حالیہ مہینوں کے تکلیف دہ واقعات، ان بنیادی تبدیلیوں کے ساتھ جو ان سے کمپنیوں کی زندگی میں، لوگوں کے کاموں میں، لیڈروں کے کردار میں، شناخت کرنے اور اپنانے کی عجلت کو اجاگر کرتے ہیں۔ کمپنی کو چلانے کے لیے نئے طریقے، چاہے عوامی ہو یا نجی، مسلسل ترقی پذیر اور تیزی سے چیلنجنگ مقاصد کی طرف۔
کے اطالوی ایڈیشن کے دیباچے میں ٹم ویگل کی کتاب, Mariacristina Galgano اس بات کی نشاندہی کرتی ہے کہ متن اطالوی کمپنیوں کے رہنماؤں کو کس طرح ایک طاقتور ٹول پیش کرتا ہے۔ آلے کو کہا جاتا ہے۔ اوبیا, ٹویوٹا کی طرف سے ایک عظیم پیچیدگی کے منصوبے کی ترقی میں کمال: Prius کا آغاز، آٹو موٹیو کی دنیا میں پہلا ہائبرڈ ماڈل۔
ٹویوٹا اس نئی کار کو تیار کرنے میں کامیاب ہو گیا جس سے یہ آدھے وقت میں مارکیٹ میں دستیاب ہو گئی جسے عام طور پر آٹوموٹیو سیکٹر میں نئے ماڈل کے اجراء کے لیے ضروری سمجھا جاتا ہے۔ اور یہ اوبیا کی بدولت ممکن ہوا۔
اوبیا نے کچھ آسان لوگوں پر بھروسہ کرتے ہوئے ایک مشکل ہدف تک پہنچنے کا طریقہ یکسر بدل دیا۔ بصری انتظام کے اصول، معلومات کا انتظام کرنے، میٹنگیں کرنے، لیڈر کے کردار کو بروئے کار لانے کے لیے کچھ اچھے طریقے۔
اوبیا کے متاثر کن اصول، جو دبلی پتلی کے فلسفے سے اخذ کیے گئے ہیں، بہت سے طریقوں میں پائے جا سکتے ہیں جو آج بہت مشہور ہیں، جیسے کہ چست۔
لیکن، ماریا کرسٹینا گالگانو کو یاد کرتے ہوئے، کتاب کا اختراعی پہلو اوبیا کے انتہائی طاقتور اصولوں کو ان کے اصل اطلاق کے حوالے سے ایک وسیع دائرہ کار میں منتقل کرنے پر مشتمل ہے، جس سے وہ بن گئے لوگوں کی رہنمائی کا ایک ذریعہ اور نئے لیڈر پیدا کرنا۔
پیچیدہ پراجیکٹس کو منظم کرنے کے ایک جدید طریقہ سے لے کر پوری کمپنی کو چیلنجنگ مقاصد کے لیے ایک بنیادی طریقہ تک، نئے لیڈروں کی نشوونما، بہتری پیدا کرنے اور مقاصد کے حصول کے عمل میں مسلسل سیکھنے کے لیے۔
A "خادم لیڈر" کے لیے آلہ جو لوگوں اور ٹیم ورک کے احترام کی قدر پر یقین رکھتے ہیں، لیکن جنہوں نے یہ بھی سمجھ لیا ہے کہ کچھ سادہ لیکن ناگزیر اصولوں کو مستقل مزاجی اور نظم و ضبط کے ساتھ لاگو کرنا کتنا ضروری ہے۔
ٹم ویگل اس بات پر یقین رکھتے ہیں کہ صرف ایک شامل، مربوط اور منظم قیادت کے ساتھ طے شدہ مقاصد کو حاصل کرنا ممکن ہو گا جو ٹیم کے ارکان کو بڑھانے اور لوگوں کو مسلسل بہتری کی فوج میں تبدیل کرنے کے لیے پرعزم ہے۔
