Zehn Unternehmen, zehn Topmanager und ihre Geschichten. Eine andere Art, die Champions des Made in Italy zu beschreiben, Exzellenzunternehmen in sehr unterschiedlichen Industriezweigen. Es ist der Ansatz des neuen Buches von Paola Pilati, ein sehr erfahrener Journalist, nachdem er lange Zeit die Wirtschaftsseiten der Wochenzeitung L'Espresso geleitet hat.
„Die Generalissimi – Strategien und Geheimnisse der italienischen Topmanager“, Editionen LUISS für die Serie Bellissima, unter der Regie von Nicoletta Picchio, erzählt Made in Italy durch die Erfahrung von Männern und Frauen, die die Verantwortung für die Führung von Unternehmen tragen, strategische Entscheidungen treffen – diesmal einschließlich visionärer – und sie gleichzeitig bewahren Geschichte und Identität, die zeigen, dass der italienische Kapitalismus gut in die Wertschöpfungskette integriert ist. Zum „Roundup“ gehören Enel und Eni, aber auch Snam und Fincantieri. Es gibt Familienunternehmen von Pharmaunternehmen wie Chiesi und Chemical Coim, die über Brembo laufen, das seine Bremsen an die Automobilindustrie auf der ganzen Welt liefert, ohne Calzedonia und Sanlorenzo zu vernachlässigen. Mit freundlicher Genehmigung des Herausgebers und des Autors veröffentlichen wir einen kurzen Auszug aus Kapitel 9, gewidmet Enel-CEO Francesco Starace, „Der Ritter der grünen Energie“.
Enel Green Power wird zur zweiten „Drehtür“ seines Lebens, nach dem Ausgang aus der Nira. Erneuerbare Energien, Sonne, Wind, Geothermie sind in ihren Anfängen, Pionierzeug. Ein Flaggschiff für das von Tatò entworfene Multi-Utility. Starace ist Leiter des kaufmännischen Teils in der Enel-Muttergesellschaft: „Ich war derjenige, der die Rechnungen für alle gemacht hat“. Aber von dieser Position aus hat er die Möglichkeit, den Start des Energiemarktes, der Strombörse, die Liberalisierung des Endkundenmarktes, ein ganz neues Regelwerk unter der Aufsicht einer Behörde genau zu verfolgen. Kurz gesagt, er ist ein Zeuge aus erster Linie des Wendepunkts, der den Wettbewerb in die Welt der europäischen Versorgungsunternehmen einführte.
Wenn das Projekt zur Börsennotierung von Enel Green Power startet, steht er auf der Pole Position für den Posten des Geschäftsführers. „Und doch war ich der Einzige, der nicht nachgefragt hat“, erinnert er sich.
Heute sind erneuerbare Energien zum Mainstream geworden. Sie werden es sein, die die Wirtschaft in Zukunft wachsen lassen, und wir verlassen uns auf sie, um grünen Wasserstoff zum Laufen zu bringen. Öl hingegen wird immer weniger wiegen und alle fossilen Brennstoffe sind auf dem Weg zum Sonnenuntergang. „Sie haben keine wirtschaftliche Zukunft, und das nicht nur aufgrund des politischen und regulatorischen Vorstoßes der Klimaabkommen zur CO2-Reduktion, sondern weil sie zu teuer sind und inzwischen jeder verstanden hat, dass es besser ist“, erklärt der Geschäftsführer. Heute leicht gesagt, aber hat er das damals wirklich geglaubt? „Wir waren die Ersten, die die Theorie aufstellten, dass alternative Quellen bequemer werden würden als herkömmliche. Aber sie hielten uns für verrückt."
Vielleicht war er selbst ein wenig verrückt, als er 2014 den Posten des Vorstandsvorsitzenden von Enel übernahm. Sein Vorgänger Fulvio Conti hatte den Konzern in eine sehr ehrgeizige Übernahmekampagne gestartet: die Eroberung des spanischen Energieriesen Endesa. Dies hatte dazu geführt, dass der italienische Konzern mit 80 Milliarden Euro Umsatz und einer Bruttobetriebsmarge von 17 Milliarden gleichzeitig der profitabelste Energieriese in Europa, aber auch der am höchsten verschuldete war. Diese Schuldenlast von 40 Milliarden wog noch mehr, da sich herausstellte, dass die Stromproduktion im Vergleich zum Bedarf doppelt so hoch war: Die italienische Wirtschaft zeigte keine Anzeichen einer Erholung von der großen Finanzkrise, der Preis pro Kilowattstunde zeigte nach unten und Dividenden schienen in Gefahr zu sein. Und alle erwarteten, dass Starace schnell das Ruder gerade richtete.
