Di Italia, tetapi juga di dunia, Kita punya masalahsebenarnya dua. Birokrasi dan cara berpikir birokrasi. Masalahnya sangat besar, karena menyusup.
Alasan murni, alasan praktis, alasan logis telah dimasukkan ke dalam alasan birokrasi. Sistem pemikiran yang menyeragamkan, membakukan, mengaburkan, membungkus, mengacu pada diri sendiri, dan akhirnya mengebiri.
Sistem pemikiran birokratis, yang menjadi landasan Kafka membangun puisi-puisinya, tidak hanya berlaku dalam administrasi hal-hal umum atau dalam hubungan antarpribadi itu sendiri, tetapi telah menjadi sistem pemikiran yang dominan di semua tingkatan, bahkan dalam organisasi. Sekarang kami melihat pekerjaan dengan filter pemikiran birokrasi atau hukum semu. Tak satu pun dari mereka yang didalilkan oleh filsafat klasik besar atau oleh para pemikir besar abad kesembilan belas dan kedua puluh (yang utilitarian, salah satu imperatif kategoris, yang klasis, yang tidak tahu apa-apa) tidak lagi beraksi. Ada filter birokrasi.
Kita bisa parafrase awal dari Kontrak sosial dari Rousseau ("Manusia dilahirkan bebas dan di mana pun dia terbelenggu") dengan "Manusia dilahirkan dan di mana pun dia dirantai oleh birokrasi". Dengan cara yang sama, kita dapat memparafrasekan moto terkenal Marx dan Engels ("Kaum proletar tidak akan rugi kecuali rantai mereka") - yang dengan sengaja mengembangkan moto Rousseau - dengan "Warga negara tidak akan rugi kecuali rantai birokrasi mereka», dalam revolusi yang akan datang… masing-masing menempatkan kata sifatnya sendiri.
Humanokrasi
Bagi saya itu adalah Humanokrasi. Humanokrasi adalah musuh dari birokrasi. Ini adalah konsep yang tangguh dan mengganggu karena berarti nol birokrasi, nol pemikiran birokrasi, nol pengerasan, 100 per 100 pembebasan.
Istilah ini diciptakan, dan sebuah buku didedikasikan untuk itu, oleh Gary Hamel, profesor di London Business School. Menurut "Wall Street Journal" dia adalah pemikir bisnis paling berpengaruh di dunia.
Buku itu dibuka dengan kata-kata ini:
Apa yang mencegah organisasi kita tumbuh dan beradaptasi dengan dunia yang semakin tidak pasti dan tidak dapat diprediksi? Apa yang membuat mereka tidak mampu berinovasi, mengidentifikasi bahaya, menangkap peluang? Apa yang menahan orang-orang yang bekerja di sana setiap hari, apa yang melemahkan kreativitas mereka, keinginan mereka untuk mewujudkannya? Hanya ada satu jawaban untuk semua pertanyaan ini: birokrasi.
Jauh dari menjadi patologi eksklusif untuk sektor publik, birokrasi sebenarnya adalah struktur sosial yang paling tersebar luas di planet ini.
Tidak bisa mengatakan lebih baik.
Ini adalah paragraf pertama dari bab kedua "Birokrasi di Dermaga".
Di bawah ini adalah kutipan ekstensif dari Humanokrasi. Perusahaan luar biasa seperti orang-orangnya, oleh Gary Hamel dan Michele Zanini dengan terjemahan Diego Tronca, Ayros Edizioni 2021 (dalam bentuk kertas dan digital). Sudah tersedia di semua platform online dan di toko buku kota
Desain organisasi
Membongkar birokrasi adalah tantangan besar. Sebelum menerimanya, perlu meyakinkan diri sendiri tentang fakta bahwa cacat organisasi yang diuraikan dalam Bab 1 buku ini justru disebabkan oleh birokrasi. Dalam bab ini kami akan menyajikan artikel-artikel ini pendakwaan. Bagaimana karakteristik pola dasar birokrasi - stratifikasi hak keputusan, formalisasi batas antar unit, spesialisasi peran dan standarisasi praktik - merusak kemampuan beradaptasi, inovasi, daninteraksi perusahaan? Mengapa birokrasi harus digulingkan? Mengapa ini alasan yang layak diperjuangkan?
