Ein Buch, das gebraucht wurde
Ein Buch, das die Reden von 1997 bis heute von Jeff Bezos, einem der globalen Führer unserer Zeit, sammelt, ist seit einigen Tagen auf Englisch erhältlich.
Das Buch Invent and Wander, die gesammelten Schriften von Jeff Bezos, herausgegeben von Harvard Business Review Press, hat eine herzliche und inspirierende Einführung von Walter Isaacson, dem Biografen von Leonardo da Vinci, Benjamin Franklin, Ada Lovelace, Steve Jobs und Albert Einstein.
Isaacson schreibt:
„Ich frage mich oft, wer unter den lebenden Menschen denen ebenbürtig sein könnte, deren Biographien ich geschrieben habe. Alles sehr intelligente Menschen. Aber es war nicht die Intelligenz, die sie zu etwas Besonderem machte. Was wirklich zählt, ist kreativ und erfinderisch zu sein. Dies ist die Eigenschaft, die jemanden zu einem wahren Innovator macht. Und deshalb war die Antwort auf meine anfängliche Frage Jeff Bezos."
Nach Isaacsons Einführung ist das Buch in zwei Teile gegliedert. Die erste sammelt die jährlichen Briefe von Bezos an die Investoren, von Bezos selbst mit großer Sorgfalt erstellte Dokumente über den Stand des Geschäfts und die Strategien von Amazon.
Im zweiten, Life & Work (nicht zufällig durch das kaufmännische Und verbunden), zeichnen Auszüge aus Interviews und öffentlichen Reden von Jeff Bezos die grundlegenden Stationen seines Lebens und seiner Karriere nach, von seiner Jugend bis zum letzten Abenteuer der Eroberung des Weltraums.
Es ist ein sehr wichtiges Buch, um die Persönlichkeit, das Denken und Handeln einer sonst eher zurückhaltenden Führungspersönlichkeit an der Spitze eines der Unternehmen zu verstehen, die ganze Branchen wie Handel, Logistik und Medien strukturell verändern.
Hier ist die italienische Übersetzung des ersten Briefes von Bezos an die Investoren aus dem Jahr 1997. Die Strategien und die Philosophie, die Amazon zu dem gemacht haben, was es heute ist, werden bereits in diesem allerersten Dokument skizziert.
Es geht um die Langfristigkeit
Viele Ziele erreicht
1997 hat Amazon.com viele Dinge erreicht: Es bediente mehr als 838 Millionen Kunden, mit einem Umsatzwachstum von 147,8 % auf XNUMX Millionen US-Dollar.
Es hat auch seine Marktführerschaft trotz des Eintritts eines sehr entschlossenen Wettbewerbs gefestigt. Aber wir stehen noch am ersten Tag des Internets und wenn wir gut arbeiten, gibt es eine große Zukunft für Amazon.com.
Die Macht des E-Commerce
Online-Handel spart Kunden heute wertvolle Zeit und Geld. Morgen wird der Online-Handel durch Personalisierung den Prozess der Entdeckung neuer Produkte beschleunigen. Amazon.com nutzt das Internet, um einen echten Mehrwert für seine Kunden zu schaffen, und hofft, dadurch auch in großen, etablierten Märkten eine dauerhafte Marke aufzubauen.
Wir haben unzählige Möglichkeiten, die großen Betreiber investieren immer mehr Ressourcen, um die Online-Möglichkeiten zu nutzen, und Kunden, die neu bei Online-Käufen sind, sind für diese Erfahrung empfänglich. Die Wettbewerbslandschaft hat sich in rasantem Tempo weiter entwickelt.
Viele große Betreiber sind mit attraktiven Angeboten ins Internet gegangen und haben beträchtliche Energie und Ressourcen aufgewendet, um Bewusstsein, Verkehr und Verkäufe aufzubauen.