لفظی طور پر جاپانی میں اوبیا کا مطلب ہے "بڑا کمرہ"۔ یہ ایک میٹنگ پوائنٹ کے طور پر کام کرتا ہے جہاں رہنما اور آپریشنل ٹیم کھلے، مرئی اور احترام کے ساتھ بات چیت کرتے ہیں، تاکہ تنظیمی حکمت عملی کا ادراک روزانہ کی سرگرمی کا حصہ بن جائے۔ اگر صحیح طریقے سے استعمال کیا جائے تو، یہ "روایتی" انتظامی نقطہ نظر کی مخصوص رکاوٹوں کو دور کرنے میں مدد کرتا ہے، جیسے انا پرستی کی پالیسیاں، غیر واضح ترجیحات، ناکافی انتظامی طرز عمل، غلط ترتیب، خود مختار ٹیموں کے لیے سمت کی کمی۔
ٹویوٹا نے پرائس پروجیکٹ کے لیے بصری انتظام کے تصور کو عملی جامہ پہنانے کے لیے اس بات پر توجہ مرکوز کی کہ کیسے فائدہ اٹھایا جائے۔ مصنوعات تیار کرنے کا بہترین طریقہ. اس کے بعد اوبیا ٹول گاڑیوں کی ترقی کے تمام نئے منصوبوں کے لیے ٹویوٹا سسٹم کا ایک لازمی حصہ بن گیا۔
ٹویوٹا کام کرنے کا ایک منظم طریقہ بنانے، مسلسل بہتری کی اپنی ثقافت کو فروغ دینے اور لوگوں کے لیے احترام کی حوصلہ افزائی کرنے میں بہت کامیاب رہا ہے۔ آہستہ آہستہ لیکن مستقل طور پر ترقی کرتے ہوئے، وہ WWII کے بعد آٹو موٹیو انڈسٹری کو فتح کرنے میں کامیاب ہو گئے، جنرل موٹرز اور ووکس ویگن جیسے بڑے عالمی کھلاڑیوں کو پیچھے چھوڑ دیا۔
آج اوبیا کا تصور دنیا بھر کی تنظیمیں استعمال کرتی ہیں، جسے صحت کی دیکھ بھال، صنعت، بینکنگ اور عوامی خدمات میں اپنایا جاتا ہے۔ بڑی ملٹی نیشنلز اور اسٹارٹ اپس دونوں میں استعمال ہونے والا طریقہ۔
اوبیا کی کامیابی کی کلید ایک ہے۔ قیادت کے نظام کی مرئی اور ٹھوس نمائندگی، جو کہ دوسری صورت میں غیر واضح ہو گا۔ اس کام کو کرنے کا واحد طریقہ یہ ہے کہ اس بات کو یقینی بنایا جائے کہ تنظیم کے نظام کے ہر پہلو کی نمائندگی ایسے لوگ کریں جو مل کر مشاہدہ کرنے، سیکھنے اور عمل کرنے کے خواہشمند ہوں۔ مصنف کے لیے اوبیا کی حقیقی قدر ٹیم کے استعمال کردہ رویے اور فیصلہ سازی کے ذریعے پیدا ہوتی ہے۔
اوبیا کی بصری نمائندگی محض علمی صلاحیتوں کی حمایت ہے۔ سب سے اہم بات یہ ہے کہ آپ اس بصری معلومات پر کیسے عمل کرتے ہیں۔
اوبیا کی دیواروں پر جو کچھ ہے وہ اس کا نتیجہ ہے کہ ٹیم اپنے کام کے بارے میں ٹیم کے اراکین اور باقی تنظیم دونوں کو دکھانے کے لیے تیار اور قابل ہے۔
اوبیا میں، قیادت کے ذریعے سمجھے جانے والے نظام کو دیوار پر موجود ہر چیز سے بصری طور پر دکھایا جاتا ہے۔
