“Masih banyak hal yang harus diciptakan. Masih banyak hal yang perlu terjadi. Entah bagaimana ini masih hari pertama." Jeff Bezos
Surat dari Seattle
Seperti yang kami katakan dalam posting baru-baru ini, surat Jeff Bezos kepada pemegang saham, yang menyertai laporan tahunan Amazon, adalah dokumen yang sangat penting untuk memahami evolusi strategi raksasa e-commerce sejak listing di bursa pada tahun 1997 hingga saat ini. Surat-surat ini, dalam esensi dan kesederhanaannya, adalah mahakarya kecil komunikasi institusional dan pantas menjadi mata pelajaran di sekolah bisnis di seluruh dunia.
Apa yang paling mencolok dalam dokumen-dokumen ini dari beberapa folder adalah konsistensi visi Amazon selama 20 tahun. Seperti yang sering dikatakan Bezos, di akhir setiap suratnya, yang selalu ia lampirkan surat yang dikirimkan pada tahun 2007 lalu, Amazon selalu sama dengan hari pertama keberadaannya. Itu hanya mengimplementasikan program yang digariskan oleh pendirinya pada hari pendiriannya, Hari 1, sebagaimana Bezos menyebutnya. Mari kita lihat mereka.
Jangka panjang
Dalam surat tahun 1997, di awal, Bezos dengan jelas menguraikan prinsip pendirian pertama Amazon: "Ini Semua Tentang Jangka Panjang". Pada poin khusus ini, pendiri Amazon kembali secara besar-besaran dalam suratnya tahun 2004, sepenuhnya didedikasikan untuk menjelaskan kepada pemegang saham alasan mengapa Amazon tidak memiliki alternatif lain selain beroperasi dalam strategi jangka panjang. Dalam lanskap ekonomi baru, satu-satunya strategi yang dapat menciptakan nilai pemegang saham yang bertahan lama adalah kemampuan untuk menjadi pemimpin pasar. Hanya dengan menjadi pemimpin pasar, "efek jaringan" dapat berkembang, fenomena yang kuat, tak terbendung, dan spontan yang mengarah pada pembentukan jenis monopoli baru. Tujuan ini hanya dapat dicapai dengan beroperasi dengan visi jangka panjang.
Inilah yang sudah ditulis Bezos pada tahun 1997:
“Kami percaya ukuran utama kesuksesan kami adalah nilai pemegang saham jangka panjang yang kami ciptakan. Nilai ini akan menjadi hasil langsung dari kemampuan kami untuk memperluas dan memperkuat posisi kami saat ini sebagai pemimpin pasar. Semakin kuat posisi pasar kita, semakin besar kekuatan model ekonomi kita tumbuh. Menjadi pemimpin pasar berarti menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi, profitabilitas yang lebih tinggi, kecepatan modal yang lebih besar dan, sebagai konsekuensi akhir, pengembalian yang lebih baik atas modal yang diinvestasikan. Oleh karena itu, fokus pada jangka panjang merupakan kebutuhan mendasar bagi inisiatif yang ingin berinovasi atau yang ingin tumbuh melalui inovasi. Ini adalah satu-satunya pendekatan yang memungkinkan Anda untuk mengalami dan menanggung, dalam jangka pendek, efek dari kemungkinan kegagalan yang melekat dalam pendekatan eksperimental-inovatif ke pasar yang benar-benar baru. “Kegagalan adalah bagian integral dari inovasi, itu bukan pilihan”. Berinovasi dalam kerangka operasi jangka panjang juga mengurangi dampak fluktuasi ekuitas pada proses pengambilan keputusan bisnis. Dalam jangka pendek pasar saham adalah megafon yang memekakkan telinga, dalam jangka panjang itu adalah simfoni yang ditiup. Akhirnya, jangka panjang cenderung menyelaraskan kepentingan pelanggan dengan kepentingan pemegang saham, operasi yang sulit dicapai karena kedua kelompok cenderung kontras”.
Berinovasi tanpa takut konsekuensi
Bezos menulis lagi dalam surat tahun 1997:
“Kami akan membuat keputusan investasi yang berani, bukannya hati-hati, di mana kami melihat peluang untuk mendapatkan posisi pasar. Beberapa dari investasi ini akan berhasil, beberapa tidak, dalam hal apa pun kami akan mendapat pelajaran berharga dari kedua situasi ".
