Il Toyota-System oder Toyota-Produktionssystem (TPS) oder auch Toyotismus ist ein postfordistisches Produktionsorganisationssystem, das in Japan zwischen den 1950er und 1970er Jahren, insbesondere durch Taiichi Ohno.
Im Jahr 2025 bestätigte Toyota zum sechsten Mal in Folge seine Position als weltweit führendes Unternehmen im Hinblick auf den Absatz. In einer Zeit, in der andere Hersteller ständig mit den negativen Auswirkungen von Regulierungen und Marktentwicklungen zu kämpfen hatten. Warum? Die Schuld wird den Hybridfahrzeugen zugeschrieben, dem Zeit- und Technologievorsprung, den Toyota weiterhin ausbaut. Das stimmt sicherlich, doch die Stabilität des gesamten Unternehmens kann nicht allein darauf beruhen.
Wir müssen uns auf die Toyota-Methode konzentrieren, die auf kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen) und Respekt vor dem Menschen basiert, mit dem Hauptziel, Verschwendung durch die Optimierung von Zeit und Ressourcen zu reduzieren.
Aber was haben die Automobilindustrie und ein Krankenhaus gemeinsam? Einen potenziell erfolgreichen Ansatz.
Alberto und Mariacristina Galgano In „Das Toyota-System für das Gesundheitswesen. Mehr Qualität, weniger Verschwendung“ (GueriniNext, 2006 – 2026, 280 Seiten, 26 €) stellten sie eine einzige Frage, die den Beginn der gesamten Untersuchung markierte, die sie schließlich zum Schreiben des Buches führte: Was wäre, wenn das Problem im Gesundheitswesen nicht der Mangel an Ressourcen wäre, sondern deren Verwendung?
Der von den Autoren befürwortete und vom Toyota-System vorangetriebene Wandel im Gesundheitswesen ist keine unmittelbare, globale Revolution und auch keine durch ein Gesetz oder eine Reform verordnete Umstrukturierung. Es ist ein Prozess, der von unten beginnt, bei den einzelnen Krankenhäusern, in der Hoffnung, dass er sich wie ein Lauffeuer ausbreitet, bis er das gesamte Gesundheitssystem durchdringt.
Die erste Auflage des Buches erschien 2006. Damals war die Anwendung eines für die Automobilindustrie entwickelten Managementansatzes im Gesundheitswesen in Italien nahezu unbekannt. Anders sah es in den Vereinigten Staaten aus, wo die Toyota-Methode für das Gesundheitswesen bereits in mehreren Krankenhäusern implementiert wurde. Das Buch berichtet über Erfahrungen im Virginia Mason Medical Center, Park Nicollet, Shadyside – University of Pittsburgh Medical Center (UPMC) und ThedaCare.
Diese Gesundheitseinrichtungen gelten weithin als Vorreiter bei der Anwendung der Toyota-Methode im Gesundheitswesen. Sie nutzen sie seit Beginn des neuen Jahrtausends. Doch was hat sich in den letzten Jahren tatsächlich verändert? Ist die für Toyota als narrensicher geltende Methode auch im Gesundheitswesen wirklich narrensicher?
Das Virginia Mason Medical Center in Seattle hat im Vergleich zu regionalen Durchschnittswerten beeindruckende Ergebnisse hinsichtlich des Nutzens seiner Wirbelsäulenklinik erzielt. Patienten fehlen weniger Tage am Arbeitsplatz (4,3 statt 9 pro Behandlungsfall) und benötigen weniger Physiotherapiesitzungen (4,4 statt 8,8). Darüber hinaus ist der Einsatz von MRT-Untersuchungen zur Abklärung von Rückenschmerzen seit der Einführung der integrierten Behandlungseinheit (IPU) der Klinik um 23 % zurückgegangen. Die verbesserte Versorgung hat die Kosten effektiv gesenkt und gleichzeitig durch höhere Produktivität und gestiegene Nachfrage die Einnahmen erhöht.
Die IPU – Integrated Practice Units ist eine der sechs Komponenten der Wertagenda, der grundlegenden Strategie im Kontext der wertorientierten Gesundheitsversorgung (Value-Based Healthcare, VBHC), die entwickelt wurde, um die Gesundheitssysteme zu restrukturieren, indem der Patient und der generierte Wert in den Mittelpunkt gestellt werden.
Die Implementierung integrierter Versorgungseinheiten bedeutet, medizinische Einrichtungen um ein spezialisiertes, multidisziplinäres Team zu organisieren, dessen einziges Ziel es ist, durch die Begleitung des gesamten Behandlungszyklus einen Mehrwert für den Patienten zu schaffen. Anstatt die Versorgung in spezialisierten Abteilungen anzubieten, werden Behandlungspfade geschaffen, die sowohl die Behandlung der Grunderkrankung als auch ihrer Begleiterkrankungen umfassen.
