اجتماعية للغاية ومتعددة القنوات. قطع الفروع ، والتي ستظل مع ذلك أساسية. منتجات أقل ولكن أكثر تحديدًا. مع مراعاة احتياجات العميل الفردي. وبالتالي ، ستكون البنوك قادرة على إعادة اختراع نفسها: مع استمرار ارتفاع الأسعار إلى مستويات كبيرة ، ونمو غير مرئي وسياق تشغيلي صعب ، فإن التحدي المتمثل في التجديد يدعو إلى التشكيك في النظام المصرفي بأكمله ، كما أكد أليساندرو بروفومو منذ بعض الوقت ، في خطة عمله الأولى كرئيس لشركة Banca Monte dei Paschi di Siena. يشرح لنا فرانكو توركوني ، رئيس الخدمات المصرفية في إيطاليا بشركة Accenture ، كيف ستكون مؤسسات الائتمان في المستقبل من خلال تحديد ثلاثة نماذج استراتيجية مختلفة للنظر فيها.
كيف حال البنوك؟
ما نراه من خطط العمل هو أن البنوك تتطلع إلى المستقبل بهدف استعادة ثقة العملاء. يريدون الحفاظ على هوية بنك تجاري ، دون إنكار ما يحضرونه معهم من الماضي ، أي هيكل مكون من فروع وبنوك مباشرة ، كما فعلت معاهد أخرى في بعض الحالات في الخارج والتي كانت أقل اهتمامًا بالإدارة من هذه الروابط. ستخضع عملية إعادة تنظيم النظام إلى تخفيض بنسبة 20٪ في تكلفة الخدمات وزيادة الإيرادات التي ستكون للبنوك الإيطالية بين 4 و 6٪.
تتيح لك استعادة ثقة العملاء وإشراكهم الحصول على 50٪ من نمو الإيرادات المتوقع هذا ، ثم تحقيق النصف الآخر الذي تحتاجه للدفاع عن الأعمال المصرفية للمعاملات ، ولا سيما أعمال المدفوعات المتأثرة بالوقائع مثل iTunes و Paypal.
كيف سيبدو بنك المستقبل بشكل ملموس؟
لا يوجد طريق واحد. في رأيي ، هناك ثلاثة نماذج يجب النظر إليها ، كل منها عبارة عن خيار استراتيجي يعتمد على تاريخ وأهداف كل بنك وعلى الكيفية التي ينوي بها التفاعل مع العملاء. الأول يقوم على استعادة الأداء التجاري. للقيام بذلك ، من الضروري مراجعة العلاقة مع الفروع ، وتحسين القنوات الرقمية ووضع نظام حقيقي متعدد القنوات. العميل هو الذي يقرر نموذج التفاعل ويجب أن يكون البنك مستعدًا لتقديمه. مما يعني تتبع التاريخ الكامل للعميل مع البنك ، مما يسمح له بتسجيل عروض أسعار متعددة على المنتجات ، وتوفير الأسعار في الوقت الفعلي ثم السماح بإغلاق هذا العقد حتى في الفرع. البنوك الآن في مهد هذه القناة المتعددة. بمجرد بناء قاعدة المهارات هذه ، من الضروري اللجوء إلى نماذج أكثر تقدمًا تستجيب لمنطق الحاجة ، والذي يجب أن يتطور من خلاله كتالوج المنتجات. وهنا تبرز قوة التحليلات ، أي المعلومات التي تتيح لك التعرف على العميل ، وإدارة علاقات العملاء المتقدمة (CRM). من الضروري أن تكون قادرًا على جمع بيانات العميل وتحليلها واستخدامها: لكل مستخدم أعمار وسلوكيات مختلفة ، ومن الضروري تقديم استشارات أكثر تطوراً ، حتى رقمية ، لإدارة العروض على أساس الحاجة وإشراك العميل في قنوات متعددة يختارها.
النموذج الثاني؟
هنا يقوم البنك بإشراك العميل اجتماعيًا ، من خلال البيئات الاجتماعية للإنترنت. وهي تقوم بذلك على أساس المكان الذي يقضي فيه العميل الوقت وفقًا لمصالحه الشخصية لخلق علاقة حميمة بناءً على هذه الاحتياجات. إنه نموذج مختلف تمامًا لمشاركة العملاء. وخير مثال على ذلك برنامج Small Business Saturday من أمريكان إكسبريس.
ما هذا؟
إنها حملة لدعم الشركات الصغيرة في أيام التسوق الحاسمة للعائلات الأمريكية ، بين الجمعة السوداء (بداية المبيعات بعد عيد الشكر) وإثنين الإنترنت ، عندما تنتقل جميع الأعمال عبر الإنترنت. تم ذلك على Facebook و YouTube و Foursquare و Twitter والتي أعطت أيضًا نتائج من حيث المعاملات مع أعضاء بطاقة أمريكان إكسبريس المخصصة لـ "المعجبين". ببساطة ، تم اعتراض العملاء بالطريقة التي سعوا بها للحصول على الخدمات المالية. بالطبع ، هذا ليس نموذجًا في متناول اليد: فهو يعني مراقبة وسائل التواصل الاجتماعي والقيام بالتسويق الاجتماعي وإثراء بيانات العملاء التي يجب جمعها وتحليلها. ويتطلب الأمر مهارات يجب على النظام المصرفي إدخالها. يدخل البنك آلية مشتركة وأكثر انكشافًا ، وهو مسار ونوع من الخدمة التي تتطلب حوالي 12-18 شهرًا من العمل حتى تصبح ناضجة.