Sentralisasi?, bahkan tidak
Coba minta seseorang untuk menggambar organisasi mereka dan Anda hampir pasti akan mendapatkan diagram struktur piramida klasik yang terdiri dari garis dan kotak. Rantai komando tetap adalah salah satu struktur sosial manusia yang paling bertahan lama. Ini sederhana, dapat diskalakan, dan tampaknya abadi.
Sangat mudah untuk percaya bahwa tanpa struktur di mana kekuasaan berasal dari atas ke bawah, tindakan manusia dalam skala besar tidak mungkin dilakukan. Prinsip kesatuan komando menjamin kejelasan arah datangnya perintah. Definisi yang tepat dari garis ley meminimalkan ambiguitas. Organisasi bertingkat hak keputusan memungkinkan untuk menyeimbangkan kekuasaan dan kompetensi. Tanpa hierarki formal, ada anarki, bukan? Yah, itu tidak dikatakan.
Pertimbangkan Project Atlas, salah satu dari empat inisiatif penelitian yang dibuat untuk Large Hadron Collider. Project Atlas diluncurkan pada tahun 1992, melibatkan lebih dari 3000 ilmuwan dari 180 institusi dalam upaya mengungkap rahasia terdalam alam semesta. Untuk itu, tim Atlas membuat salah satu mesin tercanggih yang pernah dibuat — detektor partikel raksasa, setinggi 45 meter dan lebar 25 meter, dengan lebih dari 10 juta komponen yang dirakit jauh di dalam tanah desa pedesaan Swiss.
Desain organisasi yang tepat
Pada tahap awal proyek, konsorsium Atlas kesulitan menemukan desain organisasi yang tepat. Mengingat kebaruan inisiatif ini, desain dan pengembangan detektor perlu dipecah menjadi beberapa sub proyek yang dapat ditangani oleh sekelompok kecil ilmuwan. Di sisi lain, semua subsistem ini, dan jumlahnya ratusan, harus saling melengkapi dengan cara yang sangat harmonis.
Dan disitulah letak dilemanya. Sementara tim kecil yang otonom akan unggul dalam pemecahan masalah secara kreatif, mereka akan berjuang dengan koordinasi tingkat tinggi. Sebaliknya, organisasi terpusat mungkin bekerja lebih baik dalam mengintegrasikan sistem, tetapi akan kewalahan oleh banyaknya masalah baru yang harus dihadapi.
Struktur top-down juga akan menghadapi perlawanan dari para ilmuwan yang sangat independen, yang keahliannya sangat penting untuk keberhasilan proyek.
Koordinasi sesama
Pada akhirnya, konsorsium menetap pada struktur bottom-up yang didirikan pada koordinasi rekan, bukan dipimpin oleh sekelompok manajer proyek senior. Setiap subsistem memiliki komitenya sendiri, yang mencakup semua ilmuwan yang mengerjakan aspek tertentu dari proyek tersebut.
Diskusi dalam komite ini bersifat terbuka dan kolegial, tetapi bisa juga sangat panas. Jika terjadi kebuntuan, kelompok lawan mendiskusikan masalah tersebut di depan rekan mereka yang kemudian memilih opsi yang dianggap terbaik. Ketika masalah transversal yang melibatkan beberapa subsistem muncul, kelompok kerja sementara diorganisir untuk mengembangkan solusi spesifik.
Misalnya, ketika desain magnet detektor utama menunjukkan bahwa komponen ini membutuhkan lebih banyak ruang daripada yang diperkirakan sebelumnya, sehingga ruang yang tersedia untuk peralatan lain menjadi lebih sedikit, satuan tugas diorganisir untuk menyusun solusi.