Im Jahr 2001 reiste Gary Kaplan, CEO des Virginia Mason Medical Center, nach Japan, um sich die Toyota-Produktionsmethoden anzusehen. Das Unternehmen ist weltweit bekannt für sein hocheffizientes Just-in-Time-Produktionssystem. Kaplan war beeindruckt und erklärte: „Es zeigte, was möglich ist: Produkte ohne Mängel herzustellen; genau das zu haben, was man braucht, nicht mehr und nicht weniger, und das jedes Mal. Es war das genaue Gegenteil dessen, was man im Gesundheitswesen sieht.“ Seit 2001 hat das Virginia Mason Medical Center sieben Teams (bestehend aus Ärzten, Pflegekräften und anderem Personal) nach Japan entsandt, um sich in der Toyota-Methode schulen zu lassen. Nach ihrer Rückkehr nach Seattle wenden die Teams die erlernten Techniken, die vor allem darauf abzielen, Verschwendung und Ineffizienzen zu beseitigen, an, um den Krankenhaus- und Klinikbetrieb zu optimieren. Die Toyota-Methode hat nachweislich dazu beigetragen, die täglich zurückgelegte Strecke des Personals um etwa 55 Kilometer zu reduzieren – hauptsächlich für administrative Aufgaben oder Wege zwischen Abteilungen – und rund 1200 Quadratmeter Fläche freizugeben, die zuvor als Lager oder für andere unproduktive Aktivitäten genutzt wurden. Die Einrichtung schätzte (im Jahr 2006) Einsparungen von 11 Millionen Dollar bei den geplanten Investitionen, eine signifikante Reduzierung der Infektionsraten bei den Patienten und eine signifikante Steigerung der Patientenzufriedenheit.
Im Toyota-System wird jeder Schritt, der keinen Mehrwert für das Produkt schafft, als Verschwendung oder „Muda“ betrachtet.
Als das Toyota-System in US-amerikanischen Krankenhäusern und Kliniken eingeführt wurde, schien jedoch überall „Muda“ zu herrschen.
Mike Kaupa, Senior Vice President von Park Nicollet, beseitigte zahlreiche Wartezimmer, riesige Lagerhallen und die damit verbundenen Kosten, sobald er mit der Implementierung des Toyota-Ansatzes begann. Die neue ambulante Klinik des Zentrums kommt dank der Einführung des Toyota-Produktionssystems für den Ein-Stück-Fluss komplett ohne Wartezimmer aus.
Shadyside – Das Universitätsklinikum Pittsburgh (UPMC) begann, die Prinzipien des Toyota-Produktionssystems auf einigen Betten der chirurgischen Stationen anzuwenden. Mitarbeiter verschiedener Fachrichtungen arbeiteten mit einem zentralen Team zusammen, um die Behandlungsprozesse mithilfe des PDCA-Zyklus (Planen, Durchführen, Überprüfen, Anpassen) von Toyota neu zu gestalten. Von 2001 bis 2003 verbesserte das UPMC die Verabreichung intravenöser Schmerzmittel, reduzierte Infektionen durch intravenöse Katheter und verkürzte die Reaktionszeiten für verschiedene Dienstleistungen, von Labortests bis hin zur Essensausgabe.
Diese Erfolge ebneten UPMC den Weg, als eines von 13 Krankenhäusern am Projekt „Transforming Care at the Bedside“ teilzunehmen, das von der Robert Wood Johnson Foundation und dem Institute for Healthcare Improvement gefördert wird. Während der zwölfmonatigen Projektlaufzeit verzeichnete die Einrichtung einen Anstieg der Notrufe des patientennahen Notfallteams, einen Rückgang der Herzstillstände um 30 % und eine Senkung der unerwarteten Sterblichkeit um 27 %.
Die von ThedaCare angewandten Strategien ähneln stark denen des Virginia Mason Medical Center: Visiten des Behandlungsteams am Krankenbett bei der Aufnahme, Entwicklung eines gemeinsamen Behandlungsplans unter Einbeziehung der Patienten, tägliche Besprechungen am Krankenbett, regelmäßige Überprüfungen des Therapiefortschritts sowie Verbesserungen der Raumgestaltung und der Personalorganisation. Zwischen 2006 und 2010 erzielte ThedaCare eine Kostenreduktion von 15–20 % pro Patient, eine Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauer um 10–15 %, eine Steigerung der Pflegeproduktivität um 11 % sowie eine höhere Zufriedenheit bei Ärzten, Mitarbeitern und Patienten.
