Il قطاع الطاقة يتم استثمارها من خلال تغييرات سريعة وشاملة في جميع مراحل سلسلة التوريد. يجب على الشركات إدارة عمليات التغيير المكثفة مع الأخذ في الاعتبار أنها إما تركب التحول أو مرشحة للاختفاء. في أوروبا ، يمر الوقود الأحفوري بأزمة: في عام 2014 ، كان 80٪ من السعة الإضافية متجددة ، بينما أصبح دور المصانع الكبيرة هامشيًا بشكل متزايد. تم ضم نموذج توزيع الجيل القديم بنموذج جديد. في إيطاليا ، 31 جيجاواط (أكثر من 50٪ من ذروة الطلب) موصولة بالشبكات المحلية ؛ وترتفع هذه القيمة في ألمانيا إلى 71 جيجاواط (85٪ من الذروة). تؤثر الديناميكيات المذكورة أعلاه أيضًا على شبكات الكهرباء ، مع تزايد أهمية دور الشبكات المحلية.
أيضا على جبهة الاستهلاك التحديات والمشاكل ليست قليلة. كان الانكماش في الطلب على الكهرباء والغاز بعد عام 2008 قوياً ، بل إنه زاد في عام 2014 في الغاز. من غير المرجح أن تكون إمكانية الاسترداد: في أوروبا ، هناك إجماع على انخفاض تدريجي حتى عام 2035 أيضًا لأن الكفاءة تنشر الطاقة وأنماط الاستهلاك المسؤولة . ثم يتم تحديد رقم المستهلك (المنتج والمستهلك معًا) على المستويين الفردي والجماعي (على سبيل المثال SEU): في إيطاليا ، يتم إنتاج أكثر من 10 ٪ من الكهرباء المستهلكة محليًا ولكن هذا الرقم يمكن أن ينمو بشكل كبير.
استمر بعد ذلك انخفاض أسعار الكهرباء والغاز؛ ولدت أنظمة التخزين غير التقليدية (مثل البطاريات ، ولكن ليس فقط) ، يدخل التجار الجدد المتشددون للغاية في بيع الغاز والكهرباء ، وتنمو "قومية الطاقة" مع السياسات التي تهدف بشكل متزايد إلى الاكتفاء الذاتي.
هذه ليست سوى بعض نقاط التغيير التي تتطلب انعكاسات استراتيجية جادة على الشركات وصانعي السياسات. كان E.On الذي كسر الجليد الذي ، مع الخطة التي تم الإعلان عنها في أوائل ديسمبر 2014 ، تهدف إلى الفصل بوضوح ، من خلال إنشاء شركة جديدة ، بين ما يسمونه "العالم التقليدي" من "العالم الجديد" للتنازل عن " العالم التقليدي ". لكن جميع الشركات في القطاع تقوم بمراجعة خططها التنموية ، وتركز استثماراتها على مصادر الطاقة المتجددة والشبكات وخدمات العملاء ، وكذلك في البلدان ذات الإمكانات الأعلى. مجلة إدارة المرافق والبنية التحتية (انظر: www.magazine-utilities.com) التي تتبع خطط الأعمال الجديدة ؛ في العدد الأخير درسنا قضية هيرا وإي أون ؛ في الشركات التالية لشركات الطاقة التابعة للدولة ، Enel و Terna و Eni و Snam.
التأثير على الشركات
أثرت الديناميكيات المذكورة أعلاه على بيانات الدخل والميزانيات العمومية للاعبين الرئيسيين في القطاع. ولكن ليس بنفس القدر: يتأثر الأداء بالحجم والوجود الدولي والموقع في سلسلة التوريد والمزيج التكنولوجي وقطاع الأعمال. على سبيل المثال ، في عام 2014 ، توقفت 42 مجموعة كبيرة من مجموعات الطاقة الأوروبية التي حللها المرصد بفضل حافظتها التكنولوجية والجغرافية المتنوعة. ظلت الإيرادات والربحية ، مقارنة بعام 2013 ، دون تغيير عند مستويات عالية إلى حد ما (متوسط نسبة الفقر 15٪) ولكنها أقل بكثير مما كانت عليه في سنوات ما قبل الأزمة. التوقعات لعام 2016 تشهد استمرار حالة الاستقرار.
بدلاً من ذلك ، فإن اللاعبين متوسطي الحجم الذين يركزون على الطاقة هم الذين يواجهون موقفًا خطيرًا ، لا سيما أولئك الذين يركزون على دولة واحدة ولديهم حضور قوي في توليد الطاقة التي تعمل بالغاز. كانت الربحية الإجمالية لعينة تمثيلية من اللاعبين الإيطاليين الرئيسيين في انخفاض مستمر منذ عام 2008. يبدو المتداولون المستقلون الذين تم تحليلهم في التقرير ضعيفين من الناحية المالية ولكنهم زادوا عائداتهم بشكل كبير: بالنسبة لأول 4 لاعبين إيطاليين ، كانت الزيادة 400٪ في الفترة. 2008-2013 ؛ لا يزال النمو القوي متوقعًا لعام 2014. الربحية منخفضة نوعًا ما ولكن يتم تعويضها بكميات كبيرة من الطاقة الوسيطة.
