في إيطاليا ، ولكن أيضًا في العالم ، لدينا مشكلةفي الواقع اثنان. البيروقراطية وطريقة التفكير البيروقراطية. المشكلة جسيمة لأنها مخترقة.
العقل الخالص ، والعقل العملي ، والعقل المنطقي تم تصنيفهم في العقل البيروقراطي. نظام فكري متجانس ، مقياسي ، مبهم ، مغلف ، ذاتي الإشارة ، وفي النهاية إخصاء.
إن نظام الفكر البيروقراطي ، الذي بنى عليه كافكا شعره ، لا ينطبق فقط في إدارة الأشياء المشتركة أو في العلاقات الشخصية نفسها ، بل أصبح نظام الفكر السائد على جميع المستويات ، حتى في المنظمات. الآن ننظر إلى العمل مع مرشح التفكير البيروقراطي أو شبه القانوني. لم يعد أي من أولئك الذين افترضتهم الفلسفة الكلاسيكية العظيمة أو المفكرون العظماء في القرنين التاسع عشر والعشرين (المنفعي ، أو الحتمية القاطعة ، أو الطبقي ، أو الجهل) يعمل. هناك مرشح بيروقراطي.
يمكننا إعادة صياغة بداية عقد اجتماعي روسو ("الإنسان يولد حراً وفي كل مكان هو مقيد بالسلاسل") مع "ولد الإنسان وفي كل مكان تقيده البيروقراطية". وبنفس الطريقة ، يمكننا إعادة صياغة الشعار المعروف لماركس وإنجلز ("ليس للبروليتاريين ما يخسرونه سوى قيودهم") - الذي يطور عمداً شعار روسو - بعبارة "ليس لدى المواطنين ما يخسرونه سوى قيودهم البيروقراطية" ، في ثورة مقبلة ... كل واحد يضع صفته الخاصة.
الإنسانية
بالنسبة لي هو حكم إنساني. الديمقراطية هي عدو البيروقراطية. إنه مفهوم هائل ومضطرب لأنه يعني صفر بيروقراطية ، صفر تفكير بيروقراطي ، صفر تعظم ، 100 لكل 100 تحرير.
صاغ هذا المصطلح ، وكتاب مُخصص له ، من قبل جاري هامل ، الأستاذ في كلية لندن للأعمال. وبحسب صحيفة "وول ستريت جورنال" فهو أكثر مفكري الأعمال نفوذاً في العالم.
يبدأ الكتاب بهذه الكلمات:
ما الذي يمنع مؤسساتنا من النمو والتكيف مع عالم متزايد الغموض وعدم القدرة على التنبؤ؟ ما الذي يجعلهم غير قادرين على الابتكار وتحديد الخطر واغتنام الفرص؟ ما الذي يحافظ على الأشخاص الذين يعملون هناك على أساس يومي ، وما الذي يقوض إبداعهم ورغبتهم في الإيفاء؟ هناك إجابة واحدة فقط لكل هذه الأسئلة: البيروقراطية.
وبعيدًا عن كونها علم أمراض يقتصر على القطاع العام ، فإن البيروقراطية هي في الواقع البنية الاجتماعية الأكثر انتشارًا على هذا الكوكب.
لا يمكن أن أقول أفضل.
هذه هي الفقرة الأولى من الفصل الثاني "البيروقراطية في قفص الاتهام".
يوجد أدناه مقتطفات واسعة من الديمقراطية. شركات غير عادية مثل موظفيها، بقلم غاري هامل وميشيل زانيني مع ترجمة دييغو ترونكا ، أيروس إديزيوني 2021 (في الورق والرقمي). متوفر بالفعل على جميع المنصات عبر الإنترنت وفي المكتبات بالمدينة
التصميم التنظيمي
إن تفكيك البيروقراطية يشكل تحديا كبيرا. قبل قبوله ، من الضروري إقناع نفسه بحقيقة أن العوائق التنظيمية الموصوفة في الفصل الأول من هذا الكتاب تُعزى على وجه التحديد إلى البيروقراطية. في هذا الفصل سوف نقدم مقالات هذا اتهام. كيف تعمل الخصائص النموذجية للبيروقراطية - التقسيم الطبقي لحقوق اتخاذ القرار ، وإضفاء الطابع الرسمي على الحدود بين الوحدات ، وتخصص الأدوار وتوحيد الممارسات - على تقويض القدرة على التكيف والابتكار واشتباك شركة كبرى؟ لماذا يجب خلع البيروقراطية؟ لماذا هذا سبب يستحق القتال من أجله؟
مركزية؟ ، حتى لا
حاول أن تطلب من شخص ما رسم رسم لمنظمته وستحصل بالتأكيد على مخطط هيكل الهرم الكلاسيكي المكون من خطوط ومربعات. إن التسلسل القيادي الثابت هو أحد الهياكل الاجتماعية الأكثر ديمومة للبشرية. إنها بسيطة وقابلة للتطوير ويبدو أنها أبدية.
