اسی کی دہائی کے اواخر اور نوے کی دہائی کے اوائل میں، Fiat نے بھی مسابقت کی عالمگیریت سے حاصل ہونے والی تبدیلیوں کے ذریعے اپنے تنظیمی، تکنیکی اور متعلقہ اجزاء میں پوری طرح سے سرمایہ کاری کرنا شروع کی اور اس کے نتیجے میں، اس لمحے تک اپنی منطق کو دوبارہ تلاش کرنے پر زور دیا گیا۔ بڑے پیمانے پر پیداوار کے نمونے
خاص طور پر، یورپی سیاق و سباق جس میں آٹو موٹیو انڈسٹری چل رہی تھی، مینوفیکچرنگ کمپنیوں کے درمیان پہلے سے زیادہ مسابقت، جاپانی اور کوریائی کاروں کے کوٹے کے غائب ہونے اور ایک ایسی مارکیٹ کے ذریعے جس کی پیچیدگی کا تعین اب پہلے سے زیادہ ترقی یافتہ گاہکوں کے ذریعے کیا گیا تھا۔ اور مطالبہ.
تمام بڑے یورپی مینوفیکچررز کو اپنے اپنے اسٹریٹجک ارتقاء کے منصوبوں کی وضاحت میں مشغول ہونا پڑا، جن میں سے ایک بنیادی حیثیت اس حقیقت سے ظاہر ہوتی ہے کہ تکنیکی طور پر ترقی یافتہ مصنوعات، قیمتوں میں مسابقتی اور بہترین معیار کے معیار پر پوزیشن میں ہیں، جدید ترین عمل ٹیکنالوجیز، انتہائی جدید ترین صنعتی لاجسٹکس سسٹم کا اطلاق اور پودوں کا زیادہ استعمال۔
مزید یہ کہ، یہ مقاصد جدت اور پیداواری ڈھانچے کی معقولیت کی مداخلتوں کو نظر انداز نہیں کر سکتے تھے۔ جس کی وجہ سے، بڑے مینوفیکچررز نے اپنی پیداواری صلاحیت کا کچھ حصہ ملکی سرحدوں سے باہر سرمایہ کاری کے لیے مالی مراعات، مزدوری کے اخراجات کی روک تھام، پلانٹس کے زیادہ استعمال اور بلڈر کے طور پر موجودگی کے لحاظ سے بلا شبہ فوائد کی بنیاد پر مختص کرنا آسان سمجھا۔ ترقی پسند توسیع میں مارکیٹیں، جیسا کہ سپین، پرتگال یا سابق کمیونسٹ ممالک میں۔
فیاٹ نے اس وقت اس بات کا بھی جائزہ لیا کہ مختص کرنے کے دستیاب اختیارات کو دیکھتے ہوئے، اپنے نئے ماڈل کی پیداوار شروع کرنے کا موقع، جو کہ پنٹو ہوگا، ایک نئی فیکٹری میں جو کہ ممکنہ طور پر پرتگال میں واقع ہوگی، ان مسابقتی حالات کو دیکھتے ہوئے جو ملک نے شرائط میں پیش کی ہیں۔ معاشی اور مالی مراعات اور مزدوری کی نصف سے زیادہ قیمت۔
ایک قریبی اندرونی بحث کے بعد اور ٹریڈ یونین کی سطح پر، Fiat نے بالآخر یقین کیا کہ یہ ایک قومی انتخاب کی حمایت کر سکتا ہے، اس مفروضے پر کہ یہ کسی بھی صورت میں مسابقت کے ضروری مقاصد سے مطابقت رکھتا ہے، خاص طور پر کام کی کارکردگی کی لچک اور سختی کے حوالے سے۔ پودوں کا استعمال.
