Беспокойный сон Голливуда
Не только мрачная личность Харви Вайнштейна, его сына с величайшим предпринимательским талантом, не дает спать Голливуду. Это также будущее. Легитимность постулата «Контент — король», лежащего в основе raison d'etre столицы кинематографа, подвергается серьезному сомнению. Долгое время Голливуд чувствовал себя в безопасности за словами уходящего сегодня Джеффа Бьюкса, красивого и напористого босса Time Warner, который сравнил потоковые сервисы, такие как Netflix, с албанской армией, завоевавшей мир; армия передников, которую он видел безоружной, потому что у них не было тяжелого оружия, содержимого.
Чтобы получить их, Netflix пришлось выписывать крупные чеки и платить их в казну крупных медиа-конгломератов, контролировавших кино- и телебизнес. Сегодня ситуация действительно изменилась. Netflix производит контент и, поскольку он знает, чего хочет публика, наносит один удар за другим. Он инвестирует шесть миллиардов долларов в производство оригиналов всех видов, сериалов, фильмов, документальных фильмов, видеороликов. Есть также Amazon, который начал подражать Netflix, получая похвалы и признательность, включая несколько премий «Эмми» и «Оскар». Apple пообещала сделать то же самое, хотя Тим Кук клянется, что Apple не разрушитель, а союзник традиционной индустрии. Затем есть Hulu, контролируемый крупными голливудскими группами, у которого, чтобы остаться на рынке, нет другого выбора, кроме как заняться производством контента, и поэтому в конечном итоге он превращается в еще одного конкурента Голливуда. Был бы и Facebook, но неважно.
Два самых ярких ума Голливуда, Боб Айгер, генеральный директор Disney до 2019 года, и Джеффри Катценберг, один из главных новаторов контента всей индустрии развлечений, теперь убеждены, что необходима резкая коррекция курса, погоня за новым постулатом: « Платформа — король». Это означает, что платформа важнее контента и что контент должен обновляться в соответствии с новой пользовательской средой, создаваемой платформами и технологиями.
Дисней в переломный момент
Боб Айгер, объявляя, что Disney удалит весь контент из Netflix, чтобы предлагать его через две новые проприетарные потоковые платформы (одна для спорта, а другая для фильмов и телевидения), похоже, имеет в виду следующее рассуждение: точно так же, как Netflix смог производить качественный контент, чтобы конкурировать с мейнстримом Голливуда и кабельного телевидения, поэтому Disney может создать собственный потоковый сервис, чтобы конкурировать с Netflix и технологиями. Суть в том, что Disney необходимо преобразовать свою культуру, мышление и деятельность в компанию, занимающуюся технологиями и программным обеспечением. Нам нужно перевернуть компанию. Однако удельный вес Disney значителен.
Несмотря на то, что Disney говорит о потоковой передаче с 2006 года, до сих пор она мало что могла сделать, потому что не хотела принимать новую бизнес-модель в ущерб существующей, которая продолжала доказывать свою жизненность и эффективность. чтобы заработать прибыль. Теперь, судя по довольно безапелляционным заявлениям Айгера, переломный момент, похоже, наступил. Коррекция бизнес-модели пока не удалась ни одной традиционной медиагруппе. Их набеги на сферу технологий были жалкими и полностью тяготели к традиционному бизнесу.
Перед крупными автопроизводителями с многомиллиардными предприятиями стоит дилемма, похожая на дилемму Диснея, которая сталкивается с проблемой беспилотного автомобиля. Единственный, кто думает, что модель T беспилотного автомобиля может возникнуть только в результате интеграции между технологической группой и традиционным оператором, - это наш Маркионне, все остальные брошены в автаркическое предприятие, которое оставляет довольно недоумение по поводу его результатов.
«Возможна ли метаморфоза Диснея?
Однако Дисней, похоже, действительно пришел к необратимому решению. Он хочет доверить свое будущее в области потоковой передачи той же нью-йоркской технологической компании, которая создала HBO Now и занимается потоковым видео с 2002 года: Bam Tech. В 2016 году он приобрел 33% Bam Tech за один миллиард долларов, а в августе 2017 года решил подняться до 75%, заплатив еще полтора миллиарда долларов за 42%. Затем он пригласил 46-летнего Майкла Полла, который пришел из Amazon, где он руководил запуском Prime Video и каналов Amazon, чтобы руководить им. Bam Tech был выбран после того, как совет директоров Disney отказался от планов по захвату Twitter, что было слишком проблематично для «чистого» бренда Disney после того, как на сайте микроблогов циркулировало слишком много неполиткорректного контента.
