Profil identitas dan pengungkit inovasi. Tahun-tahun krisis ini tidak luput, juga tidak bisa sebaliknya, bank lokal, menyoroti masalah kritis tertentu, yang telah diketahui selama beberapa waktu. Antara lain, 25 September lalu didedikasikan untuk mereka di FIRSTonline kontribusi yang menarik (“Bank Lokal atau Lokal: Realitas atau Ilusi?”) oleh Daniele Corsini, CEO Cabel Holding Spa, sebuah jaringan bank lokal, selama puluhan tahun terdepan dalam menawarkan layanan outsourcing dengan nilai tambah tinggi, ditujukan untuk beragam bank lokal. Namun, setidaknya tidak murah hati untuk menyangkal kontribusi mendasar yang telah dibuat bank lokal pada tahun-tahun krisis ini terhadap stabilitas sistem produksi negara kita, menjamin akses kredit ke segudang UKM yang mewakili tulang punggung perekonomian kita.
Dan jangan sampai lepas, dalam hal ini, nilai sosial dari sikap ini, terlebih lagi konsisten dengan matriks populer dan kooperatif dari sebagian besar bank lokal. Pada periode krisis yang paling akut (2008 - 2011), pinjaman bank kecil (sebagian besar, bank lokal) meningkat lebih dari 20%, dua kali lipat dibandingkan dengan sistem lainnya, bahkan jika benar bahwa yang buruk utang yang pertama mencatat pertumbuhan yang jauh lebih nyata. Evolusi sistem perbankan kita, yang agak dipercepat oleh krisis, mengharuskan bank lokal untuk memberikan perhatian yang lebih besar guna mengatasi masalah kritis yang umum terjadi pada sistem lainnya, yang sebagian besar berasal dari leverage keuangan yang berlebihan dari bank-bank besar dan kualitas aset yang buruk dari bank-bank besar. yang terakhir.
Dalam beberapa tahun terakhir, isu-isu kritis tersebut telah melahirkan beberapa kasus krisis korporasi, bahkan ditekankan dalam perspektif media yang, bagaimanapun, tidak pernah bersifat sistemik, juga tidak memerlukan intervensi oleh Negara dan pembayar pajak. Namun, pada pendorong perubahan yang besar itulah tantangan peran bank lokal sedang dimainkan. Ini adalah tantangan yang sangat penting, mungkin tidak dievaluasi dan dipahami secara memadai karena dampaknya pada sebagian besar sistem produksi dan struktur sosial negara itu sendiri.
Peningkatan tingkat produktivitas dan efisiensi teknis-operasional juga melalui otomatisasi proses yang tinggi, penggunaan jaringan dalam penawaran layanan, perluasan jangkauan mereka melalui model outsourcing tipe "partisipatif", merupakan kebutuhan yang penting untuk dipertahankan. tantangan persaingan. Tapi, sekali lagi, menurut saya, justru dalam rangka meningkatkan profil identitas dan ciri khas bank lokal itulah permainan itu dimainkan. Saat ini validitas model distribusi berdasarkan jaringan cabang yang besar dan mahal sedang didiskusikan. Perbandingan internasional memberi tahu kita bahwa kepadatan perbankan negara kita lebih tinggi daripada rata-rata Eropa.
Harga jual cabang telah turun secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir dan seringkali bahkan kekurangan pembeli potensial. Selain itu, perkembangan internet banking yang semakin berkembang telah dan akan semakin mengarah pada penurunan transaksi tunai di masa mendatang. Semua ini, bagaimanapun, juga memerlukan perubahan substansial dalam kualitas hubungan pelanggan, yang akan cenderung lebih halus dan dijernihkan, sementara persaingan antar bank akan semakin terfokus pada pengungkit "harga" dengan konsekuensi pengurangan, di jangka menengah, margin unit. Dalam konteks ini, bank lokal dapat memainkan kartu fundamental dengan berfokus secara tepat pada sentralitas hubungan pelanggan, tidak direduksi menjadi interaksi virtual belaka, namun dikualifikasikan oleh pengetahuan pribadi pelanggan, sejarahnya, konteks sosial dan keluarganya, kebutuhan efektifnya. .