Tiga layanan yang membentuk mesin pendapatan Amazon—The Marketplace, program Prime, dan AWS (Amazon Web Service)—lahir dari eksperimen yang berani. Marketplace adalah kegagalan sensasional pertama Amazon dan baru kemudian raksasa e-commerce menemukan langkah yang tepat untuk membuat layanan ini berfungsi. Prime adalah pertaruhan besar, awalnya ditentang oleh pemegang saham, karena biayanya yang tinggi dan konsekuensi marjin jangka pendek yang menekan. Terakhir, AZW adalah eksperimen yang paling berani: membuat teknologi dan infrastruktur data besar Anda tersedia untuk pihak ketiga membutuhkan pembalikan mental yang nyata dari semua parameter bisnis.
Terhadap kritik yang dilontarkan ke Amazon karena pendekatannya yang tidak peka terhadap ekspektasi pemegang saham yang memasukkan uang mereka ke perusahaan, Bezos menjawab:
“Membuat pelanggan senang secara proaktif membuat kami percaya, yang pada gilirannya meningkatkan pembelian oleh pelanggan tersebut, bahkan di area bisnis baru. Dengan berinovasi dan mengambil pandangan jangka panjang, kepentingan pelanggan dan pemegang saham akan selaras."
Dan di sini kita sampai pada prinsip pendirian kedua Amazon, pelanggan pertama: "Pelanggan pertama". Cri de guerre diciptakan bertahun-tahun sebelum menjadi vektor keberhasilan Donald Trump di kancah politik Amerika.
Obsesi pelanggan
Ada banyak cara untuk membangun bisnis perusahaan: bisa berbasis persaingan, produk, teknologi, model bisnis, atau pelanggan. Sejak awal, tujuan Amazon adalah membangun perusahaan yang paling berpusat pada pelanggan di dunia. Bab kedua surat tahun 1997 itu berjudul "Pelanggan Terobsesi". Bezos menulis:
“Word of mouth tetap menjadi alat paling ampuh untuk mendapatkan pelanggan baru dan meningkatkan pangsa pasar kami. Kami berterima kasih kepada pelanggan yang telah merespons dengan percaya diri kepada kami. Pembelian berulang dan promosi dari mulut ke mulut telah membantu Amazon menjadi pemimpin pasar dalam penjualan buku online.”
Pada diagram di atas yang menghitung kemunculan kata kunci dalam surat 2016, seperti yang dapat dilihat dari pemeriksaan komputasi, setelah 20 tahun, Anda terus menjadi pusat skema operasional Amazon. Kata "pelanggan" disebutkan sebanyak 16 kali, kata "pemegang saham", "keuntungan" dan "pengembalian" tidak pernah disebutkan. Justru karena pelanggan menentukan posisi pasar, Amazon telah memodelkan proposisi komersialnya untuk memaksimalkan pengalaman berbelanja. Pelanggan yang kembali membawa lebih banyak.
Di bawah pendekatan ini, pertumbuhan Amazon terjadi dalam dua cara. Satu, katakanlah, spiral: Amazon telah memperluas metodologi dan praktik yang diperoleh dengan perdagangan buku ke kategori produk yang selalu baru. Pada saat yang sama, ia membangun infrastruktur berwujud dan tidak berwujud yang diperlukan untuk mendukung perluasan ini. Aktivitasnya telah meluas ke logistik, pusat penyortiran, pusat data, komputasi awan. Dia telah melakukan strategi ini secara bertahap dengan kecerdasan, kesabaran, ketekunan, dan tekad yang kuat.
Model pertumbuhan kedua dapat didefinisikan sebagai lompatan besar. Untuk mengejar pelanggan, Amazon telah melakukan inisiatif yang sangat jauh dari e-commerce, tetapi sangat dekat dengan pertanyaan dan kebutuhan konsumen yang disampaikan melalui pengalaman berbelanja mereka. Jeff Bezos sendiri menjelaskan model pertumbuhan Amazon hanya berdasarkan pelanggan.
Perusahaan dapat berkembang dengan dua cara berbeda — kata pendiri Amazon. Salah satunya adalah mengembangkan keterampilan internal Anda dan bertanya pada diri sendiri, "Apa lagi yang bisa kita lakukan dengan ini?" Ini adalah pendekatan yang melihat perluasan kuantitatif murni. Cara lain adalah memulai dengan kebutuhan pelanggan dan melihat ke belakang. Anda mengamati perilaku pelanggan Anda dan bertanya pada diri sendiri "Apa kebutuhan mereka dan bagaimana saya bisa memuaskan mereka meskipun ini berarti mengembangkan keterampilan yang tidak saya miliki?".