علاوة على ذلك ، يوضح تقرير المرصد لعام 2015 كيف تتماشى إيرادات وأرباح الشركات الإيطالية متعددة المرافق في عام 2014 مع العام السابق حتى لو كانت أقل من عام 2008 ؛ تتقارب تقديرات عام 2016 في الاعتقاد بأن حالة الركود هذه ستستمر. وتجدر الإشارة إلى أنه بدون وجود أعمال منظمة ، مثل المياه أو النفايات أو شبكات التوزيع ، فإن الوضع سيكون في كثير من الحالات أسوأ بكثير. هناك أهمية أخرى لهذه الموضوعات تكمن في ارتفاع مستوى الديون.
ما هي الإستراتيجيات للتعامل مع الأزمة؟
نظرًا لتعقيد الموقف ، لا توجد استراتيجية واحدة لمشغلي الطاقة للتعامل مع التغييرات العميقة الجارية. على أي حال ، هناك ثلاثة توجيهات أساسية:
1) ترشيد الأنشطة القائمة. تهدف العديد من الشركات إلى زيادة الكفاءة أيضًا من خلال التآزر بين الشركات والأسواق المختلفة. يقوم العديد من اللاعبين بتغيير الهيكل التنظيمي ، وتخفيف المقتنيات وإدخال إدارة محسّنة أو موحدة للأصول والعمليات أيضًا بهدف المرونة. يعني الترشيد أيضًا اختيار القطاعات التي تعمل فيها وبيع تلك التي يتعذر فيها الوصول إلى مستويات التميز. يتم تطعيم الإجراءات ذات المحتوى الرمزي في هذا السيناريو ، مثل إغلاق 23 محطة طاقة بواسطة Enel (أو تحويلها إلى شيء آخر) ، والتي من المحتمل أن يتبعها آخرون من قبل مشغلين آخرين (على سبيل المثال ، A2A تفكر).
2) أعد توجيه الأنشطة الحالية للإجابة بشكل أفضل على السؤال. خاصة عندما تكون هناك منافسة ، كما هو الحال في الكهرباء والغاز ، يبدو أنه من المهم بشكل متزايد تلبية الطلب بخدمات جديدة أو أفضل. إن مركزية العميل أمر أساسي: إرضاء المستهلكين ، الذين أصبحوا متطلبين بشكل متزايد أيضًا بسبب عمليات الرقمنة ، وهو أساس الاحتفاظ بالعملاء وتوسيع العملاء. إن امتداد العرض هو مسار تم السير فيه بالفعل والذي ، إذا تم تنظيمه بشكل جيد ، يعطي بعض الرضا. أصبحت مشاركة العملاء ، التي تعتبر ذات صلة في القطاعات الأخرى ، أساسية أيضًا للمرافق.
3) أخيرًا ، استهدف تطوير أنشطة تآزرية جديدة مثل خدمات كفاءة الطاقة ، والتنقل الكهربائي والهيدروجين ، أو تطوير تدفئة المناطق "الخالية من الوقود". المجموعات الرئيسية ، حتى على المستوى الدولي ، تتبع طريق التنويع التآزري إما من خلال اتفاقيات التعاون (مثل مع شركة سيمنز أو جنرال إلكتريك التي تبدو نشطة للغاية في القطاع) أو من خلال عمليات الاستحواذ في كثير من الأحيان على الشركات الصغيرة ولكنها تحمل منتجات مبتكرة مثيرة للاهتمام عادةً للويب ، ولكن ليس فقط.
باختصار، الإدارة والابتكار التكنولوجي على جميع المستويات ، يظهر مسار تتبعه أفضل الشركات: فكر في محطات الطاقة الافتراضية ، لوضع محطات غير قابلة للبرمجة في نظام مثل محطة طاقة واحدة ؛ أنظمة الكمبيوتر للتنبؤات الجوية من أجل إدارة أفضل لمصادر الطاقة المتجددة غير القابلة للبرمجة ؛ الشبكات الذكية ، لتحسين إدارة أحمال الشبكة والتدفقات ثنائية الاتجاه بين المنتجين والمستهلكين.
لا تزال هناك إمكانيات ذات صلة في إيطاليا ، ولكن أيضًا في أوروبا ، لتحقيق النمو من خلالها دمج الأعمال متجانسة لاستغلال اقتصاديات الحجم النسبية. ومع ذلك ، لا يبدو من المحتمل في هذه المرحلة التاريخية أن تتطور عمليات الاندماج الضخمة ، أي التجمعات بين الشركات الكبيرة ، في حين أنه من المحتمل أن يكون هناك استحواذ تدريجي على الشركات الصغيرة من قبل المشغلين الكبار.التنمية الدولية هي أيضًا مسار مثير للاهتمام ، حتى لو لم يكن بدون تعقيد. لكن من المؤكد أن هذا ممكن فقط (مع استثناءات قليلة جدًا) لمجموعات أكبر. Enel ، على سبيل المثال ، تعمل تدريجياً على عدم التوازن في التزامها في الخارج حيث توجد ، كما ذكرنا ، أهم إمكانات النمو. هناك أيضًا فرصة لاستغلال تقنيات ومهارات الشركات الإيطالية ، كما حدث ، على سبيل المثال ، في مصادر الطاقة المتجددة حيث توسع العديد من المشغلين ، حتى الصغار منهم ، في البلدان النامية أو الولايات المتحدة.
