Kegagalan Amplify
Dalam sepuluh tahun terakhir semua sektor industri media telah menemukan a model lebih atau kurang berhasil untuk beroperasi di ekonomi digital baru. satu-satunya sektor a tidak belum menemukannya, dan dia mengalami banyak kesulitan untuk menemukannya, itu saja penerbitan pendidikan. Untukpendidikan Universitas ada beberapa melarikan diri piuttosto menarik dan Anda mulai melihat sekilas kemungkinan model yang juga banyak membangkitkan gairah perhatian untuk mereka valensi mengganggu melawan sistem saat ini. Untuk pendidikan utama e sekunder, sebaliknya, mereka hanya mengumpulkan kebangkrutan agak sensasional: menjadi digital adalah langkah yang ramah lingkungan. Banyak kasus menjadi saksi akan hal ini, pertama-tama Korporasi Berita, raksasa informasi berbasis keluarga Murdoch.
Pada tahun 2011 Rupert Murdoch, pendiri dinasti dan pelindung media yang tidak diragukan lagi, mendefinisikan pendidikan sebagai “kantong terakhir perlawanan dari media tradisional” dan sebagai yang asli tambang peluang. A 'pendapat yang dia bagikan Steve Jobs yang, di bagian terakhir hidupnya, dia mencurahkan banyak energi untuk itu membaca sandi yang baru model pendidikan berdasarkan pada teknologi. Sayangnya Jobs tidak punya waktu, tapi Murdoch punya. Setelah dibeli pada tahun 2010 platform Generasi Nirkabel seharga 360 juta dolar, dua tahun kemudian dia menciptakan yang asli divisi all'interno oleh News Corp., Memperkuat, disampaikan kepada orang yang berpengalaman Joel Klein oleh banyak orang dianggap persona lebih berpengaruh dalam bidangedukasi publik di Amerika Serikat.
Ampify mengatakan Murdoch "akan merevolusi pendidikan" dengan miliknya proyek ganda: untuk membuat a platform digital untuk mengelola oleh guru dan keluarga program pendidikan umum dasar umum (Standar Negara Inti Umum Inisiatif) dan membangun a tablet didedikasikan untuk mengajar dan belajar di sekolah utama e sekunder (k-12). News Corp. telah menginvestasikan $XNUMX miliar di Amplify. Tapi mudah terbakar dalam industri ini, dan bahkan seorang cyclop seperti News telah membakar jarinya. Dalam 2015 l 'antusiasme untuk pendidikan ada banyak dingin dan ada pembicaraan tentang melikuidasi segalanya. Dalam tiga tahun Amplify telah perso setengah miliar dolar dan banyak diakui tablet adalah kegagalan. Mungkin dunia tidak membutuhkan tablet lain. Jika News Corporation berhenti, Pearson-lah yang mencoba mati-matian.
Pearson dan spageti
Pearson, £ 5 miliar omset dan 40 karyawan, adalah penerbit terbesar itu dunia. Nah, Pearson telah memutuskan untuk melakukannya bertaruh semua tentang pendidikan dan sekolah, menjual atau menghentikan semua Aktifitas lain. Dan sungguh suatu kegiatan! CEO baru Pearson, John Fallon, ditunjukkan oleh serius. Dalam langkah musim panas dua cabang yang sangat sukses, yang membawa keuntungan luar biasa bagi para pemegang saham sementara membuat mereka bingung tentang nilai jangka panjangnya, dia menjualnya dengan harga maksimal saham di Pearson Dalam "Financial Times" (ke Jepang dari Nikkei) dan di"Ekonom” (di Exor dari keluarga Agnelli). Pendahulu Fallon, Texas Marjorie Scardino, telah menyatakan bahwa untuk menjual "Financial Times" "mereka harus memeriksa mayatnya".
Sebenarnya motivasi oleh Fallon untuk ini pengunduran diri cantik cantik didirikan dan yang pemikiran è masuk akal: “Pearson tidak dapat berinvestasi sesuai kebutuhan di dua sektor yang mengalami transformasi mendalam seperti informasi dan pendidikan, dia harus melakukannya memilih salah satu dari dua dan fokus hal ini". Fallon benar. Misalnya, "Financial Times” pada digital memiliki banyak untuk bekerja: dia aplikasi untuk seluler mereka berada di luar musim semi karena pilihan yang tidak dapat dijelaskan untuk tidak mengembangkannya dalam bahasa asli iOS dan Android, replika digital surat kabar (FT e-paper) mengharuskan pelanggan untuk masuk terlalu sering dan dapat diakses dengan susah payah, grafik tidak dapat diperbesar dan pencariannya adalah "tos-yang-saya-temukan-itu". Paywall Edisi Digital tidak fleksibel dan memblokir kemampuan untuk membagikan artikel yang hanya dapat dibaca oleh pelanggan lain. Singkatnya, ada bisogno untukInvestasi dan banyak investasi. Hari ini aktivitas digital sono dalam keseimbangan bukan untuk keunggulan teknologi tapi untuk keunggulan isinya dan kualitas jurnalistik. Pesaing langsung FT, "Wall Street Journal" jauh lebih baik dilakukan di digital.