Kindle adalah contoh dari pendekatan yang terakhir. Kami memiliki basis pelanggan besar yang suka membaca. Apa yang dapat kita lakukan untuk membuat membaca menjadi lebih mudah, bahkan jika itu membutuhkan pengembangan ide-ide baru? Untuk melakukan ini, Anda harus keluar dari bidang Anda sendiri dan pergi mencari orang yang memiliki keterampilan di bidang desain industri, produksi perangkat keras dan perangkat lunak, dan sebagainya. Jika Anda memulai dengan klien, lalu bekerja secara internal untuk memenuhi kebutuhan mereka, maka Anda perlu berpikir dan bekerja dalam jangka panjang, lupakan hasil jangka pendek.
Kembangkan mesin penemuan
Untuk memelihara dan mengembangkan mesin penemuan, itu harus selalu menjadi "hari pertama" di Amazon. “Hari kedua” adalah stagnasi, ketidakrelevanan, kemunduran dan akhirnya kematian. Bezos mengaku telah memikirkan masalah ini sejak lama: bagaimana mungkin menghindari munculnya "hari kedua"? Dengan teknik dan taktik apa vitalitas hari pertama dapat dipertahankan bahkan di dalam organisasi besar?
Bahan pertama dari resep untuk tetap semuda hari pertama adalah menghindari pendelegasian dan risiko terjebak dalam prosedur. Setiap proses yang diperlukan bukanlah tujuan itu sendiri, itu bukan hasil akhir, tetapi harus memiliki tujuan, yaitu untuk meningkatkan layanan pelanggan. Jika ini tidak lagi terjadi, tidak ada gunanya membuat proses bekerja dengan sempurna. Karena itu kita harus bertanya pada diri sendiri: Apakah kita yang bertanggung jawab atas proses atau proses yang bertanggung jawab atas kita? Dalam masyarakat hari kedua itu adalah hal kedua yang terjadi. Penemu hebat dan desainer hebat sangat memahami pelanggan mereka dan tidak pernah kehilangan kontak dengan pasar.
Bahan kedua adalah pemahaman tentang dunia di sekitar perusahaan. Anda tidak dapat melawan tren yang menegaskan diri mereka sendiri dalam masyarakat dan ekonomi, bahkan jika ini melibatkan keputusan yang sulit dibuat dan diterapkan oleh organisasi besar. Jika Amazon mengabaikan mesin kognitif dan kecerdasan buatan, itu akan kehilangan janjinya dengan sejarah. Jadi meskipun jauh dari tipikal bisnis Anda, input pasar sama sekali tidak dapat diabaikan.
Terakhir, bahan ketiga yang tidak kalah pentingnya adalah kecepatan proses pengambilan keputusan yang merupakan bahan bakar untuk penemuan dan inovasi. Bezos membahas masalah ini secara khusus dalam suratnya tahun 2015. Kecepatan keputusan penting dalam bisnis inovasi. “Jika Anda pandai mengoreksi, ketahuilah bahwa membuat kesalahan lebih murah dari yang Anda pikirkan, sementara kelambatan tidak diragukan lagi lebih mahal”.
Keputusan yang lambat, pada kenyataannya, mengurangi energi dan meniadakan keunggulan kompetitif apa pun. Bezos telah mengembangkan seperangkat pedoman untuk membuat keputusan yang cepat, tepat waktu, dan mungkin berkualitas. Ada dua jenis keputusan: Keputusan “Tipe 1” yang perlu dibuat setelah refleksi, diskusi, dan berbagi secara menyeluruh. Ini adalah keputusan dari mana tidak ada jalan kembali. Namun, ada banyak keputusan lain, yang didefinisikan Bezos sebagai "tipe 2" yang darinya seseorang dapat kembali, yang memiliki jalan keluar darurat jika tidak berfungsi.
Keputusan ini juga dapat dibuat dengan cepat oleh individu dan kelompok kecil dalam bisnis sehari-hari mereka. Seiring pertumbuhan organisasi, dorongan untuk hanya membuat keputusan "tipe 1" menjadi mapan, bahkan ketika seseorang dapat dengan mudah membuat keputusan "tipe 2". Hasil dari tren ini adalah operasi yang lambat, penyebaran pola pikir menghindari risiko dan akhirnya jatuhnya inovasi. Amazon harus melawan tren ini. Seiring dengan ketepatan waktu proses pengambilan keputusan, diperlukan pola pikir khusus untuk mengeksekusi dan mengelola keputusan. Pertama harus ada kecenderungan untuk bertindak. Sebagian besar keputusan harus dibuat dengan 70% dari informasi yang diperlukan tersedia. Menunggu untuk memiliki lebih dari 90% tidak perlu memperlambat proses. Anda mungkin tidak setuju dengan keputusan ini, tetapi Anda harus bekerja keras untuk mendapatkan hasil yang positif.
