Il sektor energi diinvestasikan oleh perubahan penting dan meluas di semua tahap rantai pasokan. Perusahaan harus mengelola proses perubahan yang intens dengan mengingat bahwa mereka menunggangi transformasi atau kandidat untuk menghilang. Di Eropa, bahan bakar fosil mengalami krisis: pada tahun 2014, 80% dari kapasitas tambahan dapat diperbarui, sedangkan peran pembangkit besar semakin marjinal. Model distribusi generasi lama telah bergabung dengan yang baru. Di Italia, 31 GW (lebih dari 50% permintaan puncak) terhubung ke jaringan lokal; di Jerman nilai ini naik menjadi 71 GW (85% dari puncak). Dinamika di atas juga mempengaruhi jaringan listrik, dengan semakin pentingnya peran jaringan lokal.
Juga di sisi konsumsi tantangan dan masalah yang tidak sedikit. Kontraksi permintaan listrik dan gas setelah tahun 2008 kuat dan gas bahkan meningkat pada tahun 2014. Kemungkinan pemulihan tidak mungkin terjadi: di Eropa konsensus adalah penurunan progresif hingga tahun 2035 juga karena efisiensi menyebarkan energi dan gaya konsumsi yang bertanggung jawab . Sosok prosumer (produsen dan konsumen bersama-sama) kemudian ditetapkan baik pada tingkat individu maupun kolektif (misalnya SEU): di Italia lebih dari 10% listrik yang dikonsumsi diproduksi sendiri secara lokal tetapi angka tersebut dapat meningkat pesat.
Lanjutkan kemudian jatuhnya harga listrik dan gas; sistem penyimpanan yang tidak konvensional lahir (seperti baterai, tetapi tidak hanya), pedagang baru yang sangat agresif memasuki penjualan gas dan listrik, "nasionalisme energi" tumbuh dengan kebijakan yang semakin mengarah pada swasembada.
Ini hanyalah beberapa poin perubahan yang memerlukan refleksi strategis yang serius pada perusahaan dan pembuat kebijakan. Adalah E.On yang memecahkan kebekuan yang, dengan rencana yang diumumkan pada awal Desember 2014, bertujuan untuk memisahkan dengan jelas, dengan menciptakan perusahaan baru, yang mereka sebut "dunia tradisional" dari "dunia baru" untuk kemudian menyerahkan " dunia tradisional". Tetapi semua perusahaan di sektor ini sedang meninjau rencana pengembangan mereka, memfokuskan investasi pada energi terbarukan, jaringan dan layanan pelanggan, serta di negara-negara dengan potensi tertinggi. Majalah Manajemen Utilitas dan Infrastruktur (lihat: www.magazine-utilities.com) mengikuti rencana bisnis baru; dalam edisi terakhir kami memeriksa Hera dan E.On; berikutnya Enel, Terna, Eni dan Snam empat perusahaan energi negara.
DAMPAK TERHADAP PERUSAHAAN
Dinamika tersebut berdampak pada laporan laba rugi dan neraca para pelaku utama di sektor tersebut. Namun, tidak dalam ukuran yang sama: kinerja dipengaruhi oleh ukuran, kehadiran internasional, posisi pada rantai pasokan, bauran teknologi, dan sektor bisnis. Misalnya, pada tahun 2014, 42 kelompok energi besar pan-Eropa yang dianalisis oleh Observatorium bertahan berkat portofolio teknologi dan geografis mereka yang beragam. Pendapatan dan profitabilitas, dibandingkan tahun 2013, tetap tidak berubah pada tingkat yang agak tinggi (rata-rata ROS 15%) tetapi jauh lebih rendah dibandingkan tahun-tahun sebelum krisis. Prakiraan untuk tahun 2016 melihat situasi stabilitas berlanjut.
Di sisi lain, pemain kelas menengah yang berfokus pada energilah yang menghadapi situasi serius, terutama mereka yang berfokus pada satu negara dan dengan kehadiran yang kuat di generasi berbahan bakar gas. Profitabilitas keseluruhan dari sampel representatif dari pemain utama Italia terus mengalami penurunan sejak 2008. Pedagang independen yang dianalisis dalam laporan tampak rapuh secara finansial tetapi meningkatkan pendapatan mereka secara signifikan: untuk 4 pemain Italia pertama, kenaikannya adalah 400% pada periode tersebut 2008- 2013; pertumbuhan yang kuat masih diperkirakan untuk tahun 2014. Profitabilitas agak rendah tetapi dikompensasi oleh sejumlah besar energi perantara.