Sehingga internet banking berbentuk semacam “komoditas” yang tersedia bagi nasabah.Sementara dari kemampuan untuk mendengarkan, menginterpretasikan dan memenuhi kebutuhan yang kompleks itulah nilai diekstraksi untuk kedua belah pihak dalam hubungan: nasabah dan bank. melihat kita dapat mengatakan bahwa bank lokal memiliki semua prasyarat yang diperlukan untuk berhasil memainkan permainan. Singkatnya: keunggulan kognitif dan perlindungan wilayah Namun, ini bukan kondisi yang cukup untuk berhasil menghadapi tantangan persaingan yang menyangkut elemen fundamental "kualitas" dalam penentuan posisi pasar dan hubungan pelanggan.3 Konsultasi (untuk keluarga dan bisnis) , manajemen aset, perbankan swasta, merupakan serangkaian layanan bernilai tambah tinggi yang terkadang membuat bank lokal tertinggal dari sistem lainnya dan yang, terlebih lagi, justru merupakan elemen pendukung untuk memenuhi syarat dan mengembangkan hubungan yang sudah didasarkan pada dasar yang kuat untuk saling mengenal dan percaya Kebetulan, hampir sepele untuk dicatat bahwa mengembangkan hubungan yang ada jauh lebih sederhana dan lebih murah daripada memperoleh pelanggan baru.
Terlalu sering bank lokal puas, sadar atau tidak, dengan pelanggan "bagi hasil"; pelanggan yang memelihara hubungan dekat dengan bank lokal, tetapi terbatas pada layanan perbankan tradisional (walaupun, mungkin, ditawarkan dengan cara yang canggih), produk simpanan langsung dan kredit. Untuk yang lainnya (nasihat keuangan dan manajemen aset, manajemen risiko keuangan dan asuransi, masalah yang berkaitan dengan transfer antargenerasi, dll.) terlalu sering pelanggan beralih ke perantara lain (cabang bank besar, struktur perbankan swasta , penasihat keuangan), mungkin lebih berorientasi pada penjualan daripada mendengarkan dan mengusulkan. Dengan risiko bahwa, dalam jangka panjang, para perantara ini akan dapat memperoleh semua hubungan, menggantikan bank lokal bahkan dalam rangkaian produk dan layanan yang lebih tradisional.
Tetapi pendekatan dan model organisasi apa yang paling cocok sehingga bank lokal dapat mencegat dan memenuhi globalitas kebutuhan pelanggan, mengonfigurasi dirinya sebagai "Haus Bank" yang sebenarnya? Di satu sisi ada perusahaan produk (yang menawarkan reksa dana, sicav, manajemen aset, dana ekuitas swasta, produk asuransi, dll.), Sebanding dengan apotek, dari mana bank lokal dapat membeli "bahan aktif" yang diperlukan untuk terapi . Di sisi lain, ada bank lokal yang mensyaratkan:
– pengetahuan mendalam tentang "bahan aktif" ini dan efeknya, termasuk efek samping (risiko);
– pengetahuan tentang "riwayat klinis" dan tentang kebutuhan sebenarnya dari "pasien"/klien, bahkan di luar apa yang dapat dimanifestasikan oleh hal yang sama (karena, misalnya, pengondisian eksternal, kebiasaan mempraktikkan ' "pengobatan sendiri" , penilaian gejala yang salah, dll…);
- formulasi konsekuen dari "diagnosis"; - definisi campuran "bahan aktif" (terapi) dan pemantauannya dari waktu ke waktu.
Model ini menurut saya memiliki keunggulan sebagai berikut:
– jaminan terhadap benturan kepentingan, memisahkan fungsi apoteker/perusahaan produk dari fungsi terapis/bank lokal;
– meningkatkan kapasitas hubungan bank lokal dan "keunggulan kognitifnya";
– tidak memerlukan investasi tetap yang signifikan, dan tidak melibatkan perubahan signifikan dalam struktur organisasi.
Faktor keberhasilan mendasar malah diwakili oleh kegiatan pelatihan, yang ditujukan untuk mengembangkan tokoh-tokoh profesional yang secara langsung mengelola hubungan pelanggan. Pada tingkat organisasi, daripada memperkenalkan struktur khusus, tampaknya lebih baik untuk fokus pada pertumbuhan "dari bawah" sesuai dengan model yang ditujukan untuk menciptakan budaya yang tersebar luas dan, oleh karena itu, partisipasi dan motivasi dalam personel cabang, memenuhi syarat posisi pasar seluruh bank. dan nilai, tidak hanya ekonomis, dari hubungan kepercayaan dengan pelanggan.