ایک لحاظ سے، دیوار پر موجود تصاویر اس نظام کے عناصر ہیں جنہیں ٹیم "دریافت" کرنے میں کامیاب رہی ہے۔
Wiegel کے لیے، کسی کی تنظیم کے نظام کو منظم کرنے کے لیے، ہر عنصر کی نمائندگی ایک ایسے شخص کے ذریعے کی جانی چاہیے، جس کی ایک مخصوص ذمہ داری ہو۔ لہذا جب آپ پہیلی کے ٹکڑوں کو ایک سسٹم کے طور پر ایک ساتھ رکھتے ہیں، تو ان میں سے ہر ایک ٹکڑوں کی نمائندگی ہونی چاہیے کمرے میں ایک شخص۔ پھر آپ واضح طور پر دیکھیں گے کہ کمرے میں ایک فرد کی ذمہ داریاں اور فیصلے دوسروں پر کس طرح اثر انداز ہوتے ہیں۔
کے بارے میں ابہام کارکردگی کی ذمہ داری نظام میں اس طرح نظام کے عناصر اور ہر عنصر کے نمائندہ اور ذمہ دار رہنما کی شناخت کرکے اسے مٹا دیا جاتا ہے۔
قائدین کو اپنی ترقی پر مسلسل کام کرنا چاہیے، لیکن ساتھ ہی ساتھ اپنی ٹیم کے اراکین کو بھی ایسا کرنے کی حمایت اور حوصلہ افزائی کرنا چاہیے۔
فوجیو چو (ٹویوٹا کے صدر) نے ایک بار کہا تھا، "ہم پہلے لوگوں کو بناتے ہیں، پھر کاریں بناتے ہیں۔"
ایک "تعمیر" جو صحیح معنوں میں موثر ہونے کے لیے مسلسل اور مستقل ہونی چاہیے۔ تنظیم کے تمام سطحوں پر سرپرستوں اور بہتری لانے والوں کو جوڑ کر، ایک مستقل نیچے سے اوپر کا سیکھنے کا ڈھانچہ اور اوپر سے نیچے کی اسٹریٹجک گورننس ابھرتی ہے، جس میں روایتی انتظامی طریقوں میں ایک فیڈ بیک لوپ کی مثال نہیں ملتی۔
لیکن سیکھنا اکثر اس ثقافت کا حصہ نہیں ہوتا ہے جسے اہداف کے حصول کے لیے تیار اور سکھایا گیا ہو۔
مینجمنٹ بذریعہ مقاصد (MBo) ہدف تک پہنچنے کا مشورہ دیتا ہے، لیکن اس معاملے میں سیکھنے کا رجحان سست ہو جاتا ہے، کیونکہ سیکھنے کا عمل فوری طور پر قابل پیمائش قلیل مدتی کمپنی کے نتیجے کے مقصد سے منسلک نہیں ہوتا ہے۔
Il مقاصد کی طرف سے انتظام اسے آج کی دنیا میں بہت سے مستقل مسائل کی وجہ سمجھا جاتا ہے۔ مسائل نہ صرف لوگوں کے اہداف کے حصول کی وجہ سے ہیں، بلکہ یہ بھی کہ ان اہداف کے تعین اور انتظام کیسے کیے جاتے ہیں۔
سیکھنا دوسری طرف ہے۔ اوبیا کا مرکزی موضوع، جس کا مطلب ہے کہ لوگوں اور عمل کی مسلسل بہتری کے ذریعے منیجمنٹ بائی مقاصد کی جگہ لے لی گئی ہے۔ انتظامیہ کو اب صرف نتیجہ پر توجہ مرکوز نہیں کرنی ہوگی بلکہ اس عمل کو دیکھیں جو نتیجہ پیدا کرتا ہے۔
بیسویں صدی کے اہم اسکالرز میں جنہوں نے فلسفہ انتظام کو متاثر کیا، ویگل کو خاص طور پر یاد کیا جاتا ہے۔ پیٹر ڈرکر اور ڈبلیو ایڈورڈز ڈیمنگ.