Die Autoren betonen, dass einer der häufigsten Fehler bei der Diskussion über den Lean-Ansatz im Gesundheitswesen (Lean Healthcare) darin besteht, zu vergessen, dass das primäre Ziel die Reduzierung von Fehlern und nicht die Qualitätsverbesserung ist. Daher ist Lean Healthcare nicht nur ein Werkzeug zur Abfallvermeidung, sondern vor allem ein Ansatz, der darauf abzielt, maximalen Nutzen für den Patienten zu schaffen. Dieser maximale Nutzen soll nicht nur dem Patienten, sondern auch allen anderen Beteiligten zugutekommen, wie beispielsweise den Mitarbeitern selbst, den Lieferanten und der Gesellschaft insgesamt.
Laut der Analyse der Autoren ist Toyota eines der wenigen Unternehmen, das das Ziel der Fehlerfreiheit praktisch erreicht hat. Im italienischen Gesundheitswesen ist dieses Ziel noch lange nicht erreicht.
Im Gesundheitswesen wird Lean als ein Instrument betrachtet, das sowohl klinische Prozesse als auch technisch-administrative Unterstützungsprozesse verbessern kann, mit dem Ziel, den Nutzen für den Patienten zu maximieren.
Zahlreiche Studien belegen, dass die Implementierung von Lean-Projekten im Gesundheitswesen signifikante Ergebnisse liefert. Einige dieser Ergebnisse sind direkt quantifizierbar (z. B. reduzierter Zeitaufwand für bestimmte Prozesse bei gleichbleibendem Arbeitsvolumen, geringere Kosten, höhere Produktivität und niedrigere Sterblichkeitsraten), andere eher qualitativer Natur (z. B. geringere Fehlerquoten, verbessertes Organisationsklima und höhere Patientenzufriedenheit). Obwohl die wissenschaftliche Literatur die Bedeutung eines systemischen Ansatzes bei der Implementierung von Lean-Projekten anerkennt, konzentrieren sich die meisten Studien und Erfahrungen auf einzelne Prozesse (z. B. die Patientenaufnahme und die Notaufnahme) und/oder einzelne Betriebseinheiten (Abteilungen).
In den letzten Jahren stand das Gesundheitswesen vor der Herausforderung, auf den wachsenden Druck durch veränderte Nachfrage – bedingt durch epidemiologische Veränderungen und den Bedarf an Qualität und Sicherheit – sowie steigende Kosten aufgrund neuer Technologien zu reagieren. Verschärft werden diese Herausforderungen durch die schrumpfenden Ressourcen im Gesundheitswesen und, in den meisten Ländern, durch den Grundsatz des universellen Zugangs zur Gesundheitsversorgung. Um den Patientenbedarf zu decken, muss ein Krankenhaus eine bestimmte Anzahl knapper Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt einsetzen: Betten, technische Ausrüstung, Personal mit entsprechender klinischer Expertise, medizinische Geräte, Befundberichte usw. Eine der größten Herausforderungen ist die Steuerung der Patientenströme, um diese knappen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt und auf die richtige Weise zu beschaffen, bereitzustellen und zu nutzen und so die bestmögliche Versorgung zu gewährleisten. Obwohl es viele erfolgreiche Beispiele für Lean Management im Gesundheitswesen gibt, stößt dessen Anwendung auf erheblichen Widerstand.
Das japanische Modell ist geprägt von harten strukturellen Elementen (geringere Lagerbestände, sparsame Automatisierung, räumliche Nähe der Lieferanten usw.) sowie weichen kulturellen und sozialen Elementen (hohe Qualifikation und Einbindung, lebenslange Anstellung, Vergütungssystem, Zugehörigkeitsrituale usw.). Die verschiedenen Elemente sind miteinander verbunden und bilden einen sich selbst verstärkenden Kreislauf. Dieser positive Kreislauf ist jedoch nicht unumstritten. Hauptkritikpunkt ist die lebhafte Kontroverse über die Auswirkungen des Toyotismus auf die menschliche Arbeit. Das Just-in-Time-Produktionssystem ist äußerst effizient, wenn alles reibungslos läuft, aber extrem anfällig, sobald es zu Störungen kommt. Folglich erfordert JIT für sein Funktionieren ein absolut kooperatives soziales Umfeld und höchste Arbeitsmotivation. Die menschliche Arbeit wird verantwortungsvoller, aber auch anspruchsvoller; flexibler, aber auch gewissenhafter; teamorientierter, aber auch besser steuerbar; weniger bürokratisch, aber nicht weniger verbindlich für die internen Beziehungen innerhalb der Arbeitsgemeinschaft. Angesichts dieser Mehrdeutigkeit genügt oft schon die Wahl eines Adjektivs, die Verwendung des einen oder anderen Tons, die rhetorische Umkehrung von Argumenten, um das von den Befürwortern des Modells vorgeschlagene Szenario der anregenden Konkurrenz in den Händen der Kritiker in einen bedrückenden Albtraum zu verwandeln.
