Bis vor kurzem sprachen wir, etwas akademisch, aber diesmal mit guter Voraussicht, von der die Notwendigkeit, das Angebot von Unternehmen im Energiesektor zu erweitern, um einer scheinbar schwierigen Nachfrage gerecht zu werden. Heute ist das Thema für viele Unternehmen der Branche zu einer Frage des Überlebens geworden, das heißt, es geht um Leben oder Tod, was mutige Entscheidungen erfordert. Denken Sie nur an die Entscheidung des E.On-Konzerns, Italien zu verlassen, nachdem er Italien vor nicht allzu vielen Jahren betreten hatte anlässlich des Abkommens von 2007 mit Enel, das den sehr kostspieligen Kampf um die Eroberung der spanischen Endesa beendete.
Erinnern wir uns noch einmal daran, dass der Ursprung dieser Situation da ist eine strukturelle Veränderung der Nachfrage nach Energie, also nach Strom und Gas. Für viele Beobachter und Betreiber scheint der Verbrauchsrückgang nun über die Jahre anzuhalten. Einigen zufolge könnte der Konsum im gewerblichen und privaten Sektor sogar wieder anziehen; allerdings ist sehr wahrscheinlich, dass die Industrienachfrage nicht wieder anziehen wird und auch eine Erholung der Wirtschaft deutlich weniger energieintensiv konnotiert sein wird als in der Vergangenheit; Die hohen Energiekosten in Italien haben zusammen mit anderen Faktoren im Zusammenhang mit dem Nachfragerückgang viele Unternehmen in energieintensiven Sektoren (z. B. Stahl, Papier, Basischemikalien, Zement usw.) dazu veranlasst, ihre Produktion stärker zu verlagern bequeme Orte. Die Auswirkungen von Investitionen in Energieeinsparungen waren erheblich und könnten in Zukunft noch stärker werden; Auch hier sind die Prognosen unsicher und komplex, aber nach einigen Szenarien, die von maßgeblichen Quellen (wie dem Politecnico di Milano) vorgeschlagen wurden, können sehr schwerwiegende Auswirkungen auf die Energienachfrage auch in kurzen Zeithorizonten (2020) nicht ausgeschlossen werden.
Auch die Preise scheinen dazu bestimmt zu sein, zu sinken, und damit die Rentabilitätsmargen von Unternehmen. Einige Faktoren haben und werden in den nächsten Jahren in diese Richtung drängen. Zum einen die Produktionsüberkapazitäten, die aufgrund der erreichten Wirtschaftlichkeit der Erneuerbaren für den Hausgebrauch sogar noch zunehmen könnten; auch 2013 kam es gerade bei den Erneuerbaren zu einer Steigerung der installierten Leistung, was zu weiterem Druck auf die Preise führt. Die Überkapazität betrifft auch die europäischen Nachbarländer Italiens, was Exporte in diese Richtungen unwahrscheinlich macht.
Zweitens ist der Eintritt neuer Betreiber zu nennen, Einige von ihnen verfolgen eine sehr aggressive Handelspolitik, die manchmal grenzwertig und riskant für das gesamte System ist, die jedoch die Entstehung von Unternehmen mit sehr wenigen Lebensjahren in wichtigen Positionen erlebt haben. Sie handeln hauptsächlich als Händler und kaufen und verkaufen Energie, die sie nicht haben und die sie auf den Märkten beschaffen, manchmal sogar einer hochspekulativen Logik folgend. Dann gibt es noch andere Themen, denken Sie an den jüngsten Fall von Altroconsumo, die ebenfalls viele Tausende von Benutzern einbeziehen, indem sie ihre Glaubwürdigkeit und Fähigkeit zur Bündelung der Nachfrage nutzen. Kurz gesagt, der Markt ist viel komplexer und wettbewerbsintensiver geworden, und die Händler, die jetzt in mehreren Dutzend messbar sind, stellen sich zunehmend zwischen Produzenten und Verbraucher und bringen das historische Beziehungsmodell aus den Fugen. Ein Beweis dafür ist die steigende Wechselrate, die die letzten Jahre geprägt hat.
Abschließend ist anzumerken, dass die Handelstätigkeit sowohl von reinen Händlern, die keine Erzeugungsanlagen haben, als auch von gemischten Händlern, die stattdessen über verfügbare Kapazitäten verfügen, ausgeübt wird; Es ist offensichtlich, dass die Strategien und auch die Höhe der Risikoexponierung differenziert sein werden.
Die Exposition gegenüber Marktdruck ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Insbesondere Unternehmen mit Erzeugungskapazitäten im Wassersektor, wo kaum Grenzkosten anfallen, gehen kein oder nur ein geringes Risiko ein. Im Gegenteil, Unternehmen mit stark unausgewogener GuD-Produktion sind diejenigen, die am meisten Schwierigkeiten haben und sehr oft Anlagen haben, die weitgehend unterausgelastet sind, wenn sie nicht stillgelegt werden. Ihre Situation wird noch komplizierter durch die Unnachgiebigkeit der großen Erdgaslieferanten, die offenbar nicht bereit sind, die Preise zu revidieren, es sei denn nach erschöpfender internationaler Schiedsgerichtsbarkeit, und selbst diese Revidierungen scheinen nicht auszureichen, um die Gasproduktion wieder anzukurbeln. Dieser Widerstand gegen sinkende Preise großer Anbieter entspringt der Vorstellung, lieber auf bessere Zeiten zu warten, als den kostbaren Rohstoff zu niedrigen Preisen zu verkaufen; dies auch vor dem Hintergrund der steigenden Nachfrage beispielsweise asiatischer Länder, die in der Regel über wenig Gas verfügen.