البنوك المبتكرة بشكل متزايد. هل يسير النموذج الثالث أيضًا في هذا الاتجاه؟
نعم ، هذه خطوة أخرى إلى الأمام. يعتمد النموذج الثالث على نظام بيئي رقمي لا يشمل فقط النظام المالي. يضع البنك نفسه في مركز مركز موثوق به ، يتكامل على سبيل المثال مع Facebook ، مما يسمح لي بالمشاركة مع العميل ، و Google ، التي تسعى للحصول على أفضل تجربة ، هذا المنتج الذي يلبي احتياجاتي. في هذا السياق ، يصبح البنك هو اللحظة الاقتصادية المختارة للمدخر: فهو لا يبيع منتجاته الخاصة ولكنه مركز القرار ، الذي يجب أن يختار ويقدم الأفضل. بالتأكيد ، أنت بحاجة إلى الكثير من الثقة والسمعة.
لذلك هل يجب على البنوك أن تتجه نحو نموذج معماري مفتوح في المستقبل؟
أرى نموذجًا أكثر انفتاحًا اليوم مع مخاطر المواجهة ولكن حيث يجب على البنك تقديم نموذج تكامل مناسب. يجب أن تفعل ما تفعله Apple: العمل في سوق مفتوح للمعالجات المفتوحة ثم اختيار الأفضل: إنه البنك المفتوح ولكن يجب أن يضمن أفضل منتج. لذلك النظام البيئي ولكن ذكي وموثوق. ليس من الضروري أن تقدم كل شيء ولكن أن تكون مختارًا للأفضل. يوجد اليوم 800/1000 إدخال في كتالوج البنك ، ولا يستطيع العميل الاختيار. نحتاج إلى كتالوجات أبسط للاحتياجات والمنتجات.
ما هو الدور الذي ستلعبه الفروع في المستقبل؟
يجب أن يظل الفرع أساس نموذج البنك الذكي متعدد القنوات. ولكن يجب تعظيم الموقع الاستراتيجي من خلال مراجعة العدد الصحيح ونوع الفروع وعدد الموظفين. من الضروري توقع التخفيضات والإغلاقات في تلك المجالات حيث تكون الاستراتيجية ذات الحلول المختلفة أفضل ، بسبب الإمكانات المحدودة أو المستوى المرتفع لتكاليف الخدمة: على سبيل المثال ، الفروع ذات التوافر والتكرار المنخفض ، والفروع التي تضم 2-3 موظفين يقدمون تقارير تجاريا إلى أكبر. تقوم بعض البنوك بالفعل بعمل فتحات زمنية محددة خلال الأسبوع لتقديم خدمات معينة. بالطبع ، يجب إعادة النظر في الفروع التي تشير إلى أداء منخفض حتى مع هذه الخصائص (أحجام وأنواع المعاملات) أو إغلاقها.
ما هي الحاجة إلى تبسيط الفروع للنظام ككل؟
كلما زاد عدد البنوك التي تأتي من عمليات التكامل والاندماج ، كلما زاد تخفيض عدد الفروع. بالنسبة للبنوك الإيطالية ، يعتبر 10٪ تقديرًا متحفظًا ، بالنظر إلى النطاق الأوروبي ، يكون التخفيض بين 15 و 20٪.
المشكلة التي تواجهها البنوك هي أيضًا إدارة حالات التسريح.
نعم ، لكن هناك طرقًا لتحقيق أقصى استفادة من رأس المال البشري هذا. على سبيل المثال ، يمكن إعادة عمليات التكرار في المنطقة التجارية بالتواصل مع العميل بشأن عروض ومنتجات محددة ، وأيضًا من خلال مركز عملاء مخصص ، وهي وظيفة لا ينبغي الاستهانة بها ويمكن أن تحدث فرقًا في المستقبل. مجال المنفذ الآخر هو إدارة المنازعات والقروض المتعثرة. كل ذلك في إعادة تأهيل مستمرة للمهارات وفقًا للمنتجات والخدمات التي تتطلب قدرًا كبيرًا من الطاقة. يصبح البنك نوعًا من ورشة العمل للفرص حيث يتم تجديد طاقة الموارد. ستركز العديد من البنوك ، على سبيل المثال ، على أعمال التأمين المصرفي: فجميعهم يمتلكونه ولكنه غير متطور حاليًا وغير متسق مع نموذج التوزيع ، وأعتقد أنه أحد المجالات ذات النمو الأكبر في منطق إدارة احتياجات العملاء. دعونا نفكر في الشباب غير القادرين على تحرير أنفسهم من أسرهم أو من كبار السن الذين لديهم قدر أقل من المساعدة ولكن لديهم المزيد من الاحتياجات ، يجب أن يصبح البنك مركز هذه الاحتياجات والمنتجات.