Аналитики приветствовали поворот Disney к потоковой передаче, но существует общее отношение ожидания, особенно в отношении затрат на операцию. Аналитики оценивают только расходы на маркетинг в 150 миллионов долларов в год. Кроме того, есть потерянные доходы в результате прекращения лицензирования контента для Netflix и третьих сторон, которые оцениваются в полмиллиарда долларов в год.
Помимо затрат, основные сомнения аналитиков касаются способности Disney изменить свою культуру, ориентированную на контент и довольно чуждую по отношению к технологиям. Путь Диснея к новым медиа полон неудач. Уже во время продажи Pixar Стив Джобс почувствовал эту слабость команды Disney и потребовал, получив ее, от Боба Айгера полной автономии Pixar, которая продолжала функционировать как отдельный корабль от космического корабля Disney. Кроме того, Bam Tech — это скорее техническая служба передачи данных, чем технологическая; он еще не разработал алгоритмы персонализации, отслеживания и анализа данных, которые вывели Netflix на орбиту, что сделало его хранителем вкусов публики в плане развлечений.
Однако на этот раз все может быть по-другому, потому что у Disney нет альтернативы, и это мнение может стать движущей силой для изменения корпоративной культуры и самой бизнес-модели.
Новый телевизор Джеффри Катценберга
Джеффри Катценберг не нуждается в представлении. Он был архитектором возрождения анимационных студий Диснея в 90-е годы, а затем вместе со Стивеном Спилбергом и Дэвидом Геффеном основал одну из самых инновационных и креативных продюсерских компаний в современном кино DreamWorks Animation KSG, которая в 2016 году была продана. Comcast за 3,8 миллиарда долларов.
Сейчас он работает над амбициозным проектом, для которого ищет огромный капитал, который вряд ли будет найден, как указывает Эндрю Росс Соркин в New York Times, для первого раунда инвестиций. Катценбергу нужно 2 миллиарда долларов, чтобы запустить свой новый телевизионный стартап под названием New TV. Несмотря на чудовищность финансовых обязательств, многие откликнулись на обращение Катценберга: Apple, CBS, Disney, Google, Spotify и Verizon заявили о своей заинтересованности.
Катценберг намерен производить специальный телевизионный контент для мобильных устройств. Его идея состоит в том, чтобы создать HBO для нового поколения потребителей контента на маленьких экранах смартфонов. Он намерен разрабатывать, производить и распространять краткосрочный и очень качественный телевизионный контент. Этакая «Игра престолов» с эпизодами, которые имеют 10-минутную повествовательную арку. Производство минуты этих повествований будет стоить 100 XNUMX долларов, и придется выстроить голливудских тяжеловесов позади и перед камерой.
Катценберг начинает с признания того, что текущий формат телевизионного контента не подходит для просмотра на мобильных устройствах. 60-минутный контент с 19 минутами рекламы совершенно не подходит для просмотра на смартфоне или планшете в мобильной ситуации. Единственный возможный формат — короткое повествование, которое должно распространяться через платформу, принадлежащую продюсеру. Это должен быть комплексный сервис: контент + платформа, финансируемый за счет рекламы и, прежде всего, за счет подписки.
Контент больше не является Святым Граалем
Представляя свою инициативу, Катценберг сказал: «Мы все выросли с идеей, что контент — это главное, а вместо этого я понял, что это не так. Контент — это венец, король — это платформа. Нетфликс — король. Spotify — король».
Ни Apple, ни Facebook, ни YouTube не изменят телевизионную индустрию. «Идея о том, что Apple, Facebook и YouTube едут в Голливуд со своими миллиардами долларов, чтобы изменить телекомпанию, неверна, — говорит Катценберг. Они не делают ничего нового или уникального. Они просто расширяют существующее предложение и расширяют получателей, но случится так, что эта фрагментация рухнет».
Однако эта точка зрения не разделяется однозначно. Есть те, кто считает, что способ потребления видеоконтента на мобильных устройствах еще не определен. Поведение потребителей не является односторонним. Многие с удовольствием пользуются Netflix. Они смотрят свое любимое шоу, приостанавливают его, когда это необходимо, а затем возобновляют его, когда это необходимо. Говорят, что платформа, предназначенная для трансляции контента для просмотра в течение одного 10-минутного сеанса просмотра, убеждает их подписаться на дополнительную подписку или отказаться от одной из существующих. Это авантюра и дорогая авантюра.