Selain itu, laporan Observatorium tahun 2015 menunjukkan bagaimana pendapatan dan keuntungan perusahaan multi-utilitas Italia pada tahun 2014 sejalan dengan tahun sebelumnya meskipun lebih rendah dari tahun 2008; perkiraan untuk tahun 2016 menyatu dalam keyakinan bahwa situasi stagnasi ini akan terus berlanjut. Perlu dicatat bahwa tanpa adanya bisnis yang diatur, seperti air, limbah atau jaringan distribusi, situasinya dalam banyak kasus akan jauh lebih buruk. Kekritisan lebih lanjut untuk mata pelajaran ini terletak pada tingkat hutang yang tinggi.
STRATEGI MANA UNTUK MENGALAHKAN KRISIS?
Mengingat kompleksitas situasi, tidak ada strategi tunggal bagi operator energi untuk menghadapi perubahan besar yang sedang berlangsung. Bagaimanapun, ada tiga arahan dasar:
1) Rasionalisasi kegiatan yang ada. Banyak perusahaan bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi juga melalui sinergi antara berbagai bisnis dan pasar. Banyak pemain mengubah struktur organisasi, meringankan kepemilikan dan memperkenalkan manajemen aset dan proses yang dioptimalkan atau distandarisasi juga dengan maksud untuk fleksibilitas. Rasionalisasi juga berarti memilih sektor-sektor untuk beroperasi dan menjual sektor-sektor yang tidak mungkin mencapai tingkat keunggulan. Tindakan bahkan dengan konten simbolis dicangkokkan ke dalam kerangka kerja ini, seperti penutupan 23 pembangkit listrik oleh Enel (atau pengubahannya menjadi sesuatu yang lain), yang mungkin akan diikuti oleh operator lain (misalnya, A2A berpikir).
2) Alihkan aktivitas yang ada untuk menjawab pertanyaan dengan lebih baik. Terutama di mana ada kompetisi, seperti listrik dan gas, tampaknya semakin penting untuk memenuhi permintaan dengan layanan baru atau lebih baik. Sentralitas pelanggan adalah fundamental: kepuasan konsumen, yang semakin menuntut juga karena proses digitalisasi, dan merupakan dasar dari retensi pelanggan dan perluasan pelanggan. Perluasan persembahan adalah jalan yang telah dilalui dan yang, jika disusun dengan baik, memberikan kepuasan tertentu. Keterlibatan pelanggan, yang relevan di sektor lain, juga menjadi hal mendasar bagi utilitas.
3) Terakhir, arahkan pada pengembangan kegiatan sinergis baru seperti layanan efisiensi energi, mobilitas listrik dan hidrogen, atau pengembangan pemanasan distrik "bebas bahan bakar". Grup besar, bahkan di tingkat internasional, mengejar jalur diversifikasi sinergis baik melalui perjanjian kerja sama (seperti dengan Siemens atau GE yang tampaknya sangat aktif di sektor ini) atau sering melalui akuisisi perusahaan kecil tetapi pembawa produk inovatif yang menarik. biasanya untuk web, tetapi tidak hanya.
Singkatnya, manajemen dan inovasi teknologi di semua tingkatan, sebuah jalur muncul yang diikuti oleh perusahaan terbaik: pikirkan Pembangkit Listrik Virtual, untuk menempatkan pembangkit yang tidak dapat diprogram ke dalam sistem seperti pembangkit listrik tunggal; sistem komputer untuk prakiraan cuaca agar dapat mengelola energi terbarukan yang tidak dapat diprogram dengan lebih baik; jaringan cerdas, untuk mengelola beban jaringan dan aliran dua arah dengan lebih baik antara produsen dan konsumen.
Masih ada kemungkinan yang relevan di Italia, tetapi juga di Eropa, untuk mencapai pertumbuhan kombinasi bisnis homogen untuk mengeksploitasi skala ekonomi relatif. Namun, tampaknya tidak mungkin dalam fase historis ini bahwa mega merger akan berkembang, yaitu agregasi antara perusahaan besar, sementara kemungkinan besar akan ada pengambilalihan progresif perusahaan kecil oleh operator besar.Pengembangan internasional juga merupakan jalur yang pasti menarik, bahkan jika bukan tanpa kerumitan. Tapi yang pasti itu hanya layak (dengan sangat sedikit pengecualian) untuk kelompok yang lebih besar. Enel, misalnya, semakin tidak seimbang dengan komitmennya di luar negeri, seperti yang telah disebutkan, terdapat potensi pertumbuhan yang paling signifikan. Ada juga peluang untuk mengeksploitasi teknologi dan keterampilan perusahaan Italia, seperti yang terjadi, misalnya, dalam energi terbarukan di mana banyak operator, bahkan yang kecil, telah berkembang ke negara berkembang atau Amerika Serikat.