Er tut es mit zwei entscheidenden Zügen. Kündigt die Schließung von XNUMX thermoelektrischen Werken an, mehr als ein Drittel der Produktionskapazität in Italien, und reorganisiert die Gruppe von Grund auf. „Enel hatte damals eine sehr komplizierte Denkweise. Es gab eine Holdinggesellschaft, die Italien verwaltete, während Endesa eine eigenständige Organisationseinheit blieb, sodass Spanien und Lateinamerika anders agierten als wir. Nachdem wir vierzig Milliarden ausgegeben hatten, um es zu kaufen, hatten wir wenig Einfluss auf das Unternehmen." So kam es beispielsweise vor, dass eine Bestellung von Transformatoren für Endesa nicht mit einer Bestellung für das gleiche Produkt von Enel abgestimmt war. Ergebnis: Die Verhandlungsmacht, um günstigere Preise zu erzielen, wurde nicht eingesetzt. Die Größe des Eroberungsprojekts blieb auf dem Spiel.
Die Reorganisation
„Es war notwendig, das Wachstum auf gesunde Weise wiederzubeleben, um die Investitionen wieder auf Kurs zu bringen. Stattdessen landete das Geld hauptsächlich in der Anlagenwartung“, erinnert sich Starace. „Wenn ein Unternehmen nur über Ressourcen verfügt, um die Wasserlinie zu verteidigen und nicht in die Zukunft zu investieren, ist sein Schicksal besiegelt.“
Die Umstrukturierung ist schnell und tiefgreifend, mit einem Aktionsplan, der auf einer Vision des Unternehmens basiert, die heute selbstverständlich erscheint, aber damals revolutionär war. „Die Geschäftsstruktur von Enel besteht aus zwei Universen: der der Kunden, für die wir arbeiten, und der der Maschinen, die es uns ermöglichen, unseren Kunden Dienstleistungen anzubieten. Während uns Maschinen verbinden, weil die Technologien einer elektrischen Leitung in allen Teilen der Welt, von Europa bis Amerika, gleich sind, trennen uns Kunden. Sie haben unterschiedliche Gesetze, Währungen, Sprachen.“ Was hat er also getan? „Ich habe mich entschieden, der Gruppe eine Struktur zu geben, die diese beiden Welten widerspiegelt. Mit anderen Worten, dafür zu sorgen, dass einige von uns nur mit Maschinen zu tun haben, mit einer Organisation auf globaler Ebene, aber entlang technologischer Linien: denen der Energieerzeugung, die überall gleich funktioniert, denen des Stromnetzes und so weiter. Um die Kunden zu verwalten, haben wir jedoch die Organisation nach geografischen Gebieten gewählt. Die Mission der ersten Gruppe bestand darin, zu investieren, die der zweiten, Rechnungen zu bearbeiten. Und wir sind gegangen."
Börsenanalysten, die der Aktie bis dahin den Ratschlag „Verkaufen“ nicht erspart hatten und Enel für die lahme Ente unter den europäischen Versorgern hielten, mussten bald ihre Meinung ändern. Zusammen mit der funktionalen Umstrukturierung, die Endesas Tochtergesellschaften in Lateinamerika in den direkten Umkreis von Enel bringt, beginnt auch ein Plan zum Verkauf von Vermögenswerten: Sowohl eine Beteiligung an Endesa selbst als auch die Beteiligung von Enel Produzione an dem slowakischen Unternehmen werden an Slovenske Elektrarne verkauft. Darüber hinaus wird der Personalabbau mit einem Vorruhestandsplan umgesetzt.
Aber die klarste Botschaft, die Starace an den Markt sendet, ist, dass es beabsichtigt, Enel im Bereich der erneuerbaren Energien entscheidend anzuführen. Enel Green Power, die ihre Erneuerbare-Expansion inzwischen im Ausland durchgeführt hat, von Brasilien bis Guatemala, von Spanien bis in die USA, von Südafrika bis Indien, wird von der Börse genommen. Infolgedessen hört saubere Energie auf, ein Geschäft zu sein Stand-alone- und wird zum Zentrum der Strategien der gesamten Gruppe, zu ihrem Kompass für die kommenden Jahre.
Quelle: „I generalissimi – Strategien und Geheimnisse italienischer Topmanager“ von Paola Pilati
