Крупные банки уже давно заявляют, что хотят вернуться на территорию а чтобы наполнить свои намерения содержанием, они составляют планы, предусматривающие радикальные изменения в их организационных конфигурациях. С изменением тенденции по сравнению с тем, что было несколько лет назад, когда системный банкинг был в моде, они меняют свое позиционирование на более мелкие рынки, сокращая сотни бесполезных филиалов, громоздких инструментальных компаний, тысячи сотрудников и отдавая на аутсорсинг многочисленные операции бэк-офиса.
По сути, чтобы более эффективно реагировать на кредитный спрос на местных рынках, децентрализация принятия решений должна быстро заменить централизацию до недавнего времени преследовались с абсолютной решимостью, а в некоторых случаях даже за пределами любого разумного чувства предела. После целей гигантизма, преследуемых в течение многих лет высококвалифицированными менеджерами, мы должны спросить себя, действительно ли этот поворот может быть достигнут новым высшим руководством, недавно поставленным во главе крупных банков. Прежде всего, мы должны спросить себя, может ли этот разворот произойти в период времени, соответствующий растущим финансовым потребностям реальной экономики, которая сейчас близка к удушью из-за отсутствия кредита.
Сомнение правомерно, хотя бы из-за важности препятствий, которые необходимо будет преодолеть с точки зрения репозиционирования и сокращения дистрибьюторской сети и сокращения персонала, до такой степени, что масштабы проблем, с которыми придется столкнуться, все больше и больше. чаще уподобляется реальному процессу промышленной реконверсии, а потому является очень сложным стратегическим, управленческим и оперативным. Являются ли эти промышленные планы или планы восстановления осуществимыми и, прежде всего, заслуживающими доверия? Давайте не будем принимать во внимание макроэкономические переменные – сами по себе, особенно в наше время, сомнительные и субъективные – и сосредоточимся больше на банковской модели, которую нужно иметь в виду при разработке сценариев с течением времени. Анализ некоторых из этих планов, которые были некритически восприняты специализированной прессой, не позволяет нам увидеть основную философию, которая в некоторых отношениях вызывает беспокойство. Крупные банки ставят перед собой две основные цели:
1) онлайн-банк с частичным преодолением филиальной сети и уходящей моделью продуктивности;
2) от объемов посредничества к модели производительности услуг.
Таким образом, происходит эволюция в сторону более платной бизнес-логики и, следовательно, увеличения комиссионных, выплачиваемых клиентами. Есть два основных и бросающихся в глаза противоречия, которые нам кажутся недостаточно подчеркнутыми:
a) возврат к местной динамике развития в намерениях крупных банков не соответствует большему финансированию местной экономики;
b) появление онлайн-банкинга подразумевает резкое снижение комиссий на платежные услуги, доверительное управление и т. д., прямо противоположное тому, что пропагандируется как находка в вышеперечисленных проектах.
Пример, взятый из отчета управляющего Банка Италии за этот год (стр. 280) и относящийся к платежным услугам, ясно демонстрирует тенденции, также имеющие место на итальянском розничном рынке, заключающиеся в существенном сокращении по мере перехода от карт к электронике.
Комиссии, применяемые к клиентам по основным платежным услугам (суммы в евро)
Банковский перевод, организованный традиционными способами 2,80 (2010) 3,10 (2011)
Банковский перевод, организованный через Интернет 0,64 (2010) 0,55 (2011)
Прямой дебет 0,64 (2010) 0,70 (2011)
Заказ на инкассо (предварительная авторизация) 1,21 (2010) 1,03 (2011)
Снятие наличных в банкоматах (в том числе в том же банке) 0,19 (2010) 0,27 (2011)
Оплата POS-картой 0,82 (2010) 0,82 (2011)
Состояние местной банковской системы исторически отличается, которые, номен-знамение, всегда были в этом районе, даже если они платят все более высокую цену с точки зрения выживания. Два данных, взятых из доклада д-ра Аннамарии Тарантола «О завтрашнем кооперативном кредите» от декабря 2011 года, лежат в основе динамики их развития и во многом определяют их будущее. По состоянию на конец 2011 года насчитывалось примерно 2.700 муниципалитетов, в которых имелся хотя бы один филиал взаимного банка, а взаимные банки, которые представляют 5 процентов посреднических фондов в банковской системе, имеют 13 процентов отделений в система.. Это свидетельствует о высокой территориальной концентрации компаний данного типа, что вызывает большие сомнения, когда речь идет о слияниях для решения их многочисленных проблем, что сопровождается повсеместным наличием территории, но которая сейчас стала очень дорогой.
Если это крупные банки закрывают филиалы, не говоря уже о том, насколько актуальна та же проблема для взаимных банков, у которых, очевидно, производительность на филиал намного ниже, чем 50% от среднего по системе. Конечным результатом этой бизнес-логики, несмотря на серьезные проблемы с кредитным качеством и ликвидностью, являются операционные расходы, которые в 2011 году были равны процентной марже (4 миллиарда евро), а общая чистая прибыль составила всего 312 миллионов евро, т.е. равный для 411 итальянских BCC менее чем одному миллиону на душу населения, согласно тому, что изложено в отчете управляющего и в отчете этого года парламенту и правительству Банка Италии. Если мы имеем дело с тенденциями не просто циклическими, то совершенно очевидно, что структура посредничества для этих территориальных банков движется к печальному эпилогу.
Таким образом, для ЦБ речь идет о принятии корректирующих мер, возможно, более радикальных и непопулярных, но не менее смелых, чем у других итальянских банков, которые в любом случае необходимы для неизбежной модернизации их роли. Они относятся к:
a) переквалификация кредитной политики в пользу краткосрочного кредитования компаний на своем базовом рынке;
b) улучшение корпоративного управления, которое должно быть очищено, прежде всего, рисками, к сожалению, более распространенными, чем в прошлом, конфликта интересов представителей с банком, которым они управляют;
c) пересмотр операционной машины компании в сторону большей эффективности с адекватными технологическими/организационными решениями !3 как для контроля затрат, так и для удовлетворения потребности в более качественных банковских услугах, также выраженной клиентами на второстепенных рынках.
Эти факторы должны учитываться как местными банками, так и индивидуально, особенно в их взаимосвязях, и поддерживаться более сложными стратегиями финансирования, но также более внимательными к рискам (срок погашения и процентная ставка), чем те, которые применялись до сих пор, чтобы сделать ограничения, вытекающие из текущей общей ситуации на финансовых рынках.