Unser Ziel ist es, unsere derzeitige Position als führendes Unternehmen schnell zu festigen und auszubauen. Wir evaluieren Online-Handelsmöglichkeiten in anderen Bereichen. Wir sehen erhebliche Chancen in den großen Märkten, die wir bedienen. Diese Strategie ist nicht risikofrei: Sie erfordert ernsthafte Investitionen und eine schnelle Umsetzung, um mit etablierten Unternehmen fertig zu werden.
Eine langfristige Perspektive
Wir glauben, dass ein wesentlicher Maßstab für unseren Erfolg der Shareholder Value ist, den wir langfristig schaffen können. Dieser Wert wird ein direktes Ergebnis unserer Fähigkeit sein, die aktuelle Position von Amazon.com als Marktführer auszubauen und zu festigen.
Je stärker unsere Position als Marktführer ist, desto stärker wird unser Wirtschaftsmodell sein. Marktführerschaft kann sich direkt in höheren Umsätzen niederschlagen. Wir glauben, dass ein Schlüsselmaß für unseren Erfolg der Wert ist, den wir für die Aktionäre durch erhöhte Rentabilität, schnellere Kapitalgeschwindigkeit und folglich höhere Renditen auf das investierte Kapital schaffen.
Marktführerschaft festigen
Unsere Entscheidungen haben immer dieses Ziel widergespiegelt. Zunächst messen wir uns an den aussagekräftigsten Kennzahlen für unsere Marktführerschaft: Kunden- und Umsatzwachstum, die Kontinuität, mit der unsere Kunden weiterhin bei uns kaufen, und die Stärke unserer Marke.
Wir haben und werden weiterhin erheblich investieren, um das Potenzial unseres Kundenstamms, unserer Marke und Infrastruktur zu erweitern und zu nutzen, während wir daran arbeiten, eine etablierte Marke aufzubauen.
Angesichts unserer Betonung der Langfristigkeit treffen wir möglicherweise Entscheidungen und wägen Kompromisse anders ab als andere Unternehmen. Aus diesem Grund möchten wir unseren grundlegenden Management- und Entscheidungsansatz mit Ihnen teilen, damit Sie, unsere Aktionäre, beurteilen können, ob er mit Ihrer Anlagephilosophie vereinbar ist: Wir werden uns weiterhin konsequent auf unsere Kunden konzentrieren.
Was werden wir für unsere Kunden tun
Wir werden Anlageentscheidungen weiterhin auf der Grundlage langfristiger Überlegungen zur Marktführerschaft treffen und nicht auf kurzfristigen Rentabilitätsüberlegungen oder Wall-Street-Reaktionen.
Wir werden unsere Programme und die Effektivität unserer Investitionen weiterhin analytisch messen, diejenigen eliminieren, die keine akzeptablen Renditen erzielen, und unsere Investitionen in diejenigen erhöhen, die eine bessere Leistung erbringen.
Wir werden weiterhin sowohl aus unseren Erfolgen als auch aus unseren Misserfolgen lernen. Wir werden eher mutige als vorsichtige Anlageentscheidungen treffen. Entscheidungen, in denen wir Vorteile im Sinne der Marktführerschaft sehen.
Investitionsfokus
Einige dieser Investitionen werden sich auszahlen, andere nicht, und in beiden Fällen haben wir eine weitere wertvolle Lektion gelernt. Wenn wir gezwungen sind, zwischen der Optimierung aktueller Cashflows und der Maximierung zukünftiger Cashflows zu wählen, werden wir uns für die letztere Option entscheiden.
Wir teilen mit Ihnen den strategischen Wert mutiger Entscheidungen (soweit der Wettbewerbsdruck dies zulässt), damit Sie selbst beurteilen können, ob wir Investitionen in Richtung einer langfristigen Führung tätigen.
Wir werden hart daran arbeiten, mit Bedacht auszugeben und unsere Kultur schlank und sparsam zu halten. Wir wissen, wie wichtig es ist, eine kostenbewusste Kultur kontinuierlich zu stärken, insbesondere in einem verlustbringenden Unternehmen.
Maßstab ist der Schlüssel
In dieser Phase entscheiden wir uns dafür, Wachstum zu priorisieren, da wir glauben, dass die Skalierung entscheidend ist, um das volle Potenzial unseres Geschäftsmodells auszuschöpfen.