ڈرکر نے MBO کو مینجمنٹ کی دنیا میں متعارف کرایا۔ یہ نظام بڑے پیمانے پر اپنایا گیا ہے اور آج کے "مغربی" معاشروں میں ہم جس طرح سے اکاؤنٹنگ اور رپورٹنگ کرتے ہیں اس کے لیے ذمہ دار ہے۔
ایم بی او کے پیچھے خیال یہ ہے کہ ایک مینیجر کو اس کے کام کے نتیجے کی بنیاد پر جانچا جاتا ہے، اس کے مقرر کردہ مقاصد کے حصول کی پیمائش کی جاتی ہے۔
ڈیمنگ نے XNUMX کی دہائی میں جاپانی کار سازوں میں مسلسل بہتری کے چکر کو فروغ دینے میں اہم کردار ادا کیا۔
ڈیمنگ کے مطابق، توجہ اس عمل پر ہونی چاہیے جو مقصد کے حصول کی طرف لے جاتا ہے، اور کسی بھی ہدف کو ہمیشہ صارفین اور اسٹیک ہولڈرز کی قدر کے خلاف جانچا جانا چاہیے۔
اگرچہ ڈیمنگ کے پیغام کا مغربی انتظامی طریقوں میں کوئی خاص اثر نہیں ہوتا تھا، لیکن اسے جاپان میں بڑی کامیابی حاصل ہوئی تھی۔
کا مطالعہ کرنا ٹویوٹا پروڈکشن سسٹم – Lean کی بنیاد – آپ کو ڈیمنگ کے مسلسل بہتری کے وژن کے عملی اطلاق کے مضبوط حوالہ جات اور ثبوت ملیں گے۔
لہٰذا، اگر آج کی دنیا میں بہت سے مستقل مسائل کی وجہ کے طور پر مقاصد کے انتظام کو ظاہر کیا جائے، تو ضرورت، جس کا مصنف نے متعدد بار اظہار کیا ہے، چست، دبلی پتلی، ڈیو اوپس اور اوبیا کے طریقہ کار کو واضح طور پر ابھرتا ہے۔
کئی بار Mariacristina Galgano نے اوبیا کے تصورات کو جاننے کی ضرورت پر زور دیا اور اس مقصد کے لیے ٹم ویگل کی کتاب کتنی مفید ہے۔ درحقیقت، مشہور معلوماتی منظر نامے پر بھی ایک سرسری نظر ڈالتے ہوئے - بہت ساری اشاعتوں میں اور ویب پر آن لائن موجود ہیں - کسی کو یہ تاثر ملتا ہے کہ کوئی خاص غلط فہمی ہے۔ فرتیلی، مثال کے طور پر، کی شکل میں واپس سراغ لگایا جاتا ہے فرتیلی کام, موجودگی میں اور دور سے یا متبادل غیر یقینی شکلوں میں (مقررہ مدتی، عارضی، بیرونی معاہدوں اور اسی طرح) میں ایک مخلوط طریقہ کے طور پر سمجھا جاتا ہے۔ اور Lean اور Obeya کی شناخت اکثر جدت کے منصوبوں کے طور پر کی جاتی ہے جو کہ ڈیجیٹلائزیشن کے استعمال یا اضافے سے منسوب ہیں۔ دوسری بار ان طریقوں کو صارفین کی اطمینان کو بہتر بنانے کے لیے مفید ٹولز کے طور پر اشارہ کیا جاتا ہے۔ جو، اگر آپ اس کے بارے میں سوچتے ہیں، تو بالکل غلط بھی نہیں ہے لیکن یقیناً بہت آسان ہے اور تاکیشی اچیاماڈا کے بنائے ہوئے وسیع تر منصوبے سے متفق نہیں ہے۔