Tanpa bos Anda dapat melakukan hal yang sama
Sepanjang proyek, masing-masing komite subsistem menerbitkan informasi real-time tentang kemajuan mereka, yang kemudian dikomentari secara online oleh pakar materi pelajaran yang relevan. Pada tingkat strategis, komite kolaboratif menangani keputusan besar. Setiap lembaga yang berpartisipasi memiliki kursi di komite dan mayoritas dua pertiga diperlukan untuk menyetujui keputusan.
Membangun detektor Atlas membutuhkan banyak kepemimpinan dan kreativitas. Apa yang tidak dia butuhkan adalah struktur piramida. Tak seorang pun di konsorsium Atlas memiliki kekuatan untuk mengeluarkan perintah. Mereka semua adalah rekan kerja dan tidak ada bos. Namun, detektor Atlas selesai tepat waktu dan sesuai anggaran.
Ketika sebuah organisasi dihadapkan dengan sejumlah besar masalah baru, struktur top-down cenderung bertindak sebagai hambatan. Saat masalah meningkat, mereka menumpuk dan mandek di depan kantor pemimpin senior yang seringkali kurang memiliki keahlian dan kesiapan untuk membuat keputusan yang cerdas dan cepat. Seiring waktu, tunggakan membangun dan kecepatan pengambilan keputusan Melambat. Layering adalah musuh kecepatan.
Seorang pemimpin di antara halaman
Korban sentralisasi lainnya adalah perubahan proaktif. Dalam hirarki formal, kekuasaan untuk memulai perubahan cenderung terkonsentrasi di atas. Kebanyakan terobosan memerlukan persetujuan dari atas. Masalahnya adalah, pada saat suatu masalah menjadi cukup besar sehingga hanya mendapat sedikit perhatian dari atasan, organisasi sudah terlambat dari jadwal.
Dalam banyak hal—secara organisasi, budaya, dan geografis—pemimpin diisolasi dari pinggiran di mana tren baru terbentuk. Pengasingan ini diperburuk oleh bawahan yang patuh yang telah mengetahui bahwa tidak ada untungnya menyebarkan berita buruk. Tapi yang paling mengganggu, para pemimpin senior terjebak dalam keyakinan usang mereka. Dan terlepas dari semua ini, mereka diharapkan untuk mencegat masa depan. Harapan yang sia-sia.
Kasus Microsoft
Pertimbangkan kasus Microsoft. Pada XNUMX-an, model bisnis "PC-centric" Microsoft adalah mesin yang melambungkan perusahaan ke cakrawala merek-merek besar. Namun, dalam dekade-dekade berikutnya, Microsoft seringkali kesulitan untuk mengikutinya.
Seperti kebanyakan pendatang baru, masalahnya bukan pada kurangnya kompetensi. Dalam segudang balapan, Microsoft ditemukan tepat waktu di garis start. Di tingkat terdalam organisasi, tim-tim muda mengumpulkan sumber daya dan membangun prototipe canggih.
Tetapi hanya sedikit dari upaya ini yang menarik sponsor papan atas. Sebagian besar inisiatif telah merana, diabaikan, dalam labirin perusahaan. Yang lainnya telah ditutup atas perintah yang dipaksakan dari atas.
Kasus mesin pencari Bing
Pertarungan di bidang mesin pencari adalah salah satu contohnya. Pada tahun 2003 saja, lima tahun setelah peluncuran mesin pencari Google, manajemen Microsoft menyisihkan $100 juta untuk mengembangkan layanan pesaing.
Selama bertahun-tahun Chris Payne, wakil presiden muda yang ditunjuk untuk memimpin proyek "Underdog" telah mengawasi Google dan berulang kali mencoba mengatur pertemuan dengan Bill Gates, presiden dan kepala arsitek perangkat lunak Microsoft.
Sayangnya, pada saat Payne mendapatkan pertandingan yang sangat dibutuhkan, Google telah membangun keunggulan yang tidak dapat diatasi.
