Никогда прежде интерес к итальянским компаниям не рос так значительно, как в последнее время. Отчасти это связано с респектабельной работой компаний «Сделано в Италии» по всему миру, которые предложили решения и формулы успеха на рынке, отличающиеся и более конкурентоспособные, чем их консолидированные иностранные конкуренты. Итальянские компании стали глобальными игроками более явным образом, отдавая предпочтение процессам приобретения и привлекая внимание как оригинальная формула, в некотором роде знаковая, модели управления. Тем не менее, дебаты о потенциале «итальянской модели управления» все еще очень робкие, они по-прежнему привязаны к очень традиционным категориям и к чтению различий в отношении стандартов и эталонных показателей, реконструированных на обильной управленческой литературе, обусловленной исключительным наблюдением функционирования крупных транснациональных компаний.
Как в литературе, так и на практике существует сходится мнение о том, что итальянского дифференциала в плане управления нет. Данным, которое, казалось бы, характеризует определенную специфику, является семейная черта, явно не только итальянская, обычно рассматриваемая как элемент, который следует нейтрализовать и не ценить. С помощью этого ключа чтения объясняются решения с точки зрения роста, управления и управления. По сути, нынешний успех — это просто удачное циклическое стечение явлений, не имеющих ничего особенного или особенного по отношению к механизмам и логике, широко изучаемым на международном уровне.
Вариант, предложенный Луиджи Серио в книге «Medie Excellence», изданной Guerini и соавт., явно иной: иными словами, считается, что есть какие-то специфические условия, на которых заново переплетаются нити мануфактурного «ренессанса» и что появляются некоторые отличительные черты, которые могут помочь описать и, возможно, в перспективе очертить контуры возможной итальянской модели управления.
На заднем плане остаются некоторые нерешенные вопросы в дискуссии об эволюции итальянской капиталистической системы.
Первое размышление касается темы роста. Дебаты о «карликовости» в нашей производственной системе практически не прекращаются. С одной стороны, по-прежнему преобладает отношение к малому и среднему размеру как к пределу, проблеме, с которой предстоит столкнуться, и вызову на ближайшие годы. Классическое прочтение — освобождение компании от ограничений, сдерживающих рост, управленческого, организационного или финансового характера. Различные указания, исходящие от конкретной исследовательской деятельности (ср. среди всех Болдиццони, Serio Il Fenomeno Piccola Impresa, 1996), всегда считаются результатом добродетельных эпизодов, отчасти случайных, системы, которая продолжает оставаться слабой. Данные говорят об обратном, и данные этого тома подтверждают эту точку зрения. Проблема не в том, чтобы быть большим, чтобы быть конкурентоспособным, а в том, чтобы быть конкурентоспособным на корте. Проблема, связанная с широтой рынков или финансовым рычагом, необходимым для присутствия на глобальном рынке, может решаться по-разному, каждая компания разрабатывает свой вариант:
• кто фокусируется и становится лидером на конкретном географическом рынке;
• кто становится главным действующим лицом уникальной ниши и экспертизы;
• кто поручает другим, продавая, поиск ресурсов вне текущей досягаемости;
• кто активирует стратегии альянса для разделения затрат, рисков и процессов обучения.
Сегодня тема экономии за счет масштаба переходит от производства к коммерческим каналам, области большей гибкости и совместной инициативы. В этом вопросе, хотя и по-разному, сходятся все точки зрения анализа, представленные в книге «Отлично средние». Исследования более отчетливо экономико-управленческого характера определяют более четкие границы, «порог» среднего предприятия касается не одного измерения, точного осознания своего дела, декларируя преодоление чисто кустарного измерения и явно «растаможки» Профиль компании. Другими словами, есть разные способы конкурировать на рынке; если стратегия состоит в том, чтобы принять поведение, типичное для крупной компании, мониторинг каналов, эффективности факторов, инвестиций в ресурсы, размер становится критическим; если позиционирование на рынке иное и отличное от крупных, рассуждения о размерах вводят в заблуждение и отвлекают внимание и размышления от реальных проблем. Если сегодня речь идет о том, чтобы быть активными и симметричными игроками в глобальных цепочках поставок, способствующим фактором является компетентность, а не размер.
Второе соображение касается предпринимателя.
Он является центральной фигурой и ведущей темой всех эссе в «Excellent Medie». Независимо от того, является ли она проводником перемен, потенциальной «новой производительной буржуазией» или пропагандистом всеобщего стремления к «красоте», компания среднего размера и предприниматель представляют собой неразрывную связь. Из эссе вырисовывается предприниматель, директор соединительной ткани, на которой строится конкурентное преимущество компании, защитник технико-технологического первенства, профессионального сообщества, на знаниях которого развивается и строится стоимость, менеджер и/или участник отношений в цепочке поставок. которые конкурируют в глобальном масштабе и перемещаются туда, где существуют наиболее благоприятные рыночные условия. Также и в этом случае тема не выбора между владением и управлением, а неразрывный уникум, в котором построение стоимости находится в руках созданной алхимии. В случае продажи итальянских компаний практика обращения новых владельцев к преемственности управления становится все более распространенной; покупка малого и среднего бизнеса означает покупку бренда, системы отношений, которая порождает уникальность и красоту продукта, но прежде всего человеческий и социальный капитал, поддерживающий его. С этой точки зрения «предполагаемая» защита итальянскости проходит через укрепление социальной ткани, а не через регулирование и защиту явлений купли-продажи, которые всегда вызывали искажения и прерывания естественных логических потоков, как с точки зрения защиты и отставки. Защита снова должна касаться навыков, а не владения.
Третье соображение касается организационной модели. С годами «итальянская» модель управления развивалась вокруг роли ведущей компании, которая барицентричным и асимметричным образом регулировала поток отношений с остальной частью компании. населения, которому можно давать указания и из которого можно гибко черпать ресурсы, порождая то, что Джанни Лоренцони образцово определил как «ограниченное, но широко распространенное предпринимательство» (Lorenzoni G., L'architettura di Sviluppo dell'Impresa Minore, il Mulino , 1990).
Ведущие компании родились в районах, проследили их эволюцию, были главными действующими лицами процесса естественного отбора нашей предпринимательской системы в последние годы, они настоящие свидетели! Сделано в Италии в мире. Сегодня конкурентное давление, новые рынки и технологии, а также различные потребители ставят перед нами новые задачи и новые организационные модели. Процесс знаний будет все более общим, более открытые и «известные» цепочки поставок, обработка больших данных и утверждение технологий, включенных в феномен Индустрии 4.0, снова изменят форму нашей системы отношений, которая будет все более симметричной. , общие и стратегические. Другими словами, появление сетевой экономики и организации, наконец, не в качестве символа для защиты статус-кво, а в качестве инструмента для стратегии и создания ценности и конкурентоспособности с течением времени.
