Chro – The Orchestrator of the Adaptive Organisation Chaberton Partners کی نئی تحقیق ہے، ایک یورپی ایگزیکٹو سرچ فرم جس کے پورے براعظم میں 14 دفاتر ہیں۔ مطالعہ ایک سو سے زیادہ پر مبنی ہے۔ HR مینیجرز کے ساتھ معیاری انٹرویوز فعال درمیانے درجے کی بڑی کمپنیوں کا چھ یورپی ممالک میں - آسٹریا، فرانس، جرمنی، اٹلی، اسپین اور سوئٹزرلینڈ - ان کے 93% ہیڈ کوارٹر یورپ میں واقع ہیں۔ تحقیق سے پتہ چلتا ہے۔ تین اہم ہدایات جو کہ HR فنکشن کے کردار اور ذمہ داریوں کی نئی وضاحت کر رہے ہیں: مصنوعی ذہانت کو اپنانے میں خواہش اور حقیقت کے درمیان فرق؛ جاری جھٹکوں سے نمٹنے کے قابل لچکدار تنظیمیں بنانے کی بڑھتی ہوئی ضرورت؛ اور کثیر نسلی بقائے باہمی کے تناظر میں ایک اسٹریٹجک لیور کے طور پر کارپوریٹ کلچر کو مضبوط کرنا۔
مصنوعی ذہانت: بڑے عزائم، ناقص پیمائش
AI کو پورے بورڈ میں ایک تزویراتی ترجیح کے طور پر تسلیم کیا جاتا ہے، پھر بھی اعلان کردہ ارادوں اور ٹھوس نفاذ کے درمیان فرق نمایاں ہے۔ صرف کمپنیوں کا 29٪ یہ خود کو مصنوعی ذہانت کے ذریعے فعال ماڈلز کی طرف منتقلی کا سامنا کرنے کے لیے تیار سمجھتا ہے، اور جیسے ہی8% نے KPIs متعارف کرائے ہیں جو اپنی معاشی واپسی کو قابل اعتماد طریقے سے ماپنے کے قابل ہیں۔. HR فنکشنز میں جن میں a بجٹ AI کے لیے وقف ہے۔، اوسط شرح پر کھڑا ہے۔ تقریباً 15 فیصد مجموعی وسائل کا: اس بات کی علامت کہ ٹیکنالوجی کو اب بھی ساختی تبدیلی کے لیور کے بجائے تجرباتی منصوبے کے طور پر سمجھا جاتا ہے۔
جو چیز پیچھے رہ رہی ہے وہ مالی وسائل نہیں ہے، بلکہ ذمہ داریوں کی تقسیم — جو اکثر HR اور IT کے درمیان مشترک ہوتی ہیں — اور اندرونی مہارتوں کی کمی ہے۔ ٹیکنالوجی کے ذریعے سب سے زیادہ متاثر ہونے والے HR عمل میں بھرتی اور انتخاب، افرادی قوت کی منصوبہ بندی اور پیشین گوئی کے تجزیات، اور ذاتی تربیت شامل ہیں۔ دریں اثنا، چیف ہیومن ریسورسز آفیسرز (CHROs) ڈیٹا کے متضاد معیار، میراثی نظام پر انحصار، اور تبدیلی کے لیے ثقافتی مزاحمت کو بنیادی رکاوٹوں کے طور پر بتاتے ہیں۔
"یہ ایک تضاد ہے جو بہت سی تنظیموں میں دہرایا جاتا ہے: AI کو ترجیح دی جاتی ہے، سرمایہ کاری کی لاگت فوری طور پر نظر آتی ہے، جبکہ ٹھوس استعمال کے معاملات میں فوائد کی پیمائش کرنا مشکل ہے۔ اس میں اکثر HR، IT، اور کاروبار کے درمیان واضح سمت کا فقدان شامل ہوتا ہے،" وہ مشاہدہ کرتا ہے۔ کرسچن پاٹی، چیبرٹن پارٹنرز کے بانی اور سی ای او۔ "اصلی موڑ تب آئے گا جب کمپنیاں تجربات کی ذہنیت سے نتیجہ پر مبنی سرمایہ کاری میں سے کسی ایک کی طرف منتقل ہوں گی۔"
جغرافیائی سیاست اور لچک: منقطع ہونا معمول بن گیا ہے۔
Il 67% HR مینیجرز انٹرویو لینے والوں نے بتایا کہ ان کی کمپنی جغرافیائی سیاسی عوامل سے براہ راست متاثر ہوئی ہے — ٹیرف اور تجارتی رکاوٹیں، ایشیائی منڈیوں میں تناؤ، سپلائی چینز پر دباؤ، اسٹریٹجک شعبوں میں آمدنی میں کمی — کمپنی کے سائز یا صنعت سے قطع نظر۔ یہ ڈیٹا اس بات پر روشنی ڈالتا ہے کہ کس طرح HR فنکشن اب اعلیٰ اثر والے فیصلوں کے مرکز میں ہے: افرادی قوت کی نقل و حرکت، تیزی سے تنظیم نو، اور کاروبار کے تسلسل کو یقینی بنانا۔
اس تناظر میں، چیفس آف سٹاف سے ان مہارتوں کو مضبوط کرنے کے لیے کہا جاتا ہے جو چند سال پہلے تک دوسرے کاموں کی ترجیحات میں شامل تھے: ایک ٹھوس اقتصادی اور مالیاتی ثقافت، جغرافیائی سیاسی منظرناموں کو پڑھنے کی صلاحیت، اور تیز اور زیادہ باخبر فیصلوں کے لیے ڈیٹا پر عبور۔
ثقافت اور نسلیں: کام کی پانچ عمریں، ایک تنظیم
اگلی دہائی کے دوران، تاریخ میں پہلی بار، پانچ نسلوں تک — Baby Boomers سے Generation Alpha تک — ایک ہی تنظیموں میں بیک وقت کام کریں گی، جس سے مختلف اقدار، توقعات اور کام کے انداز سامنے آئیں گے۔ اس نسلی تنوع کو سنبھالنا اب صرف اندرونی آب و ہوا کا معاملہ نہیں ہے: یہ ایک مسابقتی عنصر ہے۔ وہ کمپنیاں جو ایسے ماحول کو ڈیزائن کر سکتی ہیں جہاں ہر نسل کو پہچانا محسوس ہو، مشترکہ مقصد اور آپریٹنگ طریقوں کا اشتراک کرتے ہوئے، ایک ایسا فائدہ پیدا ہوتا ہے جسے نقل کرنا مشکل ہو۔
نئے منظرناموں کے لیے نئی مہارتیں۔
تربیتی سرمایہ کاری کی ترجیحات کے بارے میں، CHRs دو جہتی دباؤ کی اطلاع دیتے ہیں۔ ایک طرف، پوری کارپوریٹ افرادی قوت میں تکنیکی مہارتوں — AI خواندگی، سائبرسیکیوریٹی، ڈیٹا اینالیٹکس — کو مضبوط کرنے کی ضرورت ہے۔ دوسری طرف، انسانی صلاحیتوں کا دوبارہ جائزہ: تنقیدی سوچ، جذباتی ذہانت، اور انتہائی غیر یقینی ماحول میں کام کرنے کی صلاحیت۔ ایک ایسے ماحول میں جہاں تکنیکی علم تیزی سے کم ہو رہا ہے، سیکھنے، اپنانے اور تعاون کرنے کی صلاحیت کو بدلنا مشکل ترین ہنر بن جاتا ہے۔