ثم يتم تكييف الاستراتيجيات بقوة بواسطة الأوضاع المالية. غالبًا ما يكون لدى الشركات المعنية ديون قوية تؤدي إلى التبريرات المذكورة ؛ في حين أنه من الصحيح أن المعدلات منخفضة للغاية اليوم ، فمن المحتمل أيضًا أنه قبل الشروع في عمليات النمو المهمة ، سيتعين على العديد من الشركات استعادة أرصدة الاقتصاد وحقوق الملكية. وبالنظر إلى هذا الموقف ، نلاحظ دخول المستثمرين المؤسسيين إلى قطاع الطاقة بأقصى سرعة (على سبيل المثال: شركات التأمين والبنية التحتية والصناديق السيادية وصناديق التقاعد) الذين يدفعون أنفسهم ليس فقط لشراء أعمال منظمة أو شبه خاضعة للتنظيم (عادةً شبكات النقل والتوزيع وكذلك مصادر الطاقة المتجددة) وكذلك الأعمال الحرة. مثال صارخ والأول على الإطلاق كان في نهاية ديسمبر 2014 مع Macquire التي استحوذت على القسم الأيبري من E.On. مقابل 2,5 مليار يورو. باختصار ، الجبهات واسعة ومفصلة ، وهنا ذكرنا القليل فقط من العديد التي نوقشت في تقارير المرصد.
الاستراتيجيات والاحتياجات الجديدة للأراضي والمدن الحضرية
في إعادة التنظيم الاستراتيجي ، وفقًا للكثيرين ، ونحن من بينهم ، من المهم استعادة الإحساس بالعلاقة بين المنفعة والأرض ، وهو الشعور الذي أضفى الشرعية على ولادتها في أوائل القرن العشرين. يجب أن يُنظر إلى الإقليم على أنه أصل أساسي ورافعة استراتيجية. يجب تعزيز العلاقة مع أصحاب المصلحة المحليين من خلال نهج منظم وشامل ، من أجل الاستماع بشكل مناسب إلى طلبات العميل - المواطن ، الذي يجب وضعه في قلب العمل الاستراتيجي. في هذا السياق ، تعد المساهمة التي يمكن أن تقدمها المنفعة في التنمية الاقتصادية والاجتماعية للأقاليم مهمة أيضًا ، بهدف زيادة جاذبيتها من جميع وجهات النظر الممكنة: البيئية ، والاجتماعية ، والاقتصادية ، والإنتاجية ، إلخ.
على سبيل المثال ، فيما يتعلق بالخدمات الجديدة المحتملة ، يمكن أن تكون الأداة المساعدة كمدير للبنية التحتية عاملاً تمكينيًا للمدينة الذكية ، وتسهيل وتنسيق اللاعبين الآخرين المناسبين لتطوير التطبيقات المبتكرة. عند القيام بذلك ، يجب ألا نغفل عن التركيز على الأنشطة التقليدية بهدف التميز ، وتنفيذ الحلول والتقنيات الجديدة بسرعة وفعالية. باختصار ، من الضروري السعي لتحقيق توازن ديناميكي بين الاحتياجات الحالية والمستقبلية للإقليم ، وفعالية التكلفة والتغير التكنولوجي.
تمثل المدينة الحضرية اختبارًا لقدرة النظام على التغيير والمساهمة في التقدم. يجب أن تتوافق الحدود الجغرافية الأوسع مع نمو حجم المشغلين والقدرة على التطلع إلى المستقبل وأيضًا لضمان الكفاءة التشغيلية. وبهذا المعنى أيضًا ، يجب إجراء التجميعات ذات المعنى الصناعي ، والتي تولد وفورات الحجم ، والتي تخلق التآزر ، مما يسمح بإدارة الخدمات بتكلفة أقل. إن مخاطر التنفيذ لا يمكن إهمالها: فبعض الأطراف ، في هذا الصدد ، لم تجعل عمليات التكامل السابقة فعالة بالكامل.
باختصار ، يعد الاهتمام بالإقليم والمشاريع الصناعية الجادة (بما في ذلك التجميع) مفتاحًا استراتيجيًا لمواجهة الأزمة وزيادة المنافسة بنجاح. بهذا المعنى ، ينطبق مفهوم "العودة إلى الأساسيات": العودة إلى الأصول لإيجاد قوة دفع جديدة للتنمية. ومع ذلك ، فإن الجهود ستذهب سدى بدون إطار تشريعي مناسب ، حدد قواعد مبسطة ومستقرة.