Miopia Ballmer
Pada kesempatan lain, obsesi Microsoft dengan Windows telah menempatkan kunci pas dalam karya inovator yang bercita-cita tinggi. Pada tahun 2009, setahun sebelum peluncuran iPad Apple, sebuah tim di Microsoft mengajukan prototipe tablet kepada Steve Ballmer, yang telah mengambil alih sebagai CEO pada tahun 2008 dari Gates.
Perangkat, dengan nama kode Courier, digembar-gemborkan sebagai "tablet yang menakjubkan" oleh seorang blogger yang dihormati yang diberi uji coba awal. Ballmer kurang terkesan. Mengapa, dia bertanya dengan marah, tim tidak menggunakan Windows sebagai sistem operasi perangkat baru? Tidak puas dengan tanggapannya, Ballmer mengakhiri proyek tersebut.
Satya Nadella, oleh-oleh ortodoksi
Pada tahun 2014, Satya Nadella menggantikan Ballmer sebagai CEO ketiga Microsoft. Sejak itu, perusahaan telah menikmati kesuksesan besar, dengan a pengembalian total pemegang saham hingga 450%. Akhirnya bebas untuk mengakui apa yang telah diketahui banyak karyawan dan pengamat untuk beberapa waktu sekarang, Nadella secara terbuka menyatakan bahwa salah satu kesalahan terbesar Microsoft adalah "menganggap PC sebagai tumpuan segalanya selama berabad-abad yang akan datang".
Bertindak berdasarkan keyakinan ini, Nadella mengurangi pengaruh divisi Windows dengan mengalihkan investasi ke Azure, bisnis komputasi awan Microsoft yang berkembang pesat. Pada tahun 2018, perusahaan mengalami reorganisasi internal dengan menghilangnya grup Windows, yang stafnya diserap oleh tim Azure dan Microsoft Office.
Sementara Gates dan Ballmer dikreditkan dengan memilih pemimpin yang akan menantang ortodoksi Microsoft yang menyesakkan untuk PC, pandangan dunia lama mereka telah lama melumpuhkan perusahaan.
Mereka percaya bahwa untuk menghasilkan uang, Anda harus menjual lisensi perangkat lunak alih-alih menawarkan perangkat lunak sebagai layanan bulanan. Mereka melihat Chief Information Officer (CIO) sebagai pelanggan utama mereka, bukan tim atau individu. Bagi mereka, telepon hanyalah telepon, bukan komputer saku.
Osifikasi memiliki harga: birokrasi
Pada tahun 2007, Ballmer menyatakan bahwa "iPhone tidak mungkin mencapai pangsa pasar yang signifikan - tidak ada peluang." Dua belas tahun kemudian, Gates mengakui bahwa jika pandangannya tidak terlalu picik, Microsoft mungkin telah mengantisipasi Android - sebuah kesalahan yang, menurut perkiraannya, telah merugikan Microsoft sebesar $400 miliar dalam nilai pasar.
Sangat mudah untuk menyalahkan Gates dan Ballmer atas kesalahan langkah Microsoft, tetapi itu adalah tuduhan yang salah tempat. Pelaku sebenarnya adalah birokrasi. Dalam organisasi hierarkis, tanggung jawab untuk menetapkan strategi dan arah terletak pada sekelompok kecil pemimpin senior. Mereka yang berada di atas diharapkan memiliki pemikiran yang luar biasa maju, ingin tahu, dan kreatif. Pada kenyataannya, seringkali tidak demikian.
Stratifikasi birokrasi
Peran warisan emosional
Pertama, para pemimpin senior sering menginvestasikan banyak kekayaan emosional mereka di masa lalu. Usia rata-rata seorang CEO perusahaan S&P 500 saat ini adalah lima puluh delapan, tiga tahun lebih tua dari angka tahun 2008. Masa jabatan rata-rata adalah sebelas tahun, rekor terlama sejak tahun 2002.
Sementara para pemimpin veteran mungkin memiliki keuntungan dari pengalaman, mereka juga memikul beban kepercayaan warisan di pundak mereka. Banyak dari keyakinan mereka tentang pelanggan, teknologi, dan lingkungan kompetitif yang ditempa bertahun-tahun atau dekade lalu dan mencerminkan dunia yang sudah tidak ada lagi.
