Профиль идентичности и рычаги инноваций. Эти годы кризиса не пощадили, да и не могло быть иначе, местные банки, высветив некоторые острые проблемы, о которых давно известно. Среди прочего им было посвящено 25 сентября прошлого года. на FIRSTonline интересным вкладом («Местный или местный банк: реальность или иллюзия?») Даниэле Корсини, генерального директора Cabel Holding Spa, сети местных банков, которая на протяжении десятилетий находится в авангарде предоставления аутсорсинговых услуг с высокой добавленной стоимостью, направленных на разнообразные местные банки. Однако было бы по меньшей мере неблагородно отрицать фундаментальный вклад, который местные банки внесли в эти годы кризиса в стабильность производственной системы нашей страны, гарантируя доступ к кредитам множеству малых и средних предприятий, составляющих основу нашей экономики.
И пусть в этом отношении нельзя упускать из виду социальную ценность такого отношения, к тому же совместимого с народной и кооперативной матрицей подавляющего большинства местных банков. В самый острый период кризиса (2008 - 2011 гг.) кредиты мелких банков (в подавляющем большинстве местных банков) увеличились более чем на 20%, вдвое по сравнению с остальной системой, даже если правда, что плохие долги первых зафиксировали заметно более заметный рост. Эволюция нашей банковской системы, несколько ускоренная кризисом, требует, чтобы местные банки уделяли больше внимания преодолению критических проблем, общих для остальной системы, в значительной степени возникающих из-за чрезмерного финансового левериджа крупных банков и низкого качества активов банков. последний.
В последние годы эти критические проблемы привели к некоторым случаям корпоративных кризисов, даже подчеркнутых в СМИ, которые, однако, никогда не принимали системного характера и не требовали вмешательства со стороны государства и налогоплательщиков. Однако именно на великих движущих силах перемен решается задача местных банков. Это вызов огромной важности, возможно, недостаточно оцененный и понятый из-за последствий, которые он может иметь для значительной части производственной системы и самой социальной ткани страны.
Повышение уровня производительности и технико-эксплуатационной эффективности также за счет высокой автоматизации процессов, использования сети в предложении услуг, расширения их ассортимента за счет аутсорсинговых моделей «совместного» типа представляют собой необходимость, необходимую для поддержания соревновательный вызов. Но, опять же, на мой взгляд, игра ведется на почве усиления профиля идентичности и отличительных элементов местного банка. Сегодня обсуждается обоснованность модели дистрибуции, основанной на большой и дорогой сети отделений. Международные сравнения говорят нам, что плотность банковского обслуживания в нашей стране выше, чем в среднем по Европе.
Продажные цены в филиалах за последние годы значительно упали, и часто даже не хватает потенциальных покупателей. Кроме того, растущее развитие интернет-банкинга привело и будет все больше приводить в будущем к сокращению операций с наличными. Все это, однако, влечет за собой и существенное изменение качества взаимоотношений с клиентами, которые будут становиться все более тонкими и разреженными, а конкуренция между банками будет все больше концентрироваться на «ценовом» рычаге с последующим снижением среднесрочный, единичной маржи. В этом контексте местные банки могут разыграть фундаментальную карту, сосредоточив внимание именно на центральной роли отношений с клиентами, не сводя их к простому виртуальному взаимодействию, а определяя личное знание клиента, его истории, его социального и семейного контекста, его реальных потребностей. .
Таким образом, интернет-банкинг принимает форму своего рода «товара», доступного для клиентов.В то время как именно из способности слушать, интерпретировать и удовлетворять сложные потребности извлекается ценность для обеих сторон в отношениях: клиента и банка. зрения можно сказать, что местный банк имеет все необходимые предпосылки для успешной игры. В двух словах: когнитивное преимущество и защита территории.Однако этого недостаточно для успешного решения конкурентной задачи, касающейся фундаментальных элементов «качества» в позиционировании на рынке и отношениях с клиентами.3 Консалтинг (для семей и предприятий) , управление активами, частный банкинг представляют собой ряд услуг с высокой добавленной стоимостью, в отношении которых местные банки иногда отстают от остальной системы и которые, кроме того, представляют собой именно вспомогательные элементы для квалификации и развития отношений, которые уже основаны на прочная основа взаимного знания и доверия.Кстати, почти тривиально отметить, что развитие существующих отношений намного проще и дешевле, чем привлечение новых клиентов.
Слишком часто местные банки довольны, осознавая это или нет, «издольщиками» клиентов; клиенты, поддерживающие тесные отношения с местным банком, но ограниченные традиционными банковскими услугами (хотя, возможно, и предлагаемыми в расширенном виде), прямыми депозитными продуктами и кредитами. По всему остальному (финансовые консультации и управление активами, управление финансовыми и страховыми рисками, вопросы межпоколенческих переводов и т.д.) слишком часто клиент обращается к другим посредникам (отделениям крупных банков, частным банковским структурам, финансовым консультантам), возможно, больше ориентированы на продажи, чем слушать и предлагать. С риском того, что в долгосрочной перспективе эти посредники смогут приобрести все отношения, заменив местный банк даже в спектре более традиционных продуктов и услуг.
Но какой должен быть наиболее подходящий подход и организационная модель, чтобы локальный банк смог перехватить и удовлетворить глобальность потребностей клиентов, конфигурируя себя как настоящий «Haus Bank»? С одной стороны, есть продуктовые компании (которые предлагают взаимные фонды, сикавы, управление активами, фонды прямых инвестиций, страховые продукты и т. д.), сравнимые с аптеками, в которых местный банк может купить «активные ингредиенты», необходимые для терапии. . С другой стороны, есть местный банк, который требует:
– глубокое знание этих «активных ингредиентов» и их эффектов, включая побочные эффекты (риски);
– знание «истории болезни» и реальных потребностей «пациента»/клиента, даже сверх того, что они способны проявить (вследствие, например, внешней обусловленности, привычки заниматься «самолечением» , неверная оценка симптомов и т. д.);
- последующая формулировка «диагноза» - определение сочетания «активных ингредиентов» (лечения) и его мониторинг во времени.
Эта модель, на мой взгляд, имеет следующие преимущества:
– гарантии от любого конфликта интересов, отделение функций фармацевта/производителя от функций терапевта/местного банка;
– усиливает коммуникативные возможности местного банка и его «когнитивное преимущество»;
– не требует значительных основных вложений и не предполагает существенных изменений в организационной структуре.
Вместо этого основным фактором успеха является деятельность по обучению, направленная на развитие профессиональных деятелей, которые непосредственно управляют отношениями с клиентами. На организационном уровне вместо введения выделенных структур представляется предпочтительным ориентироваться на рост «снизу» по модели, направленной на создание широкой культуры и, следовательно, участия и мотивации персонала филиала, квалификацию рыночного позиционирования всего банка. и ценность, не только экономическая, доверительных отношений с клиентами.