من السهل الاعتقاد أنه بدون هيكل تنطلق فيه القوة من أعلى إلى أسفل ، يكون العمل البشري على نطاق واسع مستحيلًا. يضمن مبدأ وحدة القيادة الوضوح في الاتجاه الذي تأتي منه الأوامر. التعريف الدقيق لخطوط ley يقلل الغموض. التنظيم الطبقي لحقوق اتخاذ القرار يجعل من الممكن تحقيق التوازن بين السلطة والكفاءة. بدون تسلسل هرمي رسمي ، هناك فوضى ، أليس كذلك؟ حسنًا ، لم يقل هذا.
ضع في اعتبارك مشروع أطلس ، وهو واحد من أربع مبادرات بحثية تم إنشاؤها لمصادم الهادرونات الكبير. تم إطلاق Project Atlas في عام 1992 ، بمشاركة أكثر من 3000 عالم من 180 مؤسسة في محاولة لكشف أعمق أسرار الكون. تحقيقا لهذه الغاية ، قام فريق أطلس ببناء واحدة من أكثر الآلات تطورا على الإطلاق - كاشف الجسيمات العملاق ، بارتفاع 45 مترًا وعرضه 25 مترًا ، مع أكثر من 10 ملايين مكون تم تجميعها في أعماق تربة قرية سويسرية ريفية.
التصميم التنظيمي الصحيح
في المراحل الأولى من المشروع ، واجه تحالف أطلس صعوبة في العثور على التصميم التنظيمي الصحيح. بالنظر إلى حداثة المبادرة ، كان من الضروري تقسيم تصميم الكاشف وتطويره إلى عدة مشاريع فرعية يمكن معالجتها بواسطة مجموعات صغيرة من العلماء. من ناحية أخرى ، كان على كل هذه الأنظمة الفرعية ، وكان هناك المئات منها ، أن تكمل بعضها البعض بطريقة متناغمة تمامًا.
وهنا كانت المعضلة. في حين أن الفرق الصغيرة المستقلة سوف تتفوق في حل المشكلات الإبداعي ، إلا أنها ستكافح مع التنسيق عالي المستوى. على العكس من ذلك ، ربما كانت المنظمة المركزية قد عملت بشكل أفضل في دمج الأنظمة ، لكنها كانت ستغمرها العدد الهائل من المشكلات الجديدة تمامًا التي كان عليها التعامل معها.
كان من الممكن أيضًا أن يواجه الهيكل من أعلى إلى أسفل مقاومة من العلماء المستقلين بشدة ، الذين كانت خبرتهم حاسمة لنجاح المشروع.
التنسيق بين الأقران
في النهاية ، استقر الكونسورتيوم على هيكل من القاعدة إلى القمة تم تأسيسه على أساس التنسيق بين الأقران ، بدلاً من أن يقودها مجموعة من كبار مديري المشاريع. كان لكل نظام فرعي لجنته الخاصة ، والتي تضمنت جميع العلماء الذين يعملون في جانب معين من المشروع.
كانت المناقشات داخل هذه اللجان مفتوحة وجماعية ، ولكن يمكن أن تكون ساخنة للغاية. في حالة الوصول إلى طريق مسدود ، ناقشت المجموعات المتعارضة المشكلة أمام زملائهم الذين صوتوا بعد ذلك على الخيار الذي يعتبرونه الأفضل. عندما ظهرت مشاكل مستعرضة تشمل عدة أنظمة فرعية ، تم تنظيم مجموعات عمل مؤقتة لتطوير حلول محددة.
على سبيل المثال ، عندما أظهر تصميم مغناطيس الكاشف الرئيسي أن هذا المكون يتطلب مساحة أكبر مما كان متصورًا في الأصل ، مما أدى إلى توفير مساحة أقل للمعدات الأخرى ، تم تنظيم فريق عمل لابتكار حل.