Kedua, pangkat dan kerendahan hati seringkali berbanding terbalik. Kekuasaan, seperti yang diamati oleh mendiang Karl Deutsch, "adalah hak istimewa karena tidak perlu belajar." Dalam kebenaran inilah kami menemukan ancaman terbesar terhadap ketahanan organisasi: keengganan atau ketidakmampuan para pemimpin senior untuk menganggap modal intelektual mereka yang sekarang tidak berharga sebagai tidak dapat dipulihkan.
Kekurangan ini tidak akan terlalu merugikan jika bawahan merasa berhak untuk menantang dogma-dogma organisasi C-suite, tetapi sebagian besar manajer tingkat menengah tidak cenderung menggigit tangan yang memberi makan mereka. Jadi miopia merembes ke bawah, ke arah yang sama di mana otoritas ditransmisikan.
Birokrasi adalah pembunuh bisnis juga
Kemampuan organisasi untuk berinovasi tidak boleh bergantung pada kemampuan segelintir pemimpin senior untuk belajar dan tidak belajar, tetapi dalam birokrasi hal itu sering terjadi. Amerika Serikat adalah contoh kebalikan dari ini.
Ketangguhan Amerika tidak pernah terlalu bergantung pada siapa yang duduk di Oval Office. Sebaliknya, dinamisme negara adalah produk dari prinsip-prinsip yang diabadikan dalam dokumen konstitutif bangsa: keengganan terhadap otokrasi, kepercayaan pada tindakan manusia, keterbukaan terhadap imigrasi, penghormatan terhadap keragaman etnis dan agama, komitmen terhadap kebebasan berbicara, dan antusiasme terhadap perdagangan. .
Amerika telah dapat terus mengubah dirinya sendiri karena jutaan warga Amerika memiliki kebebasan untuk menemukan kembali diri mereka sendiri.
Seseorang dengan bercanda mengatakan bahwa Amerika adalah negara yang diciptakan oleh para jenius untuk diperintah oleh orang-orang idiot - sebuah pengamatan yang kadang-kadang, secara mengkhawatirkan, hampir tampak tepat sasaran.
Birokrasi dirancang oleh orang idiot
Sebaliknya, birokrasi tampaknya dirancang oleh orang bodoh untuk diatur oleh orang jenius. Alangkah baiknya jika semua pemimpin memiliki naluri inovasi Steve Jobs, kecerdasan politik Lee Kwan, dan kecerdasan emosional Bunda Teresa. Sayangnya, sebagian besar tidak memiliki kualitas tersebut.
Meski hanya manusia biasa, para bos seringkali dibayar seolah-olah mereka mahatahu. Saat ini, gaji rata-rata untuk seorang CEO di 350 perusahaan terbesar di Amerika adalah $17,2 juta per tahun, yang merupakan 278 kali gaji tahunan seorang petugas hubungan pelanggan6. Tidak jelas apakah dengan jutaan itu banyak yang bisa dibeli dari segi penglihatan. Berbagai penelitian mengungkapkan bahwa korelasi antara kompensasi CEO dan kinerja saham relatif dapat diabaikan atau sedikit negatif. Tidak ada jumlah uang yang dapat mengubah seorang eksekutif menjadi Manusia Besi o Wonder Woman.
Tidak ada pemimpin manusia super
Di era perubahan radikal, pandangan jauh ke depan dan kecerdikan yang diperlukan untuk menjaga perusahaan besar tetap berjalan melebihi yang dimiliki oleh individu atau tim kecil mana pun—dan standarnya semakin tinggi. Singkatnya, struktur birokrasi menuntut lebih banyak dari para pemimpin daripada yang dapat mereka berikan.