فیاٹ میلفی کے جنوب میں پیدا ہوا تھا اور 1994 کے پہلے مہینوں میں پنٹو اور یپسیلون کے ساتھ پروڈکشن میں چلا گیا، جس میں ایک دن میں 1800 کاریں نصب کرنے کی صلاحیت تھی اور تقریباً 7000 کی مکمل طور پر کام کرنے والی افرادی قوت کے ساتھ۔
میلفی کم از کم یورپ میں پہلی کار فیکٹری بن گئی، جس میں ہفتے کے چھ دن دن میں 24 گھنٹے پلانٹس کا مکمل استعمال کیا گیا، بشمول ہفتہ، کام کی سرگرمی تین ساختی گردشی شفٹوں میں بیان کی گئی جس میں ملٹی ہفتہ وار پر مبنی آرام کے وقفے سلائیڈنگ کے ساتھ تھے۔ انفرادی سطح پر لگاتار دو ہفتوں کے 48 گھنٹے اور تیسرے 24 گھنٹے، اس طرح 40 گھنٹے کے اوسط معاہدے کے کام کے وقت کی ضمانت دیتا ہے۔
اس کے بعد انتہائی خودکار نظاموں کی دیکھ بھال کو ہمیشہ 8 گھنٹے کی تین ساختی شفٹوں میں گردش میں رکھا جاتا تھا لیکن ہفتے میں سات دن، تاکہ عمل کو روکے جانے پر غیر معمولی دیکھ بھال کی اجازت دی جا سکے۔
میلفی (تقریباً 600.000 کاریں/سال) کی نصب شدہ پیداواری صلاحیت میں اضافہ بھی شمال میں متروک پودوں کی ناگزیر معقولیت اور تنظیم نو کا باعث بنا: چند سالوں کے وقفے میں، چیواسو، آریس اور ریوالٹا کے پودوں کو ختم کر دیا گیا۔ .
میلفی فیکٹری کے ساتھ، جو ایک "سبز میدان" سے نکلی تھی، فیاٹ نے "بڑے پیمانے پر پیداوار" کے فورڈسٹ امریکی ماڈل کو ترک کر دیا (جس کے ساتھ اس نے ملک کو موٹرائز کیا تھا) "دبلی پتلی پیداوار" کے جاپانی ماڈل پر جانے کے لیے، جس کی خصوصیت اس مقصد کے لیے تھی۔ مارکیٹ کی طرف سے ظاہر کردہ خواہشات کے مطابق تیار کردہ مصنوعات کی مکمل مطابقت، پیداواری عمل کے مکمل معیار کے مطابق، مارکیٹ کی مختلف حالتوں اور تکنیکی اختراعات کے جواب میں انتہائی لچک اور بروقت۔
Fiat نے "انٹیگریٹڈ فیکٹری" کے اپنے وژن میں "لین پروڈکشن" ماڈل کو مسترد کر دیا، یعنی ایک سماجی-تکنیکی ماڈل جس میں نہ صرف کمپنی کے اندرونی عناصر (تنظیم، پیداوار، لاجسٹکس، وغیرہ) شامل تھے، بلکہ اس میں بیرونی عناصر بھی شامل تھے۔ ، جیسے سماجی اور یونین تعلقات یا سپلائر/کسٹمر سسٹم۔
میلفی ضلع میں، مثال کے طور پر، تقریباً تین ہزار کارکنوں کی کل افرادی قوت کے لیے 18 سیٹلائٹ پلانٹس بنائے گئے تھے جن کا کام صرف وقت پر پروسیسنگ لائنوں کی فراہمی کا تھا۔
نئے تنظیمی ماڈل کی منطق میں داخل ہونے والے عناصر میں سے ایک یہ تھا کہ کارکنوں کی فعالی کو متحرک کرنا، سوچنے والوں اور عمل کرنے والوں کے درمیان روایتی تقسیم کو ختم کرنا، جس کے نتیجے میں کارکنوں کے علم کا ضیاع ہو سکتا ہے۔ تنظیمی پچھلے ماڈلز کے ذریعہ جمع یا حوصلہ افزائی نہیں کی جائے گی۔
انٹیگریٹڈ فیکٹری کی منطق کو نمایاں کرنے والا ایک اور اہم عنصر "فیصلہ سازی کا عمل" تھا: ٹیلرسٹ ورک آرگنائزیشن سے منسلک سابقہ رویے تنظیم کے درجہ بندی کے ساتھ ساتھ نیچے سے اوپر تک آپریشنل مسائل کو لانے کا تصور کرتے تھے۔
نئے ماڈل میں، منطق تقریباً اس کے برعکس ہے: مسائل کو وہیں سے حل کیا جانا چاہیے جہاں وہ پیدا ہوتے ہیں اور ان لوگوں کے ذریعے حل کیا جانا چاہیے جنہوں نے انھیں پیدا ہوتے دیکھا ہے اور انھیں حل کرنے کی مہارت حاصل ہے۔