Mencoba mengubah pikiran seluruh tim adalah pendekatan yang memperlambat dan merusak pelaksanaan efektifnya. Kita juga harus bisa mengenali kapan kesepakatan tidak dapat dicapai dalam kerja kelompok. Kebetulan tim yang berbeda memiliki tujuan dan visi yang berbeda dan tidak ada diskusi yang akan mengubah sudut pandang mereka. Dalam kasus ini, resolusi cepat jauh lebih disukai daripada konfrontasi berkelanjutan, yang akan melelahkan dan melumpuhkan.
Bezos menulis: Saya telah melihat banyak contoh ketidaksejajaran di Amazon. Salah satunya adalah ketika kami memutuskan untuk mengundang pihak ketiga untuk menjual langsung produk pesaing di platform kami. Banyak orang brilian dan bermaksud baik di staf kami sama sekali tidak selaras dengan keputusan besar ini yang menyebabkan ratusan keputusan kecil lainnya yang diminta oleh manajer senior justru karena ketidaksejajaran ini.
Membangun budaya inovasi Kaizen
Saat ini, pendorong utama pertumbuhan Amazon adalah: AWS, Prime, dan Marketplace. Masing-masing bisnis ini menghasilkan pengembalian modal yang tinggi dan beroperasi di pasar yang luas. Tapi itu tidak selalu terjadi. Pada awalnya kegiatan ini sangat bermasalah dan membutuhkan investasi modal dan sumber daya manusia yang besar. Banyak perusahaan besar tidak dapat meluncurkan aktivitas baru dari awal, karena mereka terserap oleh aktivitas yang paling menguntungkan dan mengorbankan semua inisiatif lainnya, bahkan inisiatif inovatif atau prospek yang lebih besar. Selain itu, organisasi-organisasi ini tidak dibangun berdasarkan kesabaran dan tekad serta tidak memiliki pola pikir untuk mendorong mereka.
Namun aktivitas baru ini dapat membawa keunggulan kompetitif yang sangat besar jika dilakukan dengan benar. Amazon malah menanamkan budaya yang mendukung usaha kecil dengan potensi pengembangan tinggi yang harus dilakukan dengan kecerdasan, ketekunan, metode, dan disiplin. AWS, Prime, dan Marketplace adalah tiga ide hebat yang dijalankan dengan ahli oleh Amazon. Perusahaan sedang mencari untuk mengaktifkan pilar keempatnya, yang bisa jadi adalah Alexa. Jelas bahwa ada tren yang berkembang menuju pencarian suara dan interaksi dengan asisten digital. Beberapa analis memperkirakan bahwa Echo dan Alexa akan menghasilkan pendapatan lebih dari $11 miliar pada tahun 2020.
Hanya beberapa tahun yang lalu pasar ini bahkan tidak ada. Bezos tahu betul bahwa jika Amazon tidak berinovasi dan menanggapi masukan pasar, orang lain akan melakukannya dan kemudian Amazon harus mengejar. Dalam sebuah artikel yang ditujukan kepada pengusaha muda berjudul “Saran Saya Kepada Siapapun yang Memulai Bisnis Adalah Untuk Mengingat Bahwa Suatu Hari Saya Akan Menghancurkan Anda” pendiri Amazon menulis:
“Seperti yang bisa Anda bayangkan, banyak pengusaha muda yang meminta saran kepada saya untuk memulai bisnis. Apa yang tampaknya mereka cari adalah prestise, beberapa alat ajaib yang memungkinkan mereka meluncurkan startup yang sukses begitu saja. Ya, prestise tidak ada hubungannya dengan itu, tetapi kunci suksesnya sangat sederhana: hargai pelanggan, dapatkan orang yang tepat, temukan pasar yang belum terlayani dan asumsikan bahwa akan datang suatu hari ketika saya akan benar-benar hancur. bisnis Anda ”.
Berikut ini sangat eksplosif… karena itu benar-benar akan terjadi.