Тогда есть еще один, еще более экзистенциальный вопрос. На сколько несовместимых подписок может подписаться потребитель и управлять ими, не заблудившись в лабиринте паролей и учетных записей. Любой издатель или производитель медиа-контента прекрасно знает, что реклама не может поддерживать бизнес в долгосрочной перспективе. К настоящему времени ясно, что реклама, как правило, перехватывается несколькими операторами, такими как Google и Facebook, и поэтому существует тенденция к созданию гибридного коммерческого решения с бесплатным уровнем и платным по подписке. Эталонная модель — Spotify. Мы работаем над тем, чтобы подтолкнуть потребителя к какой-либо форме подписки, которая всегда дешева (от 5 до 10 долларов/евро), но для последнего это по-прежнему вклад, который суммируется с другими. В Соединенных Штатах 100 миллионов потребителей платят 100 долларов в месяц за кабельное телевидение, и даже если они превратят эти инвестиции в потоковое вещание, они вряд ли смогут одновременно обслуживать более пяти подписок.
Фрагментация предложения не помогает потребителю, который хотел бы обращаться к единому центру за всеми необходимыми ему услугами. Распространение бизнес-модели, основанной на подписках без интероперабельности, будет обесценено этим объективным пределом восприимчивости.
Тогда есть еще один важный вопрос. Сможет ли традиционная медиаиндустрия конкурировать с точки зрения эффективности, надежности и способности к инновациям со стриминговыми сервисами, родившимися в Интернете и бурно развивающимися благодаря инновациям в обслуживании и маркетинге?
Одержимость контролем
Почти все крупные медиагруппы одержимы контролем всей системы производства и распространения контента, как это и происходит на рынке, на котором они привыкли работать. Очень сложное условие для воспроизведения в новой экономике.
Контролировать всю цепочку поставок, как понимают все традиционные медиакомпании, в новом цифровом сценарии практически невозможно. В этой среде наблюдается тенденция движения к сегментации и специализации ролей из-за сложности самого сценария. Даже позиции, которые кажутся доминирующими, на самом деле имеют тенденцию быть преходящими и могут быть быстро заменены последствиями последующих инноваций. Это очень жидкая среда.
Это желание контролировать весь бизнес, основанный на контенте, переводится в идею больших традиционных групп о создании собственной цифровой платформы, на которой эта концепция работает. Нативные цифровые платформы, специализирующиеся на конкретной услуге, такой как потоковая передача, в конечном итоге рассматриваются как конкуренты.
Однако факт заключается в том, что все слоты, способные собрать значимого цифрового пользователя, придерживающегося определенных моделей потребления и покупок, уже заняты и контролируются крупными интернет-организациями и медиа-хабами, такими как Apple, Amazon, Google, Netflix и скоро. Это организации, родившиеся, выросшие и развившиеся в новой среде, которая составляет их уникальный бизнес-сценарий.
Можно ли изменить такое положение вещей, заставив пользователей также начать посещать и вкладывать время и деньги в онлайн-ресурсы, созданные традиционными медиа-группами? Вот большой вопросительный знак. Из того, что мы видели до сих пор, эти ресурсы невелики: они очень часто построены с логикой, далекой от той, к которой привыкли цифровые пользователи, потому что их фокус — не потребитель, а сохранение доминирующего положения. как говорит Катценберг, дизайн контента и архитектура строятся вокруг бизнеса, а не наоборот. В целом, в них сложно ориентироваться, они излишне сложны и лишены инноваций, есть много барьеров, а цена часто не соответствует действительности.
Несмотря на то, что такое положение дел у всех на виду, медиа-группы не смирились с тем, чтобы отказаться от идеи контролировать бизнес через дорогостоящие гиперструктуры цифрового распространения, с помощью которых можно сделать их контент доступным для общественности. Конечно, это содержание превосходства, содержание, которым ни одна другая организация не обладает в массовом порядке или не может создать за одну ночь с нуля. При ближайшем рассмотрении сила традиционных групп заключается именно в содержании, величайшем наследии, которым они управляют и увековечивают. Именно в содержание они должны инвестировать, ища лучшие союзы для их распространения в новых медиа. Это идея Маркионне для беспилотного автомобиля. Тем не менее, эта идея, похоже, прижилась.
Но есть кое-что еще более важное для обсуждения: обладает ли традиционная медиа-группа технической культурой, мышлением и знаниями о новых медиа, подходящими для создания чего-то, что может привлечь миллионы людей и убедить их работать на своей платформе, отказавшись от технологии или сократив ее. их приверженность им. На данный момент ответ нет; не произойдет. Жалко Диснея.