Das strukturelle Ungleichgewicht zwischen Arbeitnehmern und Empfängern von Sozialleistungen, Gesundheitsversorgung und anderen Wohlfahrtsleistungen wächst und ist in allen Industrieländern verbreitet, in Italien jedoch besonders ausgeprägt. Die OECD schätzt, dass Italiens potenzielles Arbeitskräftepotenzial bis 2050 um 30 % sinken wird – ein stärkerer Rückgang als in jedem anderen großen europäischen Land. Dies wird, unter sonst gleichen Bedingungen, zu einem Rückgang des BIP pro Kopf um 17 % führen, mit unausweichlichen Folgen für das Gemeinwohl und die Steuereinnahmen. Die Folgen der demografischen Krise, die sich zunehmend zu einer wirtschaftlichen und sozialen Krise ausweitet, wirken sich direkt und indirekt auf den Nationalen Gesundheitsdienst (NHS) aus. Dieser wurde nach dem Beveridge-Modell konzipiert, in der Annahme, dass kollektive Entscheidungsfindung der effektivste Weg sei, (knappe) Ressourcen zur Deckung (unendlicher) Bedürfnisse zu verteilen. Wartelisten galten stets als natürliches und in gewisser Weise sogar sinnvolles Instrument von Beveridge-Systemen, gerade weil sie die Prioritätenliste klar zum Ausdruck bringen. Auf dem Papier und gemäß den noblen Prinzipien unseres Gesetzgebers ist das NHS als institutioneller Rahmen konzipiert, der sich besonders für die Bewältigung von Knappheitssituationen eignet, gerade weil er in der Lage ist, kollektive Prioritäten zu konzipieren, zu artikulieren und umzusetzen, um den gesamtgesellschaftlichen Nutzen zu maximieren. Die demografische Landschaft westlicher Länder und ihre Folgen für den Wohlstand führen zu strukturellen Szenarien mit Ressourcenknappheit, in denen Beveridge-Architekturen ihre Stärken optimal ausspielen könnten, da sie institutionell besser gerüstet sind, Allokationsprioritäten im Einklang mit dem Gemeinwohl zu definieren. Man denke nur an die Verfügbarkeit von Daten, die Stärke einheitlicher Analysen und Planungen sowie das institutionelle Kapital, das zur Umsetzung priorisierter Entscheidungen zur Verfügung steht, mit denen sich die Bürger identifizieren können – gerade als Reaktion auf die wachsende Kluft zwischen Bedarf und Ressourcen. Leider behindern anhaltende kognitive, politisch-kulturelle und institutionelle Dynamiken die explizite Formulierung zunehmend strenger struktureller Abwägungen, was es schwierig oder unmöglich macht, politische Prioritäten zu definieren, die oft auch Allokationsprioritäten umfassen. Der Mangel an Bewusstsein, Debatte und Entscheidungsfindung führt dazu, dass die Prioritäten der Systeme unbewusst, sporadisch und daher oft zufällig und falsch sind, was bedeutet, dass sie bei der Maximierung des allgemeinen Wohlbefindens ineffektiv sind.
In den letzten fünf Jahren (2021 – 2025) waren die Gewinner des Lean Healthcare Award in dieser Reihenfolge: APSS Trento, Humanitas Research Hospital, AUSL Romagna, AOU Alessandria, ASL Salerno.
Das digitale Plattformprojekt „Covid-19 @Home“ wurde 2021 von APSS Trento mit dem Lean Healthcare Award ausgezeichnet. „@Home“ optimierte die Betreuung von über 40 Patienten und wurde während der Covid-19-Pandemie rasch um die Kontaktverfolgung erweitert. Der Lean-Ansatz wurde auch bei „SempliceMente“ angewendet, dem Pilotprojekt des Unternehmens zur Prozessanalyse und -verbesserung, um Ineffizienzen zu beseitigen und die Mitarbeiter zu stärken. Das Projekt konzentrierte sich auf Qualität (Verbesserung der Pflegequalität, einschließlich der Pflegeleistungen) mit Fokus auf den Patientennutzen und die Kontinuität der Versorgung.
