直到最近，我们还略带学术性地谈到了 需要扩大能源行业公司的报价，以应对似乎困难重重的需求。 如今，这一主题已成为该行业许多公司的生存问题，即生死攸关，需要做出勇敢的选择。 想想意昂集团进入意大利没几年就做出的离开的决定吧 在 2007 年与 Enel 达成协议之际，结束了为征服西班牙 Endesa 而进行的代价高昂的战斗。
在这种情况的起源，让我们再次记住它，有 能源需求的结构性变化，即电力和天然气. 对于许多观察家和经营者来说，消费的下降现在似乎注定要持续多年。 一些人认为，商业和住宅领域的消费甚至可能会再次回升； 但是，工业需求很可能不会再次回暖，甚至经济复苏的能源密集内涵也比过去少得多； 意大利的高能源成本，以及与需求下降相关的其他因素，促使许多能源密集型行业（例如钢铁、造纸、基础化学品、水泥等）的公司将生产转移到更多地方方便的地方。 节能投资效果显着，未来可能更显着； 这里的预测也是不确定和复杂的，但根据权威来源（例如米兰理工大学）提出的一些情景，不能排除在短期内（2020 年）对能源需求的非常严重的影响。
价格似乎也注定要下降， 以及公司的利润率。 一些因素已经推动并将在未来几年朝这个方向推动。 首先，由于住宅用可再生能源实现的成本效益，生产能力过剩甚至可能增加； 同样在 2013 年，可再生能源的装机容量有所增加，这对价格造成了进一步的压力。 产能过剩还影响到与意大利接壤的欧洲国家，使得向这些方向的出口不太可能。
其次，应该提到新运营商的进入， 其中一些采取非常激进的商业政策，有时对整个系统来说是边缘的和有风险的，但是已经出现了在重要职位上寿命很短的公司。 他们主要以交易者的身份经营，买卖他们没有的能源和他们在市场上采购的能源，有时甚至遵循高度投机的逻辑。 然后还有其他主题，想想最近的 Altroconsumo 案例，它也通过利用他们的信誉和聚合需求的能力涉及成千上万的用户。 简而言之，市场变得更加复杂和竞争激烈，现在有几十个交易商越来越多地介入生产者和消费者之间，打破了历史关系模型。 证明这一点的是最近几年不断增长的开关率。
最后，应该指出的是，交易活动是由没有发电厂的纯交易商和具有可用容量的混合交易商进行的； 很明显，战略将有所不同，风险敞口的水平也会有所不同。
不同公司面临的市场压力差异很大. 特别是在边际成本几乎不存在的水行业拥有发电能力的公司几乎没有风险。 相反，在联合循环生产方面严重失衡的公司是最困难的，而且如果不关闭的话，它们的工厂往往基本上未得到充分利用。 大型天然气供应商的僵化使他们的处境变得更加复杂，他们似乎不愿意修改价格，除非在穷尽国际仲裁之后，而且即使是这些修改似乎也不足以重新启动天然气生产。 这种对大型供应商降价的抵制源于这样一种想法，即与其以低价出售珍贵的原材料，不如等待更好的时机； 这也考虑到不断增长的需求，例如，亚洲国家的需求通常很少。
在这种复杂的情况下，企业该如何应对？ 一家活跃于欧洲的公司的高层管理人员，因此不仅考虑到意大利的情况，在 2013 年 XNUMX 月做出了这样的思考：“未来的情况是，能源将成为一种利润微薄的商品，甚至以低价出售。损失; 盈利能力和营业额只能通过其他附加服务或产品来恢复. 但这需要非常广泛的组织和文化变革，以及发展公司间合作的坚实能力。”
一个极端的选择是放弃意大利和其他欧洲国家，转而专注于具有更有趣增长模式的经济体，即世界大部分地区。 E.On 如此决定，但其他公司也在果断地转向更具吸引力的市场。 但是那些全部或部分在欧洲的人能做什么呢？ 延长报价的途径似乎是强制性的，并且在任何情况下，许多运营商都会遵循，当然还有主要运营商。 在我们三年前与埃森哲合作的“权力转移：公用事业产品转型”中，我们已经果断地指出了这条道路，并收集了一些困惑。 今天，方式是强制性的，主题转移到如何实现这个扩展。
5 年 2013 月 XNUMX 日年会上发表的泛欧公用事业市场联盟与战略观察站今年的研究报告（http://www.agici.it/osservatorio-utility/）显示了人们对它的关注有必要致力于扩大报价的主题。
广义上讲，遵循的路径如下：
分布式发电厂 (DG)。 例如，安装太阳能电池板或小型生物质能发电厂或小型风电场。
热能可再生能源。 例如，供应和安装热泵。
电气系统的效率。 例如，从消耗监测系统到高级电动机的供应和安装。
热系统效率。 例如，热电联产或锅炉改造。 节能商品。 例如，销售 CFL 灯泡。
保险服务。 例如，在发生电气系统故障时提供免费维修的政策。
当然，这些在任何情况下都不是容易的途径，这在很大程度上取决于能源公司的活动和以前的技能。 它们的范围从相对简单的添加到不需要组织进行特殊调整的产品（例如，考虑房屋损坏的保险政策），逐渐增加到非常苛刻的添加，例如能源服务，这也需要单独想象组织结构，因为它们在文化和技术上与现有组织结构相距甚远。
产品扩展策略的实施阶段构成了另一个复杂因素。 缺乏内部专业知识需要采取重大举措，例如收购公司或制定复杂的合作协议。 在这两种情况下，都需要谨慎管理风险状况。
然后必须至少从预期盈利能力的角度考虑一切。 尚不清楚新产品/服务能带来多少额外的净利润； 考虑到能源效率，其中一些被移植到现有市场上，随着时间的推移，其他运营商占据了稳固的地位，不容易被淘汰。 然后必须仔细考虑创建新结构和进行必要投资的成本和风险。 别忘了，历史上的市场，即使有点虚弱、竞争激烈和衰退，仍然存在，而且会存在很多年……
总之，挑战多而不简单。 我们可以说的是，主要群体和最具活力的主体正在坚定地前进，当然在未来的几个月和几年里，我们将看到商业模式和竞争逻辑的重大变化。
