La krisis pasca-Covid dan batasan yang diberlakukan oleh berbagai penguncian di seluruh planet pada perdagangan, bahkan a Timur Laut, berkas reorganisasi rantai produksi dan kesenjangan dimensi banyak perusahaan di wilayah Veneto. Di antara operator ekonomi dan asosiasi perdagangan, orang bertanya-tanya hipotesis akuisisi, merger antara UKM dan bentuk lain dari sinergi sepanjang rantai nilai. Diatas segalanya di daerah Vicenza perusahaan yang dikelola dengan baik yang aktif di pasar global, bahkan "berukuran kecil", mulai mempelajari secara rinci hipotesis belanja dalam sektor yang sama atau secara langsung "sepanjang" rantai subkontraktor mereka sendiri.
Sebelum pandemi mereka sudah meresmikan musim akuisisi grup Mevis dan grup Euromeccanica dari Rosà (Vicenza), aktif di sektor otomotif, truk, elektroteknik dan peralatan rumah tangga, sebuah perusahaan dengan omset lebih dari 140 juta euro, dengan hampir 800 karyawan. Masih di Provinsi Vicenza, pada awal tahun tersebut Mata Air Khusus, perusahaan mata air mati terbesar di Eropa dan ketiga di dunia dalam produksi tabung gas yang didirikan pada tahun 1978 oleh saudara Augusto dan Luciano Cappeller, telah mengakuisisi sebagian besar Unik, toko belok mekanis di Salcedo. Mata Air Khusus adalah tipe ideal perusahaan manufaktur Timur Laut: omset 37 juta euro, yang sembilan puluh persennya dijamin oleh ekspor berkat konteks rantai pasokan dengan raksasa industri manufaktur global di hilir.
Dengan mengakuisisi Unic (50 karyawan dan omzet tahunan sekitar 10 juta euro), grup baru tersebut harus semakin memperkuat kapasitas produksi dan penetrasinya dalam konteks komersial yang semakin kompleks. Dalam tiga tahun terakhir, Special Springs telah menginvestasikan lebih dari 12 juta euro dalam teknologi otomasi dan kecerdasan buatan, juga memperoleh 17 paten. Di segmen makanan, di sisi lain, Morato Pane yang menangani produksi roti industri, telah mengakuisisi Roberto Industria Alimentare, sebuah perusahaan bersejarah di kawasan Treviso, dan bagian dari sektor roti gurih di Cerealto-Siro di Spanyol. . Di Italia, grup ini memegang pangsa pasar sekitar 25% di industri roti dan 10% di segmen stik roti.
Kasus lain yang menarik menyangkut Plastik Lampa dari Chiuppano (Vicenza), sekitar tiga puluh karyawan, omzet 3,3 juta di sektor thermoforming plastik: Juni lalu menyelesaikan akuisisi total Solare, UKM di Carrè, dengan 5 karyawan dan omzet 1,2 juta. «Hanya berjarak 5 kilometer dari pabrik – jelas direktur pelaksana Alessandro Fracaro, lahir pada tahun 1990 – kami memiliki pemasok yang sama, hampir semuanya dengan rantai pasokan pendek, dan sedikit atau tidak ada pelanggan yang tumpang tindih. Bertumbuh dalam ukuran, membuat proses lebih efisien dan memiliki "ukuran" yang memungkinkan penelitian, pemasaran, dan inovasi adalah tema besar yang akan melibatkan generasi pengusaha baru di Timur Laut. Covid dengan cepat mengajari kita bahwa perusahaan multinasional besar dengan cepat menelan "mangsa": perusahaan kecil yang memasok satu bagian itu ke raksasa industri, sebenarnya tidak tergantikan, yang tanpanya rantai pasokan tidak dapat berjalan, mungkin dipatenkan, menjadi sasaran akuisisi untuk mempersingkat rantai pasokan dan untuk menghindari risiko pasokan».
Untuk ekonom asal Venesia Arnaldo Camuffo, profesor penuh Organisasi Bisnis di Universitas Bocconi, strategi pertumbuhan melalui jalur eksternal UKM di Timur Laut jelas harus dievaluasi berdasarkan kasus per kasus, karena aturan akal sehat yang menurutnya "dua orang lumpuh tidak make a runner" juga berlaku dalam ekonomi yang sehat". «Pemulihan akan lambat dan bergerigi, dari sudut pandang laporan laba rugi, efek langsungnya adalah pada pendapatan tetapi di paruh kedua ini masalahnya adalah biaya dan profitabilitas. Perusahaan dengan struktur biaya yang kaku dan kurang gesit akan membayar harganya. Dari segi keuangan, krisis akan mempengaruhi hutang bersih perusahaan. Kalaupun likuiditas tidak kekurangan dalam jangka pendek, setidaknya dalam banyak kasus, dalam jangka menengah bobot modal kerja akan memperburuk posisi keuangan mereka yang sudah memiliki banyak hutang. Dalam jangka panjang, akan semakin sulit bagi perusahaan-perusahaan ini untuk mengumpulkan modal guna melakukan investasi yang diperlukan dalam teknologi, inovasi dan pemasaran».
Profesor Camuffo juga menggarisbawahi aspek psikologis yang terkait dengan struktur sosial tipikal distrik Veneto, yaitu pengusaha yang melakukan dan terus melakukan hanya "hal-hal" yang mereka lakukan dengan baik. Ini "kesulitan kognitif" dalam memahami perlunya strategi baru pasca-Covid, seperti agregasi atau reorganisasi produksi dalam rantai pasokan tempat mereka berada, dapat lebih tepat menghukum perusahaan yang dipimpin oleh "paron" Venesia kuno. Kemudian keuangan perusahaan yang akan menentukan nasib banyak UKM dalam waktu dekat dalam mencari reorganisasi dan strategi baru.
«Kesenjangan antara perusahaan yang sehat secara finansial, kompetitif, dikelola dan dikelola dengan baik dan perusahaan yang lemah secara finansial, dikelola dan dikelola dengan buruk akan semakin lebar. Dalam hal ini, kombinasi bisnis akan menjadi fundamental untuk perusahaan itu sendiri dan untuk sistem secara keseluruhan. Perusahaan yang solid harus menghadapi tantangan untuk tumbuh secara eksternal melalui akuisisi untuk mengkonsolidasikan posisi strategis mereka dan menggunakan modal secara efisien. Perusahaan yang lemah, di sisi lain, harus bertanya pada diri sendiri masalah "apakah dan sejauh mana" untuk bergabung atau diakuisisi. Opsi terakhir tidak boleh dibuang secara apriori dan seringkali dapat menjadi cara untuk menghemat modal, investasi, merek, dan yang terpenting pekerjaan».