Alasan Fallon akan sempurna jika bukan karena itu strategi di Pearson di sektor di mana ia telah memutuskan untuk fokus apa pun kecuali kristal dan Fallon sendiri menggunakan istilah "spaghetti" untuk memotret keadaan, berjanji untuk mengungkapnya dalam beberapa tahun. Pearson hanya mengumpulkan satu terlalu banyak sejauh ini rentetan tangkapan yang panjang lebih atau kurang sukses yang menelan biaya £ 2010 miliar sejak 2,8. Di Amerika Serikat saja ada 50 pusat data dan platform perangkat lunaknya terlalu banyak dan sama sekali tidak dapat dioperasikan. Sebuah pengalaman yang memaksa Fallon untuk menyatakan bahwa i modal berasal dari pengunduran diri tidak akan bekas untuk akuisisi baru, tapi untuk memberi kekuasaan la pertumbuhan dari bisnis yang ada. Bagaimana? Untuk saat ini, ketidakpastian berkuasa. Diketahui bahwa proyek dari Pearson adalah, seperti untuk Amplify, menciptakan sebuah teknologi piattaforma untuk mendistribusikan konten digital kepada pendidik dan mengelola kegiatan pelatihan mereka bekerja sama dengan keluarga. Ini berarti andare sangat lebih i pdf dari buku teks. Artinya menciptakan konten asli, alat penilaian diri dan studi kolaboratif dalam logika desain yang lebih mirip dengan video game daripada konten kertas cetak.
untung Pearson masih memiliki dewa baik kontrak di bawahedukasi publik. Misalnya di Amerika Serikat mengelola i Tes masuk disediakan oleh Inti umum Inisiatif di hampir semua negara bagian Amerika dan juga mengelola Tes statistik di Inggris. Posisi yang dijaga dengan baik ini belum menjadi strategi yang diharapkan pasar dari raksasa London dan pada kontrak ini ada pertemuan dari awan yang mengancam. Misalnya, jika dia pergi ke kepresidenan AS a republik selain Jeb Bush atau John Kasich, the Inti umum akan diletakkan dalam diskusi secara radikal.
McGraw-Hill: fokus pada konten yang didesain untuk digital
Dalam 2013 McGraw-Hill Education adalah berputar dari aset keuangan konglomerat New York (di antaranya lembaga pemeringkat Standard & Poor's menonjol) dan Terjual untuk $2,5 miliar iklan Apollo Manajemen Global, sebuah perusahaan ekuitas swasta dengan aset kelolaan senilai $162,5 miliar. KE langsung perusahaan baru, sekarang berbasis di Columbus, Ohio, dan tidak lagi di Rockefeller Center, diberi nama Peter Cohen yang menjabat sebagai CEO Pearson Education dari 2008 hingga 2013.
Yang pertama tujuan dari McGraw-Hill adalah dari membawa in Digital milikmu buku teks dan manual mereka sendiri yang sekarang Pikirkan tentang itu dan dirancang terutama untuk satu membuahkan hasil pada satu layar terhubung ke internet. Oleh karena itu, prioritaskan digital, tetapi tidak meninggalkan buku teks tradisional. Rombongan berdiri bergerak dengan banyak hati hati dalam keyakinan bahwa transisi dari kertas ke Digital akan secara bertahap dan kedua saluran akan berjalan berdampingan selama bertahun-tahun yang akan datang.
Bahkan Stephen Laster, Chief Digital Officer, mengakui bahwa tidak semua sekolah siap untuk sepenuhnya digital. “Digital jelas merupakan masa depan – katanya – tetapi kita berada di dalamnya situasi campuran di mana digital dan cetak adalah perpaduan yang digunakan guru kami saat ini. McGraw-Hill tidak berpikir Anda harus membuang semua yang telah Anda buat dan mulai dari awal."
Untuk alasan ini McGraw-Hill tidak bekerja membangun platform untuk mengelola seluruh proses pembelajaran dan tidak bermaksud memasuki bisnis perangkat seluler dengan solusi spesifiknya sendiri. Ini tentang strategi sangat berbeda dari Pearson dan Amplify.