بدون الرؤساء يمكنك أن تفعل الشيء نفسه
خلال المشروع ، نشرت لجان الأنظمة الفرعية الفردية معلومات في الوقت الفعلي حول التقدم الذي أحرزته ، ثم تم التعليق عليها عبر الإنترنت من قبل خبراء الموضوع المعنيين. على المستوى الاستراتيجي ، تناولت لجنة تعاونية القرارات الرئيسية. كان لكل مؤسسة مشاركة مقعد في اللجنة وكان مطلوباً الحصول على أغلبية الثلثين لإعطاء الضوء الأخضر للقرار.
تطلب بناء جهاز كشف أطلس جرعات كبيرة من الريادة والإبداع. ما لم يطلبه هو هيكل هرمي. لم يكن لأحد في تحالف أطلس سلطة إصدار الأوامر. كانوا جميعًا زملاء ولم يكن هناك رؤساء. ومع ذلك ، تم الانتهاء من كاشف أطلس في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية.
عندما تواجه منظمة عددًا كبيرًا من المشكلات الجديدة ، فمن المرجح أن يكون الهيكل التنازلي بمثابة عنق الزجاجة. مع تصاعد المشاكل ، تتراكم وتتراكم أمام مكتب كبار القادة الذين غالبًا ما يفتقرون إلى الخبرة والاستعداد لاتخاذ قرارات ذكية وسريعة. بمرور الوقت ، تتراكم المتأخرات وتيرة عملية صنع القرار يبطئ. التصفيف هو عدو السرعة.
زعيم بين الصفحات
التغيير الاستباقي ضحية أخرى للمركزية. في التسلسل الهرمي الرسمي ، تميل القدرة على بدء التغيير إلى التركيز في القمة. تتطلب معظم الاختراقات الموافقة من أعلى. تكمن المشكلة في أنه في الوقت الذي تصبح فيه المشكلة كبيرة بما يكفي لجذب القليل من الاهتمام من الرئيس ، تكون المنظمة متأخرة عن الجدول الزمني.
من نواحٍ عديدة - تنظيمياً وثقافياً وجغرافياً - يتم عزل القادة عن الأطراف حيث تتشكل الاتجاهات الجديدة. تتفاقم هذه العزلة بسبب التابعين المذيعين الذين تعلموا أنه لا فائدة من نشر الأخبار السيئة. ولكن الأكثر إثارة للقلق هو أن كبار القادة عالقون في معتقداتهم البالية. وعلى الرغم من كل هذا ، من المتوقع أن يعترضوا المستقبل. أمل عبث.
حالة مايكروسوفت
خذ بعين الاعتبار حالة مايكروسوفت. في الثمانينيات من القرن الماضي ، كان نموذج أعمال Microsoft "المرتكز على الكمبيوتر الشخصي" هو المحرك الذي دفع الشركة إلى سماء العلامات التجارية الكبرى. ومع ذلك ، في العقود التالية ، غالبًا ما وجدت Microsoft صعوبة في مواكبة ذلك.
كما هو الحال مع معظم المتأخرين ، لم تكن المشكلة نقص الكفاءة. في عدد لا يحصى من السباقات ، تم العثور على Microsoft في الوقت المحدد في خط البداية. على المستويات العميقة للمؤسسة ، جمعت الفرق الشابة الموارد وصنعت نماذج أولية متطورة.
لكن القليل فقط من هذه الجهود قد اجتذب رعاة من الدرجة الأولى. لقد ضعفت معظم المبادرات ، وتم تجاهلها ، في متاهة الشركة. تم إغلاق البعض الآخر بأمر مفروض من أعلى.
حالة محرك بحث Bing
المعركة في مجال محركات البحث هي مثال نموذجي على ذلك. في عام 2003 وحده ، بعد خمس سنوات من إطلاق محرك بحث Google ، خصصت إدارة Microsoft 100 مليون دولار لتطوير خدمة منافسة.
لسنوات ، ظل كريس باين ، نائب الرئيس الشاب المعين لقيادة مشروع "Underdog" ، يراقب Google وحاول مرارًا وتكرارًا ترتيب لقاء مع بيل جيتس ، الرئيس وكبير مهندسي البرمجيات في Microsoft.
لسوء الحظ ، بحلول الوقت الذي حصل فيه باين على المباراة التي تشتد الحاجة إليها ، كانت Google قد بنت تقدمًا لا يمكن التغلب عليه.
