Aspek yang lebih umum dari krisis ekonomi-keuangan yang mencengkeram negara dan kebutuhan akan modal baru yang dibutuhkan oleh banyak bank besar Italia oleh otoritas Eropa untuk stabilitas sistemik yang lebih besar meninggalkan latar belakang. isu-isu kritis yang juga memengaruhi sebagian besar sistem perbankan kecil, yang terdiri dari CCB, bank koperasi kecil, bank perusahaan saham gabungan, termasuk bank tabungan yang bukan bagian dari grup. Untuk banyak dari ini, situasinya telah mengungkapkan ketidakseimbangan yang dihasilkan selama bertahun-tahun pertumbuhan volume menengah dan struktur operasi (cabang dan staf) yang berlebihan dibandingkan dengan potensi pasar referensi lokal. Ada juga kekurangan dalam tata kelola, seperti konflik kepentingan, pemborosan, kebijakan keagungan, perilaku yang diilhami oleh "praktik hanya manusia yang memegang komando", pergantian generasi yang terlalu lambat, kontrol yang tidak memadai, konsentrasi risiko, terutama di sektor real estat.. Bahkan Otoritas Pengawasan telah membuat tindakan sanksi, yang terutama mempengaruhi ketidakcukupan organisasi dan kontrol, jauh lebih banyak dan berat daripada di masa lalu, secara implisit mengakui bahwa disfungsi tidak semuanya merupakan akibat dari krisis.
Apa tuas manajemen strategis yang tersedia? Apakah mereka dapat dikendalikan secara mandiri oleh masing-masing perusahaan perbankan atau apakah kita harus memikirkan cara-cara bisnis perbankan diperbarui secara mendalam dalam hal model bisnis dan proses operasi? Apakah ada pemain yang dapat berperan dalam peluncuran kembali sistem perbankan kecil? Jawaban atas isu-isu kritis tersebut di atas harus diarahkan kepada:
A) mempromosikan layanan baru untuk memenuhi kebutuhan yang lebih luas dan lebih beragam yang diungkapkan oleh pelanggan tipikal bank lokal, misalnya dengan kehadiran yang lebih langsung dalam layanan pembayaran, yang juga karena intervensi pemerintah baru-baru ini pada ketertelusuran uang tunai, prospek yang menarik terbuka, berfokus pada efisiensi dan keamanan transaksi;
B) memperkenalkan inovasi proses, mengotomatiskan sepenuhnya bahkan yang paling rutin sekalipun, dengan efek pada produktivitas faktor yang digunakan: sebuah contoh diwakili oleh pengenalan proses digital untuk penghapusan lengkap kertas sebagai dukungan fisik untuk dokumentasi administrasi (pikirkan efek pada kontrak dan segudang operasi di konter, termasuk konservasi arsip).
C) mengambil sikap yang lebih tegas terhadap outsourcing, yang saat ini merupakan satu-satunya bentuk organisasi untuk melaksanakan kegiatan khas bank kecilmengandalkan mesin operasional yang fungsional dan aman, dengan kemampuan memperbarui teknologi dalam jangka menengah (pengelolaan layanan ICT yang terintegrasi dengan proses manajemen back office, berdasarkan keandalan dan keamanan TI yang tinggi); outsourcing juga dapat dipercayakan dengan pelatihan, audit internal, konsultasi manajemen;
D) membangun model pengawasan teritorial, melalui jaringan yang siap menghadapi jaringan bisnis yang baru lahir, mungkin juga dengan mempromosikan pendirian operator baru seperti lembaga pembayaran, EMI, perusahaan kredit mikro, perusahaan perwalian, bank nakal lokal, dana tertutup).
Masing-masing bidang intervensi ini memerlukan tindakan, terkadang lebih kompleks, terkadang mudah digunakan, dalam hal apa pun harus dilakukan dengan kecepatan dan tekad, juga dengan mendorong tata kelola perusahaan yang baru.
Semua hal tersebut di atas menyiratkan penjabaran visi strategis baru juga dalam hal dimensi optimal dari konfigurasi teritorial bank kecil yang dapat diidentifikasi dalam dimensi regional, dengan skala dan ruang lingkup ekonomi yang jelas. Dari hubungan antara jaringan bank dan jaringan bisnis, cara baru dalam hubungan pelanggan pada akhirnya dapat muncul, dalam skenario jangka menengah-panjang. Dan sejak itu juga jaringan bisnis harus berkomitmen untuk memproses inovasi dan perlu bergantung pada infrastruktur yang lebih maju daripada yang ada saat ini (TI, konsultasi manajemen, pelatihan personel, dll.), outsourcing tidak hanya akan menjadi manajer yang sangat diperlukan dari mesin operasi bank kecil, tetapi mereka juga bisa menjadi manajer usaha bank kecil dan menengah. Operator-operator ini akan memiliki peran yang semakin penting dalam pembaharuan model bisnis lokal dibandingkan dengan yang selama ini kita kenal, bukan tanpa mengingat bahwa tekad dan keberanian adalah bahan yang sangat diperlukan untuk perubahan apa pun, terutama ketika akibat dari krisis seperti yang kita alami semakin dekat.
(Teks lengkap artikel dapat ditemukan di www.cabel.it)
