر إليها في النهاية على أنها منافسة.
ومع ذلك ، فإن الحقيقة هي أن جميع الفتحات القادرة على جمع مستخدم رقمي كبير ، يلتزم بأنماط استهلاك وشراء معينة ، مشغولة بالفعل وتتحكم فيها مؤسسات الإنترنت الكبيرة ومراكز الوسائط مثل Apple و Amazon و Google و Netflix و قريباً. هذه هي المنظمات التي ولدت وترعرعت وتطورت في البيئة الجديدة التي تشكل سيناريو أعمالهم الفريد.
هل من الممكن تغيير هذا الوضع من خلال جعل المستخدمين يبدؤون أيضًا في التردد واستثمار الوقت والمال في الموارد عبر الإنترنت التي أنشأتها مجموعات الوسائط التقليدية؟ ها هي علامة الاستفهام الكبيرة. مما رأيناه حتى الآن ، فإن هذه الموارد صغيرة: غالبًا ما يتم بناؤها بمنطق بعيد عن تلك التي اعتاد عليها المستخدمون الرقميون لأن نقطة تركيزهم ليست المستهلك ولكن الحفاظ على المركز المهيمن. كما يقول كاتزنبيرج ، يتم بناء تصميم المحتوى والهندسة المعمارية حول العمل ، وليس العكس. بشكل عام ، من الصعب التنقل فيها ، ومعقدة بشكل غير ضروري وتفتقر إلى الابتكار ، وهناك العديد من الحواجز ، كما أن السعر غالبًا ما يكون غير مناسب.
على الرغم من حقيقة أن هذا الوضع موجود ليراه الجميع ، فإن المجموعات الإعلامية لم تستسلم للتخلي عن فكرة التحكم في الأعمال من خلال الهياكل الفائقة للتوزيع الرقمي باهظة الثمن التي تجعل محتوياتها في متناول الجمهور. بالطبع ، هذه هي محتويات الامتياز ، محتويات لا يمتلكها أي كيان آخر بشكل كبير أو قادر على بنائها بين عشية وضحاها ، من الصفر. بالنظر عن كثب ، تكمن قوة المجموعات التقليدية في المحتويات ، وهو الإرث الأكبر الذي يجدون أنفسهم يديرونه ويديمونه. يجب أن يستثمروا في المحتويات بالضبط ، ويبحثون عن أفضل التحالفات لنشرها في وسائل الإعلام الجديدة. إنها فكرة مارشيوني للسيارة ذاتية القيادة. ومع ذلك ، يبدو أن هذه الفكرة قد انقضت.
ولكن هناك شيء أساسي أكثر يجب مناقشته: هل تمتلك مجموعة الوسائط التقليدية ثقافة التكنولوجيا ، والعقلية ، والمعرفة بالوسائط الجديدة المناسبة لبناء شيء يمكن أن يجذب ملايين الأشخاص ويقنعهم بالعمل على نظامهم الأساسي من خلال التخلي عن التكنولوجيا أو التقليل التزامهم تجاههم. الآن الجواب لا. لن يحدث. آسف على ديزني.