Wiegel کی طرف سے نمایاں کردہ مسئلہ اس قسم کے نقطہ نظر میں پایا جاتا ہے، یعنی نظام کو سمجھنے میں دشواری جو کاروبار یا کارپوریٹ تنظیم ہے۔ طالب نے جس چیز کی تعریف کی ہے "وجہ کی دھندلاپن" 1
وہ بتاتے ہیں کہ ہم یہ نہیں جان سکتے کہ پیچیدہ نظام کیسے کام کرتے ہیں اور ایک چیز کا دوسری چیز سے کیا تعلق ہے۔ اگر ہم کسی خاص پہلو پر اثر انداز ہوتے ہیں تو ہم قطعی طور پر یہ اندازہ نہیں لگا سکتے کہ کیا ہوگا۔ پیچیدگی کے تعصب کی وجہ سے، ہم اس سے براہ راست نمٹنے سے گریز کرتے ہیں۔
ہر بار کوئی مسئلہ ہوتا ہے - جو طالب کے لیے اصل میں ایک علامت ہے - ایک حقیقی مسئلہ سامنے آتا ہے کیڑے کا شکار اور اسے موثر حل کے بجائے "پیچ" سے کم کرنے کی کوشش کی جاتی ہے۔
ہم نہیں دیکھتے اور سمجھتے ہیں کہ واقعی کیا ہو رہا ہے کیونکہ ہم نظام کی پیچیدگی کے ذریعے نہیں دیکھ سکتے ہیں۔
کام کرنے کے دبلے طریقے پر عمل کرتے ہوئے، بنیادی وجہ کی تحقیق سسٹم کے مزید حصوں کو دکھانے میں مدد کرتی ہے اور یہ سمجھنے کی کوشش کرتی ہے کہ نظام کوالٹی کے مسائل کیوں پیدا کرتا ہے۔ ایک بار جب اس بنیادی وجہ کو ہٹا دیا جاتا ہے، معیار میں اضافہ ہوتا ہے اور مواد (عیب دار مصنوعات) اور قیمتی وقت کے ضیاع کو روکا جاتا ہے۔
بصری نظم و نسق کا مقصد، بنیادی طور پر، ہماری بصری اور علمی صلاحیتوں کو پورا کرنا ہے، ہمیں پورے نظام کو دیکھنے میں مدد فراہم کرنا ہے اور یہ کہ یہ کیسے کام کر رہا ہے، تعصبات سے بچنے کی کوشش کرنا۔
ویگل واقعی اوبیا کے ساتھ ہدایت کاری پر یقین رکھتا ہے۔ انسانی صلاحیت کو زیادہ سے زیادہ کریں۔ تنظیموں کو ان کے راستے میں مدد کرنے کے لئے، امید ہے کہ یہ تنظیمیں دنیا کو کم از کم جزوی طور پر بہتر بنانے کا ہدف مقرر کریں گی۔ ایک خواہش جو پوری طرح شیئر نہیں کی جا سکتی۔
کتاب
ٹم ویگل، اوبیا ٹیموں اور کمپنیوں کی کامیابی کی طرف رہنمائی کے لیے ایک نیا لیڈر شپ ماڈل، گیورینی نیکسٹ، میلان، 2021۔
ماریا کرسٹینا گالگانو کا اطالوی ایڈیشن جس نے ترجمہ کی تدوین بھی کی۔
حقیقی عنوان: Obeya کے ساتھ قیادت.
مصنف
ٹم ویگل: کوچ اوبیا طریقہ کار میں مہارت رکھتا ہے، وہ تنظیمی تبدیلیوں کو فروغ دینے، ٹیموں اور تنظیموں کے درمیان صف بندی پر کام کرنے کے لیے ذمہ دار ہے۔
کیوریٹر
ماریا کرسٹینا گالگانو: AD Gruppo Galgano، مینیجر برائے ہیومن ریسورسز ایریا اور گالگانو ٹریننگ، ڈائریکٹر انچارج گالگانو معلومات.