قصر نظر بالمر
في مناسبات أخرى ، أدى هوس Microsoft بـ Windows إلى وضع مفتاح ربط في أعمال المبتكرين الطموحين. في عام 2009 ، قبل عام من إطلاق جهاز iPad من Apple ، قدم فريق في Microsoft نموذجًا أوليًا لجهاز لوحي إلى Steve Ballmer ، الذي تولى منصب الرئيس التنفيذي في عام 2008 من Gates.
تم الإعلان عن الجهاز ، الذي يحمل الاسم الرمزي Courier ، على أنه "تجربة مدهشة على الجهاز اللوحي" من قبل مدون يحظى باحترام كبير وحصل على تجربة مبكرة. كان بالمر أقل إعجابًا. سأل بغضب ، لماذا لم يستخدم الفريق Windows كنظام تشغيل للجهاز الجديد؟ غير راضٍ عن الاستجابة ، أنهى بالمر المشروع.
ساتيا ناديلا ، من خلال الأرثوذكسية
في عام 2014 ، خلف ساتيا ناديلا بالمر في منصب الرئيس التنفيذي الثالث لمايكروسوفت. منذ ذلك الحين ، حققت الشركة نجاحات كبيرة ، مع أ إجمالي عائد المساهمين تصل إلى 450٪. أخيرًا ، حر في الاعتراف بما يعرفه العديد من الموظفين والمراقبين لبعض الوقت الآن ، أعلن ناديلا علنًا أن أحد أكبر أخطاء Microsoft كان "التفكير في الكمبيوتر باعتباره نقطة ارتكاز لكل شيء لقرون قادمة".
بناءً على هذا الاعتقاد ، قلل Nadella من تأثير قسم Windows من خلال إعادة توجيه الاستثمارات إلى Azure ، شركة Microsoft عالية النمو التي تركز على الحوسبة السحابية. في عام 2018 ، خضعت الشركة لعملية إعادة تنظيم داخلية مع اختفاء مجموعة Windows ، التي تم استيعاب موظفيها من قبل فرق Azure و Microsoft Office.
في حين يُنسب الفضل إلى جيتس وبالمر في اختيار قائد يتحدى أرثوذكسية Microsoft الخانقة للكمبيوتر الشخصي ، فإن نظرتهما للعالم التي عفا عليها الزمن قد أصابت الشركة بالشلل منذ فترة طويلة.
لقد اعتقدوا أنه لكسب المال ، عليك بيع تراخيص البرامج بدلاً من تقديم البرامج كخدمة شهرية. لقد رأوا أن رؤساء المعلومات (CIOs) هم عملاؤهم الأساسيون ، وليسوا فرقًا أو أفرادًا. بالنسبة لهم ، كان الهاتف مجرد هاتف ، وليس كمبيوتر جيب.
للتعظم ثمن: البيروقراطية
في عام 2007 ، صرح بالمر أنه "لا توجد فرصة أن يحقق iPhone حصة كبيرة في السوق - لا توجد فرصة". بعد اثني عشر عامًا ، اعترف جيتس أنه إذا كانت أقل قصر نظر ، فربما كانت مايكروسوفت تتوقع نظام Android - وهو خطأ ، حسب تقديره ، كلف Microsoft خسارة قدرها 400 مليار دولار في القيمة السوقية.
من السهل إلقاء اللوم على Gates و Ballmer في أخطاء Microsoft ، لكنه اتهام في غير محله. الجاني الحقيقي هو البيروقراطية. في التنظيم الهرمي ، تقع مسؤولية وضع الإستراتيجية والتوجيه على عاتق مجموعة صغيرة من كبار القادة. يُتوقع من أولئك الذين في القمة أن يكونوا متقدمين بشكل غير عادي ، وفضوليين ومبدعين. في الواقع ، هذا ليس هو الحال في كثير من الأحيان.
التقسيم الطبقي للبيروقراطية
دور التراث العاطفي
أولاً ، كثيرًا ما يستثمر كبار القادة الكثير من ثرواتهم العاطفية في الماضي. يبلغ متوسط عمر الرئيس التنفيذي لشركة ستاندرد آند بورز 500 حاليًا ثمانية وخمسين عامًا ، أي أكبر بثلاث سنوات من رقم عام 2008. ومتوسط مدة الخدمة هو أحد عشر عامًا ، وهي أطول فترة مسجلة منذ عام 2002.