Strategi tersebut kemudian sangat dikondisikan oleh situasi keuangan. Seringkali perusahaan yang bersangkutan memiliki hutang yang kuat yang mengarah pada rasionalisasi tersebut; meskipun benar bahwa tingkat suku bunga sangat rendah saat ini, ada kemungkinan juga bahwa sebelum melanjutkan proses pertumbuhan yang penting, banyak perusahaan harus memulihkan keseimbangan ekonomi dan ekuitas mereka. Memanfaatkan situasi ini, kami mencatat masuknya ke sektor energi dengan kecepatan penuh oleh investor institusi (misalnya: perusahaan asuransi, infrastruktur dan dana negara, dana pensiun) yang mendorong diri mereka tidak hanya untuk membeli bisnis yang diatur atau semi-diatur (biasanya jaringan transportasi dan distribusi serta energi terbarukan) tetapi juga bisnis bebas. Contoh yang mencolok dan yang pertama adalah pada akhir Desember 2014 dengan Macquire yang mengakuisisi divisi Iberia dari E.On. seharga 2,5 miliar euro. Singkatnya, garis depannya luas dan terartikulasi dan di sini kami hanya menyebutkan beberapa dari sekian banyak yang dibahas dalam laporan Observatorium.
STRATEGI, KEBUTUHAN BARU WILAYAH DAN KOTA METROPOLITAN
Dalam reorganisasi strategis, menurut banyak orang, dan kami termasuk di antara mereka, penting untuk memulihkan rasa hubungan antara utilitas dan wilayah, rasa yang melegitimasi kelahirannya di awal tahun 900-an. Wilayah harus dilihat sebagai aset fundamental dan pengungkit strategis. Hubungan dengan pemangku kepentingan lokal harus diperkuat dengan pendekatan terstruktur dan inklusif, agar dapat mendengarkan permintaan warga pelanggan secara memadai, yang harus ditempatkan di pusat tindakan strategis. Dalam konteks ini, kontribusi yang dapat diberikan utilitas untuk pembangunan ekonomi dan sosial wilayah juga penting, dengan maksud untuk meningkatkan daya tariknya dari semua sudut pandang yang memungkinkan: lingkungan, sosial, ekonomi, produktif, dll.
Misalnya, sehubungan dengan kemungkinan layanan baru, utilitas sebagai pengelola infrastruktur dapat menjadi pendukung kota cerdas, memfasilitasi dan mengkoordinasikan pemain lain yang cocok untuk mengembangkan aplikasi inovatif. Dalam melakukannya, kita tidak boleh melupakan fokus pada aktivitas tradisional dengan pandangan untuk keunggulan, dengan cepat dan efektif menerapkan solusi dan teknologi baru. Singkatnya, penting untuk mencari keseimbangan dinamis antara kebutuhan wilayah saat ini dan masa depan, efektivitas biaya dan perubahan teknologi.
Kota metropolitan mewakili ujian kemampuan sistem untuk berubah dan berkontribusi pada kemajuan. Batasan geografis yang lebih luas harus sesuai dengan pertumbuhan ukuran operator, kemampuan untuk melihat ke masa depan dan juga untuk menjamin efisiensi operasional. Juga dalam pengertian ini, agregasi harus dibuat yang memiliki pengertian industri, yang menghasilkan skala ekonomi, yang menciptakan sinergi, yang memungkinkan pengelolaan layanan dengan biaya lebih rendah. Risiko eksekusi tidak dapat diabaikan: beberapa pihak, dalam hal ini, belum membuat integrasi masa lalu menjadi efektif sepenuhnya.
Ringkasnya, perhatian terhadap wilayah dan proyek industri yang serius (termasuk agregasi) merupakan kunci strategis untuk berhasil menghadapi krisis dan meningkatnya persaingan. Dalam pengertian ini, konsep "kembali ke dasar" berlaku: kembali ke asal untuk menemukan dorongan baru untuk pembangunan. Namun, upaya akan sia-sia tanpa kerangka kerja legislatif yang memadai, yang telah menetapkan, menyederhanakan, dan aturan yang stabil.