Houghton Mifflin Harcourt: fokus pada konten digital terbuka
Di halaman yang sama dengan McGraw-Hill adalah Houghton Mifflin Harcourt, pemain utama ketiga dalam penerbitan sekolah AS, mengikuti strategi serupa untuk beralih ke digital. Sebuah strategi yang pada dasarnya didasarkan pada granulasi dari kadar, sudah dimiliki oleh penerbit, di satuan pembelajaran yang bisa berkumpul dan digabungkan menjadi satu peron konten-netral oleh bagian ketiga bekerja dengan teknologi dan perangkat apa pun. Atom konten dan perangkat lunak ini juga memiliki kemampuan untuk melacak dan memverifikasi kemajuan pembelajaran pengguna.
Berkat ketersediaan bahan-bahan ini, pendidik bisa kerja di sebuah perspektif di mengajar adaptif pengaturan jalur studi yang dipersonalisasi berdasarkan kemampuan dan tingkatan khusus siswa. Pendekatan holistik penerbit Boston dekat dengan jalur yang telah diambil beberapa sekolah di Amerika Serikat untuk melampaui satu buku teks. Houghton Mifflin Harcourt, seperti McGraw-Hill, juga mengikuti pendekatan inkremental dan menganggap dirinya lebih sebagai pengikut daripada pemimpin inovasi.
Cengage Learning: fokus pada platform
Cengage Learning, pemain penerbitan pendidikan besar lainnya di AS, adalah muncul pada bulan April 2014 dariadministrasi terkendali, setelah merestrukturisasi utang raksasa, denganmaksud di mengubah dari penerbit tradisional hingga nyata rumah perangkat lunak sehingga Anda bisa mendapatkannya sendiri platform awan pembelajaran, PikiranKetuk40% dari pendapatan. Tujuan yang sangat ambisius yang menimbulkan banyak kebingungan di antara para pengamat.
Joseph J. Esposito, konsultan penerbitan dan media, berkomentar: “Cengage & co. mereka adalah perusahaan perangkat lunak seperti saya seorang penari. Sangat mudah untuk mengatakan (memikirkan komunitas investasi) bahwa kami adalah rumah perangkat lunak dan bukan penerbit, tetapi sebuah perusahaan dibentuk oleh pelanggan yang dijangkau”. Faktanya, itulah intinya.
Obsesi dengan kontrol
Mengapa yang besar ini perusahaan multinasional daribuku harian sekolah mereka berjuang keras untuk menemukannya model efektif di passaggio al Digital konten dan layanan yang ditujukan untuk sekolah dan pelatihan? Hanya karena, datang dari pengalaman yang sama sekali berbeda, tidak memiliki terkompresi bagaimana mereka berkembang hubungan, Juga ekonomis, dengan ini pasar baru benar-benar terdematerialisasi. Milik mereka obsesi, sebagai murid yang baik dari sekolah rebus, adalah dari untuk memeriksa l 'sistem keseluruhan produksi dan distribusi konten seperti yang sebenarnya terjadi di pasar tempat mereka biasa beroperasi. Seperti total kontrol bisnis, seperti yang disadari oleh semua perusahaan media tradisional yang berurusan dengan ekonomi baru, è hampir mustahil dalam skenario digital baru. Di lingkungan ini kita menuju satu segmentasi dan spesializzazione peran dan apapun monopson sono transien. Posisi dominan cenderung fana dan dapat dengan cepat dirusak oleh konsekuensi dari inovasi selanjutnya.
ini kemauan untuk mengontrol dari iseluruh bisnis, dihasilkan oleh mereka kadar, diterjemahkan menjadiide dari kelompok tradisional besar membangun salah satu miliknya platform digital di mana untuk membuat konsep ini bekerja. Platform lain dipandang sebagai pesaing. Ini adalah satu-satunya cara untuk menjelaskan pilihan tertentu seperti yang paling sensasional menurut saya; keengganan, yaitu, menyerahkan 30% ke toko online tempat aplikasi dan ebook diunduh ketika tidak ada masalah dalam mengenali grosir dan toko buku sebagai bagian yang lebih besar.
Namun, faktanya adalah demikian tutti i saluran sanggup mengambil Sebuahpengguna digital signifikan, yang menganut pola konsumsi dan pembelian tertentu, memang sudah demikian sibuk e kendalikan dirimu oleh organisasi Internet besar dan oleh hub media seperti Apple, Amazon, Google, Alibaba dan sebagainya. Ini adalah organisasi yang lahir, dibesarkan, dan dikembangkan di lingkungan baru yang merupakan skenario bisnis unik mereka.