في حين أن القادة المخضرمين قد يتمتعون بميزة الخبرة ، إلا أنهم يتحملون أيضًا ثقل المعتقدات القديمة على أكتافهم. تم تشكيل العديد من معتقداتهم حول العملاء والتكنولوجيا والبيئة التنافسية منذ سنوات أو عقود وتعكس عالمًا لم يعد موجودًا.
ثانيًا ، غالبًا ما ترتبط الرتبة والتواضع ارتباطًا عكسيًا. القوة ، كما لاحظ الراحل كارل دويتش ، "هي امتياز عدم الاضطرار إلى التعلم". في هذه الحقيقة نجد أكبر تهديد للمرونة التنظيمية: عدم رغبة أو عدم قدرة كبار القادة على اعتبار رأس مالهم الفكري الذي لا قيمة له الآن غير قابل للاسترداد.
سيكون هذا النقص أقل ضررًا إذا شعر المرؤوسون بأنهم يستحقون تحدي عقائد C-جناح، لكن معظم المديرين من المستوى المتوسط ليسوا عرضة لعض اليد التي تطعمهم. وهكذا ينتقل قصر النظر إلى أسفل ، في نفس الاتجاه الذي تنتقل فيه السلطة.
البيروقراطية هي قاتلة الأعمال أيضًا
لا ينبغي أبدًا أن تعتمد قدرة المؤسسة على الابتكار على قدرة حفنة من كبار القادة على التعلم والتخلص من التعلم ، ولكن في البيروقراطية التي غالبًا ما تكون كذلك. الولايات المتحدة هي المثال المضاد لهذا.
لم تعتمد مرونة أمريكا أبدًا كثيرًا على من يجلس في المكتب البيضاوي. على العكس من ذلك ، فإن ديناميكية البلاد هي نتاج المبادئ المنصوص عليها في الوثائق التأسيسية للأمة: النفور من الاستبداد ، والإيمان بالعمل البشري ، والانفتاح على الهجرة ، واحترام التنوع العرقي والديني ، والالتزام بحرية التعبير والحماس للتجارة. .
كانت أمريكا قادرة على إعادة اختراع نفسها باستمرار لأن ملايين المواطنين الأمريكيين كانوا يتمتعون بالحرية لإعادة اختراع أنفسهم.
قال أحدهم مازحا إن أمريكا بلد اخترعها العباقرة ليحكمها الحمقى - وهي ملاحظة تبدو في بعض الأحيان وكأنها تضرب المسمار في الرأس.
البيروقراطية مصممة من قبل الحمقى
على النقيض من ذلك ، يبدو أن البيروقراطيات قد صممها الحمقى ليحكمها العباقرة. سيكون من الرائع لو كان لدى جميع القادة غريزة الابتكار المتمثلة في ستيف جوبز ، والدهاء السياسي للي كوان والذكاء العاطفي للأم تيريزا. لسوء الحظ ، معظمهم ليس لديهم هذه الصفات.
على الرغم من كونهم مجرد بشر ، إلا أن أرباب العمل غالبًا ما يتلقون رواتبهم كما لو كانوا يعرفون كل شيء. في الوقت الحالي ، يبلغ متوسط الراتب للمدير التنفيذي في أكبر 350 شركة في أمريكا 17,2 مليون دولار سنويًا ، وهو ما يعادل 278 ضعف الراتب السنوي لمسؤول علاقات العملاء العادي 6. ليس من الواضح ما إذا كان من الممكن شراء الكثير بهذه الملايين رؤيتنا. كشفت دراسات مختلفة أن العلاقة بين تعويض الرئيس التنفيذي والأداء النسبي للأسهم لا تذكر أو سلبية بعض الشيء. لا يمكن لأي مبلغ من المال تحويل المدير التنفيذي إلى رجل حديدي o عجب إمرأة.
لا يوجد قادة فوق طاقة البشر
في عصر التغيير الجذري ، فإن البصيرة والبراعة اللازمتين للإبقاء على مؤسسة كبيرة تتخطى ما يمتلكه أي فرد أو فريق صغير - والمعيار آخذ في الارتفاع أكثر من أي وقت مضى. باختصار ، تتطلب الهياكل البيروقراطية من القادة أكثر مما يمكنهم تقديمه.