Im Jahr 2022 wurde das Humanitas Forschungskrankenhaus in Rozzano für sein Projekt „Lean-Patienten-Prähospitalisierung“ mit dem Lean Healthcare Award ausgezeichnet. Ziel des Projekts ist es, Wartezeiten in der prähospitalen Phase zu verkürzen und so die Patientenzufriedenheit weiter zu steigern. Das Projekt stellt den Patienten in den Mittelpunkt und bietet personalisierte Behandlungspfade, die auf dem Zustand und Gesundheitszustand jedes einzelnen Patienten basieren. Die prähospitale Versorgung wird zunehmend an die klinischen Bedürfnisse des Patienten angepasst. Humanitas hat Lean-Methoden auch in seiner Strahlentherapieabteilung angewendet, um Qualität und Effizienz zu verbessern. Anstelle von Röntgenaufnahmen des Brustkorbs wurde gemäß den Leitlinien eine Studie mit 1200 Patienten durchgeführt, bei der die Spitze eines peripheren zentralen Venenkatheters (PICC) mithilfe eines intrakavitären EKGs eingeführt wurde. Dies führte zu einer Reduzierung der Wartezeiten um 73 %. Aufgrund der Studienergebnisse wurde die neue Methode bei allen Patienten angewendet, die eine PICC-Katheter-Einlage benötigten.
Die sechste Ausgabe des Lean Healthcare Award sah den Triumph vonAUSL Romagna mit dem Digital (he)ART Network Projekt, das digitale Technologie nutzt, um Patienten mit Herzinsuffizienz aus der Ferne zu überwachen, Behandlungspfade zu optimieren und Verschwendung zu reduzieren, im Einklang mit der Lean-Philosophie und der Toyota-Methode.
Der Lean Healthcare Award 2024 wurde verliehen anAOU von Alessandria Das Projekt „Krankenhausreform zur Entlastung der Notaufnahme“ führte neue Organisationsmechanismen und innovative Technologien ein, um Behandlungspfade zu optimieren und Ineffizienzen sowie Wartezeiten zu reduzieren. Rund 47 % der Arbeitszeit des Notaufnahmepersonals entfallen auf Patienten, die auf ein Bett warten. Dieses Projekt hat die Effizienz der Krankenhausaufenthalte deutlich verbessert und ermöglicht schnellere Reaktionszeiten und eine optimale Versorgung.
Das Telestroke-Projekt führte dazu, dass die Gesundheitsbehörde von Salerno den Lean Healthcare Award 2025 gewann: ein System, das die Akutversorgung von Schlaganfallpatienten optimierte, Reaktionszeiten verkürzte und die Versorgung durch die Integration von Telemedizin und Lean Management verbesserte. Die Gesundheitsbehörde von Salerno erhielt zudem die Auszeichnung „Value-Based Healthcare“ für die Implementierung eines Modells, das den Wert der erbrachten Leistungen in den Mittelpunkt stellt.
Neben diesen positiven Beispielen existiert eine ganze Reihe kritischer Probleme, die durch die gravierende Nachhaltigkeitskrise des Nationalen Gesundheitsdienstes (NHS) zunehmend entstanden sind und den Alltag von Bürgern und Patienten beeinträchtigen. Der Zugang zu Gesundheitsleistungen wird immer schwieriger, die Qualität und die Chancengleichheit in diesem Bereich werden beeinträchtigt. Der achte GIMBE-Bericht, der am 8. Oktober 2025 in Rom vorgestellt wurde, beleuchtet alle kritischen Probleme, mit denen Bürger und Patienten konfrontiert sind (Kasten 1.1), sowie die unüberlegte Inanspruchnahme des NHS und unnötige Zuzahlungen (Kasten 1.2).
In den Kästen 1.1 und 1.2 werden detailliert alle Verschwendungen und Wertverluste aufgeführt, die die Toyota-Methode und die Lean-Philosophie zu reduzieren versuchen.
Ein System wie das von Toyota benötigt sechs bis zehn Jahre, um seine volle Funktionsfähigkeit zu erreichen. Die Autoren betonen jedoch, dass die „Vermeidung von Verschwendung“ als Mantra der Toyota-Philosophie gelten kann und dass die größte Verschwendung für jede Organisation, insbesondere aber im Gesundheitswesen, die Intelligenz ihrer Mitarbeiter betrifft. Diese Ressource – ihre Intelligenz, Kreativität und ihr tiefes Wissen über bestehende Prozesse und Verbesserungsmöglichkeiten – optimal zu nutzen, ist zweifellos der effektivste Weg zur Verbesserung.