غیر رسمی اور درجہ بندی کی ڈی بیوروکریٹائزیشن خاص طور پر پیداواری عمل میں اہم مواقع پر خود کو ظاہر کرتی ہے: جب کارکن کو اس عمل میں کوئی ایسی بے ضابطگی نظر آتی ہے جو متوقع معیار کے معیار پر پورا نہیں اترتی ہے، تو اسے لائن کو روکنے اور الارم لائٹ آن کرنے کا اختیار دیا جاتا ہے۔ ایک پینل جسے "اینڈن" کہا جاتا ہے (جاپانی "لالٹین" سے) جو انتظامیہ اور دیکھ بھال کے آپریٹرز کو فوری مداخلت کے لیے مطلع کرتا ہے۔
اس لیے انٹیگریٹڈ فیکٹری کے اہم نکات میں شمولیت، حوصلہ افزائی اور فیصلہ سازی آپریشنل وفد تھے۔
بے مثال تنظیمی ماڈل کے نفاذ کے لیے، ابتدائی طور پر اور ایک خاص مدت کے لیے، تربیت اور مواصلات کے ایک مضبوط کام کی ضرورت ہے، نہ صرف "ٹیکنالوجیکل علم" پر بلکہ سب سے بڑھ کر کام کے عمل کی طرف واقفیت، تدارک کے طریقوں کی بجائے روک تھام کے طریقوں پر۔ ، ٹیم ورک اور انٹرآپریبلٹی۔
کارپوریٹ کلچر، تنظیمی رویے، اور اس وجہ سے اندرونی تربیت اور مواصلات کے لحاظ سے، اس وقت میلفی کا معاملہ دیگر تمام اداروں سے مختلف تھا، خاص طور پر اس کی مختلف ابتداء کی وجہ سے۔ یہاں تک کہ 1994 میں پیداوار شروع ہونے سے پہلے، تقریباً دو سال تک ٹیورن میں اس وقت کے کمپنی اسکول (ISVORFIAT) میں ایک ہزار "پاینرز" (منیجرز، ٹیکنولوجسٹ، آفس ورکرز اور ورکرز) کو بعد کے تمام آپریشنل میکانزم کو شروع کرنے کے کام کے ساتھ تربیت دی گئی۔ اسٹیبلشمنٹ کے
یہ ایک انوکھا تجربہ تھا، اس اقدام کی ابتدائی کامیابی کے لیے فیصلہ کن "ٹرمپ کارڈز" میں سے ایک جو سماجی تناظر میں شروع ہوا جو کہ ایک مضبوط صنعتی ثقافت سے مشروط نہیں ہے، جو روایتی طور پر معروف اسکیموں اور طرز عمل کو دہرانے کا لالچ لے سکتا تھا۔ اور، ماضی میں، فاتحین۔
میلفی کیس برسوں سے سماجیات اور کاروباری تنظیم کے ادب کے پسندیدہ مضامین میں سے ایک تھا، لیکن برسوں کے دوران اور افرادی قوت کی مسلسل نشوونما، وہ اینٹی باڈیز جو نظام کو روایتی درجہ بندی اور فعال رکاوٹوں کے آغاز سے بچنے کے لیے ملی تھیں۔
ابتدائی طور پر تصور کیا گیا سماجی و تکنیکی نظام تقریباً دس سال کے بعد بحران کا شکار ہو گیا کیونکہ "بنیادوں" کے قریبی اور محرک گروپ اور اس کے بعد کارخانے میں داخل ہونے والے نوجوانوں کے درمیان خلاء اور غلط فہمی کے نتیجے میں کام کی جگہ کے لیے ابتدائی جوش و خروش، انہیں روزمرہ کے کام کی سرگرمیوں میں وہ بیان نہیں ملا جو خود علمبرداروں نے انجام دیا تھا۔
اس طرح، اپریل 2004 میں، فیکٹری کو 21 دنوں کے لیے بلاک کر دیا گیا، جو میرافیوری کے 35 دنوں کے بعد فیاٹ کی تاریخ میں سب سے طویل تھا، اور جو ٹریڈ یونین کی تاریخ میں "اسپرنگ آف میلفی" کے طور پر نیچے چلا گیا۔
درحقیقت، انٹیگریٹڈ فیکٹری ماڈل کا زور ختم ہو چکا تھا، لیکن اس کے باوجود چند سالوں کے بعد، ورلڈ کلاس مینوفیکچرنگ کی ترقی کے لیے بنیادیں رکھی گئی تھیں۔