كما قال صديقنا Vineet Nayar ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة HCL Technologies الهندية العملاقة لتكنولوجيا المعلومات: "فكرة الرئيس التنفيذي كقائد للسفينة مفلسة". نحن بحاجة إلى التوقف عن البحث عن قادة خارقين. ما نحتاجه ليس قادة غير عاديين ، ولكن المنظمات التي تعرف كيفية تعبئة العبقرية اليومية للعمال "العاديين" وتحقيق الدخل منها.
في عالم معقد ، يجب أن تتمتع المنظمات بالمرونة لمطابقة كل مشكلة بالعقل الصحيح. على عكس السلطة الشكلية ، فإن الحكمة جزئية ؛ إنه متقلب ومشروط بالمشكلة المطروحة. لذلك ، بدلاً من التسلسل الهرمي الثابت الفردي ، نحتاج إلى تسلسلات هرمية ديناميكية متعددة يعتمد فيها من هو المسؤول على المشكلة المطروحة. نحن بحاجة إلى منظمات حيث يكون من الممكن التشكيك في رأي الجميع ، حيث يكون التأثير متبادلًا الأتباع والتي يُستبعد منها القادة غير الأكفاء.
فقط الفرق الصغيرة تتماشى
وماذا عن المحاذاة - القدرة على جعل الجميع ينظرون في نفس الاتجاه؟ كيف يمكن تحقيق وحدة الهدف بدون وحدة القيادة؟ أولا ، المحاذاة مبالغ فيها. بالتأكيد ، هذا مهم ، لكن ليس كذلك تمامًا.
في عالم مليء بالتهديدات والفرص غير المتوقعة ، يجب على المنظمات تجربة عشرات ، إن لم يكن المئات ، من الخيارات الاستراتيجية. هناك دائمًا خطر إهدار الجهود على المبادرات الهامشية ، لكن الخطر الأكثر خطورة هو قصر نظر السلطة.
ثانيًا ، كما رأينا في حالة مشروع أطلس ، فإن البشر قادرون تمامًا على السعي وراء هدف مشترك دون أن يأمرهم فرعون.
لعنة البيروقراطية
مما لا يثير الدهشة ، أن منظماتنا بطيئة وتدريجية وغير ملهمة. كيف يمكن أن يكون الأمر غير ذلك عندما تكون البيروقراطية:
- يضع ثقة مفرطة في آراء القادة المرتبطة بنماذج عفا عليها الزمن ؛
- يثبط التفكير المتمرد ؛
- يخلق فترات تأخير طويلة بين الإدراك ورد الفعل ؛
- يقوي الهياكل التنظيمية ؛
- يسجن القادة في عزلة وتعميهم عن الفرص ؛
- يجعل المفاضلات دون المستوى الأمثل ؛
- يحبط إعادة التوزيع السريع للموارد ؛
- لا تشجع على المخاطرة.
- يسيس نشاط عملية صنع القرار;
- تخلق مسارات قبول طويلة ومتعرجة ؛
- اختلال السلطة والقدرة على القيادة ؛
- يحد من فرص تقديم مساهمات فردية ؛
- يقوض مسؤولية الأفراد الذين هم على اتصال مباشر مع العملاء ؛
- يستخف بشكل منهجي بالأصالة.
البيروقراطية تضعف الروح المعنوية وتضعفها ، لكنها لا تزال قائمة. بدلاً من بناء منظمات بحجم الإنسان ، ما زلنا نصنع كائنات بشرية صديقة للبيروقراطية.
من قبل:الديمقراطية. شركات غير عادية مثل موظفيها، بقلم غاري هامل وميشيل زانيني مع ترجمة دييغو ترونكا ، Ayros Edizioni 2021 ، ص. 25 - 32
جاري هامل يدرس في كلية لندن للأعمال. تم إدراجه من قبل "وول ستريت جورنال" باعتباره المفكر التجاري الأكثر نفوذاً في العالم. تمت ترجمة كتبه إلى أكثر من 25 لغة.
مايكل زانيني وهو أحد مؤسسي Management Lab ، وهي منظمة تطور التكنولوجيا والأدوات لإنشاء شركات أكثر مرونة وابتكارًا وإشراكًا. كان مستشارًا في شركة McKinsey & Company ومحللًا في مؤسسة RAND وحاصل على درجات علمية من كلية جون إف كينيدي للإدارة الحكومية بجامعة هارفارد وكلية Pardee RAND للدراسات العليا.