Wir werden bei der Rekrutierung talentierter und vielseitiger Mitarbeiter weiterhin vorsichtig sein und ihre Vergütung weiterhin in Form von Aktienoptionen und nicht in Form von Gehältern bewerten. Wir wissen, dass unser Erfolg zu einem großen Teil von unserer Fähigkeit bestimmt wird, eine Basis motivierter Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, von denen jeder so denken und handeln muss, als wäre er ein Eigentümer.
Wir sind nicht arrogant genug, um zu glauben, dass dies die „richtige“ Anlagephilosophie ist, aber es ist unsere, und wir würden nachlässig sein, wenn wir nicht klar wären, welchen Ansatz wir gewählt haben und weiterhin verfolgen werden.
Mit diesem Ansatz möchten wir unsere Geschäftsausrichtung, die Fortschritte im Jahr 1997 und unsere Aussichten für die Zukunft Revue passieren lassen.
Kundenbesessenheit
Seit Tag eins
Unser Ziel war es, unseren Kunden einen überzeugenden Mehrwert zu bieten. Wir haben erkannt, dass das Web das World Wide Wait war und immer noch ist. Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, unseren Kunden etwas anzubieten, das sie auf andere Weise nicht bekommen konnten, und begannen, sie mit Büchern zu bedienen.
Wir haben ihnen viel mehr Auswahl geboten, als dies in einem Ladengeschäft möglich war (unser Geschäft würde jetzt sechs Fußballfelder einnehmen). Wir haben einen einfachen, benutzerfreundlichen und navigierbaren Weg in einem Geschäft geschaffen, das 365 Tage im Jahr und XNUMX Stunden am Tag geöffnet ist.
Wir haben uns ständig darauf konzentriert, das Einkaufserlebnis zu verbessern, und 1997 haben wir unseren Laden stark verbessert.
Besessenheit vom Kundenwert
Wir bieten unseren Kunden jetzt Geschenkgutscheine, 1-Click-Shopping, mehr Bewertungen, Inhalte, Browsing-Optionen und Kaufempfehlungen. Wir haben die Preise drastisch gesenkt und den Kundennutzen weiter gesteigert.
Mundpropaganda bleibt das stärkste Instrument zur Kundengewinnung, und wir sind dankbar für das Vertrauen, das unsere Kunden in uns setzen. Wiederholungskäufe und Mundpropaganda sind Faktoren, die Amazon.com zum Marktführer im Online-Buchhandel gemacht haben
Amazon.com hat 1997 einen langen Weg zurückgelegt: Der Umsatz stieg von 15,7 Millionen US-Dollar im Jahr 1996 auf 147,8 Millionen US-Dollar, eine Steigerung von 838 %. Die Gesamtzahl der Kunden stieg von 180.000 auf 1.510.000, eine Steigerung von 738 %.
Die Wiederbestellquote der Kunden stieg von über 46 Prozent im vierten Quartal 1996 auf über 58 Prozent im gleichen Zeitraum 1997.
In Bezug auf die erreichte Zielgruppe hat sich unsere Website für Media Metrix vom neunzigsten Platz in der Rangliste zu den Top XNUMX entwickelt.
Wir haben langfristige Beziehungen zu vielen wichtigen strategischen Partnern aufgebaut, darunter America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home und Prodigy.
Infrastruktur
Während des gesamten Jahres 1997 haben wir hart daran gearbeitet, unsere Geschäftsinfrastruktur zu erweitern, um die neuen Verkehrs-, Verkaufs- und Dienstleistungsniveaus zu unterstützen, die inzwischen erheblich gestiegen sind.
Die Mitarbeiterbasis von Amazon.com ist von 158 auf 614 gewachsen, und wir haben unser Managementteam erheblich verstärkt.
Die Kapazität des Vertriebszentrums wuchs von 4700 m² auf 27 m², einschließlich einer 70-prozentigen Erweiterung unserer Einrichtungen in Seattle und der Eröffnung unseres zweiten Vertriebszentrums in Delaware im November.