Seperti yang pernah dikatakan teman kita Vineet Nayar, mantan CEO raksasa IT India HCL Technologies: "Ide CEO sebagai kapten kapal bangkrut." Kita harus berhenti mencari pemimpin manusia super. Yang kita butuhkan bukanlah pemimpin yang luar biasa, tetapi organisasi yang tahu bagaimana memobilisasi dan memonetisasi kejeniusan pekerja "biasa" sehari-hari.
Dalam dunia yang kompleks, organisasi harus memiliki fleksibilitas untuk mencocokkan setiap masalah dengan pikiran yang benar. Tidak seperti kekuasaan formal, kebijaksanaan bersifat parsial; itu berfluktuasi dan dikondisikan oleh masalah yang dihadapi. Oleh karena itu, alih-alih satu hierarki tetap, kami memerlukan beberapa hierarki dinamis di mana siapa pun yang bertanggung jawab bergantung pada masalah yang dihadapi. Kami membutuhkan organisasi yang memungkinkan untuk mempertanyakan pendapat semua orang, di mana pengaruh adalah timbal balik pengikut dan dari mana pemimpin yang tidak kompeten dikecualikan.
Hanya tim kecil yang diselaraskan
Dan bagaimana dengan penyelarasan — kemampuan untuk membuat semua orang melihat ke arah yang sama? Bagaimana kesatuan tujuan dapat dicapai tanpa kesatuan komando? Pertama, penyelarasan terlalu dilebih-lebihkan. Tentu, ini penting, tetapi tidak sepenuhnya demikian.
Di dunia yang penuh dengan ancaman dan peluang tak terduga, organisasi harus bereksperimen dengan lusinan, bahkan ratusan, opsi strategis. Selalu ada risiko menyia-nyiakan upaya untuk inisiatif marjinal, tetapi risiko yang paling berbahaya adalah kepicikan kekuasaan.
Kedua, seperti yang kita lihat dalam kasus Project Atlas, manusia sangat mampu mengejar tujuan bersama tanpa perintah firaun.
Kutukan Birokrasi
Tidak mengherankan, organisasi kami lamban, bertahap, dan tidak menarik. Bagaimana bisa sebaliknya ketika birokrasi:
— menempatkan kepercayaan berlebihan pada pendapat para pemimpin yang terikat pada model usang;
- mencegah pemikiran memberontak;
— menciptakan penundaan yang lama antara persepsi dan reaksi;
— memperkuat struktur organisasi;
— memenjarakan para pemimpin dalam kesepian dan membutakan mereka terhadap peluang;
— membuat trade-off tidak optimal;
— menggagalkan redistribusi sumber daya yang cepat;
— mencegah pengambilan risiko;
- mempolitisasi aktivitas pengambilan keputusan;
— membuat jalur persetujuan yang panjang dan berliku;
— ketidaksejajaran kekuasaan dan kemampuan kepemimpinan;
— membatasi kesempatan untuk memberikan kontribusi individu;
— melemahkan tanggung jawab personel yang berhubungan langsung dengan pelanggan;
— secara sistematis meremehkan orisinalitas.
Birokrasi mendemoralisasi dan melemahkan, namun tetap ada. Alih-alih membangun organisasi seukuran manusia, kita tetap menempa manusia yang ramah birokrasi.
By:Humanokrasi. Perusahaan luar biasa seperti orang-orangnya, oleh Gary Hamel dan Michele Zanini dengan terjemahan dari Diego Tronca, Ayros Edizioni 2021, hlm. 25–32
Gary Hamel mengajar di London Business School. Dia telah terdaftar oleh "Wall Street Journal" sebagai pemikir bisnis paling berpengaruh di dunia. Buku-bukunya telah diterjemahkan ke lebih dari 25 bahasa.
Michael Zanini dia adalah salah satu pendiri Lab Manajemen, sebuah organisasi yang mengembangkan teknologi dan alat untuk menciptakan perusahaan yang lebih tangguh, inovatif, dan menarik. Dia adalah seorang konsultan di McKinsey & Company dan seorang analis di RAND Corporation dan memegang gelar dari Sekolah Pemerintahan John F. Kennedy di Universitas Harvard dan Sekolah Pascasarjana Pardee RAND.