Wie können Unternehmen in diesem komplexen Bild reagieren? Ein Betreiber an der Spitze eines in Europa tätigen Unternehmens, also nicht nur in Italien im Blick, entwickelte im Dezember 2013 diese Überlegung: „Das Zukunftsszenario ist, dass Energie ein Rohstoff sein wird, der mit engen Margen oder sogar zu einem verkauft wird Verlust; Rentabilität und Umsatz können nur mit anderen zusätzlichen Dienstleistungen oder Produkten wiederhergestellt werden. Dies erfordert jedoch sehr weitreichende organisatorische und kulturelle Veränderungen sowie eine solide Fähigkeit, unternehmensübergreifende Kooperationen zu entwickeln.“
Eine drastische Entscheidung besteht darin, Italien und andere europäische Länder aufzugeben und sich auf Volkswirtschaften mit interessanteren Wachstumsprofilen zu konzentrieren, dh auf den größten Teil der Welt. E.On hat so entschieden, aber auch andere Unternehmen bewegen sich entschieden in attraktivere Märkte. Aber was können diejenigen tun, die ganz oder teilweise in Europa sind? Der Weg der Angebotserweiterung erscheint zwingend und wird in jedem Fall von vielen Betreibern und sicherlich von den Großen beschritten. In unserer Arbeit vor drei Jahren mit Accenture „A Power Shift: Transforming Utilities Offering“ haben wir diesen Weg bereits deutlich signalisiert und einige Verwirrung gestiftet. Heute ist der Weg obligatorisch und das Thema verlagert sich auf die Implementierung dieser Erweiterung.
Die diesjährige Studie des „Alliances and Strategies Observatory in the Pan-European Utilities Market“ (http://www.agici.it/osservatorio-utility/), die anlässlich der Jahrestagung am 5. März 2013 vorgestellt wurde, zeigt die Aufmerksamkeit notwendig, sich dem Thema der Angebotserweiterung zu widmen.
Im Großen und Ganzen sind die verfolgten Wege wie folgt:
Anlagen zur dezentralen Erzeugung (DG). Zum Beispiel die Installation von Sonnenkollektoren oder kleinen Biomasseanlagen oder Mini-Windparks.
Thermische Erneuerbare. Zum Beispiel Lieferung und Installation von Wärmepumpen.
Wirkungsgrad elektrischer Systeme. Zum Beispiel von Verbrauchsüberwachungssystemen bis hin zur Lieferung und Installation von Elektromotoren der Extraklasse.
Effizienz des thermischen Systems. Zum Beispiel Blockheizkraftwerke oder Kesselsanierung. Energiesparende Waren. Zum Beispiel den Verkauf von CFL-Glühbirnen.
Versicherungsdienstleistungen. Zum Beispiel Policen, die kostenlose Reparaturen im Falle eines elektrischen Systemausfalls vorsehen.
Dies sind natürlich ohnehin keine einfachen Wege, die stark von der Tätigkeit und den Vorkenntnissen der Energieunternehmen abhängen. Sie reichen von relativ einfachen Angebotsergänzungen, die keine besonderen Anpassungen der Organisation erfordern (denken Sie zum Beispiel an Hausratversicherungen), schrittweise bis hin zu sehr anspruchsvollen Ergänzungen wie Energiedienstleistungen, die ebenfalls eine separate Vorstellung erfordern Organisationsstrukturen, weil sie kulturell und technologisch von den bestehenden entfernt sind.
Ein weiterer Komplexitätsfaktor ist die Umsetzungsphase der Angebotserweiterungsstrategie. Der Mangel an internem Know-how erfordert erhebliche Schritte wie beispielsweise den Erwerb von Unternehmen oder die Erstellung komplexer Kooperationsvereinbarungen. In beiden Fällen sind Risikoprofile mit Vorsicht zu handhaben.
Alles muss dann zumindest unter dem Gesichtspunkt der voraussichtlichen Rentabilität betrachtet werden. Es ist nicht klar, wie viel neue Produkte/Dienstleistungen an zusätzlichen Nettomargen bringen können; Einige von ihnen, denken Sie an Energieeffizienz, werden auf bestehende Märkte aufgepfropft, wo es andere Betreiber gibt, die im Laufe der Zeit eine solide Position eingenommen haben, die nicht leicht zu verdrängen ist. Und dann müssen die Kosten und Risiken der Schaffung neuer Strukturen und der notwendigen Investitionen sorgfältig abgewogen werden. All das, ohne zu vergessen, dass die historischen Märkte, auch wenn sie etwas schwach, wettbewerbsfähig und rückläufig sind, immer noch bestehen und noch viele Jahre bestehen bleiben…
Kurz gesagt, die Herausforderungen sind zahlreich und nicht einfach. Was wir sagen können, ist, dass die großen Konzerne und die dynamischsten Themen entschlossen voranschreiten und wir in den kommenden Monaten und Jahren mit Sicherheit bedeutende Veränderungen in den Geschäftsmodellen und in der Wettbewerbslogik sehen werden.