Der Bestand stieg zum Jahresende auf über XNUMX Titel, was es uns ermöglicht, die Auswahl für unsere Kunden zu verbessern.
Aufgrund unseres Börsengangs im Mai 125 und der Aufnahme von Krediten in Höhe von 1997 Millionen US-Dollar beliefen sich Barguthaben und Investitionen zum Jahresende auf 75 Millionen US-Dollar, was uns eine beträchtliche strategische Flexibilität ermöglichte.
Die Angestellten
Der Erfolg des vergangenen Jahres ist das Ergebnis einer kompetenten, intelligenten und eingespielten Arbeitsgruppe. Ich bin sehr stolz, Teil dieses Teams zu sein. Unser Einstellungsansatz war und wird weiterhin der wichtigste Faktor für den Erfolg von Amazon.com sein.
Es ist nicht einfach, hier zu arbeiten (wenn ich einen Kandidaten interviewe, sage ich ihm: „Du musst lange, hart und klug arbeiten, aber bei Amazon.com kannst du dich nicht dafür entscheiden, nur zwei der drei Optionen zu verfolgen“). Wir arbeiten hart daran, etwas Wichtiges aufzubauen, etwas, das für unsere Kunden von Bedeutung ist, etwas, von dem wir alle unseren Enkelkindern erzählen können.
Diese Dinge sind nicht einfach. Wir haben das unglaubliche Glück, diese Gruppe engagierter Mitarbeiter zu haben, deren Opferbereitschaft und Leidenschaft das Rückgrat von Amazon.com bilden.
Ziele für 1998
Wir lernen immer noch, wie wir unseren Kunden durch Internethandel und Merchandising neue Werte bieten können. Unser Ziel bleibt es, die Reichweite unserer Marke und unseres Kundenstamms weiter zu festigen und auszubauen.
Dies erfordert massive Investitionen in Systeme und Infrastruktur, um Komfort, Versorgung und Kundenservice zu fördern. Wir denken darüber nach, unserem kommerziellen Angebot Musik hinzuzufügen, und glauben, dass einige Produkte im Laufe der Zeit nachhaltige Investitionen sein können.
Wir glauben auch, dass es erhebliche Möglichkeiten gibt, unsere Kunden in Übersee durch kürzere Lieferzeiten und eine bessere Personalisierung des Einkaufserlebnisses besser zu bedienen.
Investitionspriorität
Ein großer Teil der Herausforderung besteht nicht darin, neue Wege zum Wachstum des Unternehmens zu finden, sondern darin, unsere Investitionen zu priorisieren. Wir wissen heute viel mehr über den Online-Handel als zu Beginn, aber wir müssen noch viel lernen.
Auch wenn wir optimistisch sind, müssen wir wachsam bleiben und ein Gefühl der Dringlichkeit bewahren. Die Herausforderungen und Hindernisse, denen wir bei der Verwirklichung der langfristigen Vision von Amazon.com gegenüberstehen, sind vielfältig: aggressiver, fähiger und gut finanzierter Wettbewerb; erhebliche Wachstumsherausforderungen und Ausführungsrisiken; geografische und Produktexpansionsrisiken; Notwendigkeit großer kontinuierlicher Investitionen, um die Chancen eines expandierenden Marktes nicht zu verpassen.
Wie wir jedoch ausführlich gesagt haben, dürften sich der Online-Buchhandel und der Online-Handel im Allgemeinen als sehr großer Markt erweisen, und es ist wahrscheinlich, dass eine Reihe von Unternehmen erheblich davon profitieren werden.
Wir sind zufrieden mit dem, was wir getan haben, und noch mehr begeistert von dem, was wir tun wollen. 1997 war wirklich ein unglaubliches Jahr. Wir bei Amazon.com sind unseren Kunden für ihr Geschäft und ihr Vertrauen in unsere harte Arbeit und unseren Aktionären für ihre Unterstützung und Ermutigung dankbar.