È mungkin mengubah ini keadaan memastikan bahwapengguna juga mulai dari sering dan menginvestasikan waktu dan uang di sumber online dari penerbit sekolah? Inilah tanda tanya besar. Dari apa yang telah kita lihat sejauh ini, sumber daya ini kecil: mereka sangat sering dibuat dengan logika yang jauh dari yang biasa digunakan pengguna digital karena mereka titik fokus bukan itu il konsumen tapi bisnis penerbit. Secara umum mereka sulit dinavigasi, terlalu rumit, kurang aktivitas sosial, ada banyak hambatan dan bahkan harganya tidak seperti biasanya web. Terlepas dari kenyataan bahwa keadaan ini ada untuk dilihat semua orang, penerbit tidak mengundurkan diri untuk melepaskan gagasan untuk mengendalikan bisnis melalui hyper-struktur distribusi yang mahal ini untuk membuat konten mereka dapat diakses yang terus ada. kadar di keunggulan, konten yang tidak dimiliki atau dapat dibuat subjek lain dalam waktu singkat. Itu benar kadar la kekuatan penerbit, warisan terbesar yang mereka kelola dan lestarikan sendiri. Ini tepat kadar bahwa mereka seharusnya untuk fokus mencari cara terbaik untuk sebarkan mereka melalui i media yang baru.
Sebaliknya mereka terus membubarkan sumber dan membuang peluang di petarung l 'hegemoni dari organisasi besar jaringan yang secara teknologi canggih dan kekuatan pendorong di balik inovasi yang berhasil. Organisasi-organisasi ini akan menjadi satu sumber daya yang besar jika penerbit masuk ke a suasana hati yang berbeda: dari “lepas tangan” menjadi “mari berkolaborasi”.
Namun ada hal yang lebih mendasar untuk didiskusikan: apakah penerbit sekolah tradisional memiliki budaya teknologi, pola pikir, dan pengetahuan tentang media baru yang sesuai untuk membangun sesuatu yang dapat menarik jutaan subjek dan meyakinkan mereka untuk beroperasi di platform tersebut untuk hal yang paling penting di dunia? tugas, yaitu mentransmisikan persiapan pendidikan dasar ke karir kerja mereka? Untuk saat ini jawabannya adalah tidak; dia tidak memilikinya.
Siapa pelanggan penerbit sekolah?
Namun, ada sesuatu yang perlu diingat kekhususan itu pasar dari 'penerbitan sekolah yang juga menjadi faktor mitigasi atas buruknya hasil yang diperoleh selama ini dalam transisi ke digital. Itulah yang disinggung oleh Joseph J. Esposito. Itu pelanggan dari editor sekolah è umumnya berbeda dal konsumen. Itu pelangganumumnya adalahinstitusi publik o pribadi atau subjek dengan peran kelembagaan. Ini adalah semacam perantara yang berdiri di antara produsen konten dan konsumen langsung. Itu penerbit mereka bernalar dan bertindak dengan momen institusional dengan akibat dari meremehkan pengguna akhir. Namun justru sikap terakhir itulah yang pada akhirnya menentukan pilihan level kelembagaan. Jika itu yang terjadi fasilitas publik melatihnya melaluiopini publik yang lebih luas, melaluiorientasi elektoral dari keluarga sangat sensitif terhadap kebijakan edukasi publik dan bentuk kontrol dan arahan lainnya yang cenderung mencerminkan sudut pandang konsumen. Jika itu a pelanggan pribadi bahkan lebih mudah untuk mengirim pesan spesifik yang terkait dengan prinsip utama dari setiap aktivitas komersial: itu kepuasan pelanggan”. Dalam ekonomi baru, konsumen akhir adalah bosnya.
L 'penerbit harus karena itu tarif bagus lompatan mental membangun proposal mereka sendiri sedemikian rupa untuk andare lebih l 'perantara lembaga yang ingin dicapaipengguna akhir dan mencari kepuasan. Kita juga harus mempertimbangkan bahwa ini hipotetis pengguna akhir sudah pelanggan seseorang, sudah bergabung dengan satu peron di dalamnya sudah diputar banyak kegiatan yang komersial dan mungkin tidak mau atau tidak punya waktu untuk menambah atau bermigrasi ke yang lain.
Konten adalah kartu liar
Mungkin pilihan ke arah mana mereka diarahkan McGraw-Hill e Houghton Mifflin Harcourtitu fokus di kadar meninggalkan kehilangan masing-masing berambisi membangun sendiri peron untuk belajar, adalahpilihan yang benar dalam skenario digital baru. Mungkin masa depan sama dari semua penerbitan terletak pada kapasitas di memilih, membangun e menyaring kadar da mengantarkan ke yang besar platform distribusi jaringan yang akan memastikan bahwa mereka menjangkau konsumen dalam modalitas spesifik saat itu.
Le sumber tersedia untuk penerbit sono terbatas; penerbit tidak memiliki dukungan keuangan hampir tanpa syarat yang dinikmati para teknisi, bisnis tradisional mereka menurun, dan konglomerat media tempat mereka berada cenderung melepaskan aset ini. Di depan mereka hanya ada satu jalan spesializzazione pada produksi di kadar dibangun dengan mempertimbangkan media baru. Keluar dari logika kendali berarti memenangkan tantangan digital dan berhasil di lingkungan baru. Untuk saat ini hanya berteriak pada bulan.
