最近几个月的创伤性事件，以及这些事件给公司生活、人们的工作、领导者的角色带来的根本变化，凸显了识别和采用的紧迫性 经营公司的新方法，无论是公共的还是私人的，都朝着不断发展和越来越具有挑战性的目标发展。
在意大利版的序言中 蒂姆·维格尔的书, Mariacristina Galgano 强调了文本如何为意大利公司的领导者提供了一个强大的工具。 该工具称为 大部谷, 由丰田在开发一个非常复杂的项目时完善：推出汽车界第一款混合动力车型普锐斯 (Prius)。
丰田成功开发出这款新车，使其上市时间缩短了汽车行业通常认为推出新车型所需的一半时间。 这要归功于 Obeya。
Obeya 彻底改变了实现具有挑战性的目标的方式，依靠一些简单的目标 目视管理原则， 管理信息、召开会议、发挥领导作用的一些良性实践。
Obeya 的鼓舞人心的原则源自精益哲学，可以在当今非常流行的许多方法中找到，例如敏捷。
但是，Mariacristina Galgano 回忆说，这本书的创新之处在于将 Obeya 的非常强大的原则转移到更广泛的范围，就其原始应用而言，使它们成为 引导人们的工具 并培养新的领导者。
从管理复杂项目的创新方法到使整个公司朝着具有挑战性的目标调整的基本方法，培养新的领导者，在实现目标的过程中产生改进和持续学习。
一 «仆人领袖»的工具 他们相信尊重他人和团队合作的价值，但他们也明白坚持和纪律地应用一些简单但不可或缺的原则是多么重要。
Tim Wiegel 坚信，只有参与、连贯和结构化的领导才能实现设定的目标，这种领导致力于培养团队成员并将人们转变为一支持续改进的军队。
字面意思是日语 Obeya 的意思是“大房间”。 它作为领导者和运营团队以开放、可见和尊重的方式互动的交汇点，使组织战略的实现成为日常活动的一部分。 如果使用得当，它有助于消除“传统”管理方法的典型障碍，例如以自我为中心的政策、不明确的优先事项、不适当的管理实践、错位、自治团队缺乏方向。
丰田通过专注于如何利用 开发产品的最佳方式. Obeya 工具随后成为丰田所有新车开发项目系统的组成部分。
丰田在创建系统的工作方式、培养持续改进的文化和鼓励尊重他人方面非常成功。 缓慢但稳步增长，他们在二战后成功征服了汽车行业，超越了通用汽车和大众汽车等全球主要企业。
如今，Obeya 概念已被世界各地的组织所采用，应用于医疗保健、工业、银行和公共服务领域。 一种在大型跨国公司和初创企业中都使用的方法。
Obeya成功的关键在于一个 领导系统的可见和有形的代表， 否则将不清楚。 使这项工作奏效的唯一方法是确保组织系统的每个方面都由愿意观察、学习和共同行动的人来代表。 对于笔者而言，Obeya 的真正价值是通过团队使用的行为和决策来创造的。
Obeya 的视觉表现只是对认知能力的支持。 最重要的是你如何根据这些视觉信息采取行动。
Obeya 墙上的内容是团队愿意并能够向团队成员和组织其他成员展示他们工作的结果。
在 Obeya 中，领导层理解的系统通过墙上的所有内容直观地表示出来。
从某种意义上说，墙上的图像是团队能够“发现”的系统元素。
对于 Wiegel 来说，为了管理一个组织的系统，每个元素都应该由一个人来代表，这个人有特定的责任。 所以当你把拼图拼成一个系统时，每个拼图都必须用 一个人在房间里。 然后，您会清楚地看到房间中一个人的责任和决定如何影响其他人。
关于的歧义 履约责任 因此，在系统中，通过识别系统的元素以及每个元素的代表和负责领导者，它被删除了。
领导者必须不断致力于自身的发展，同时也支持和鼓励他们的团队成员也这样做。
Fujio Cho（丰田总裁）曾说过，“我们先造人，然后造车”。
必须持续不断的“建设”才能真正有效。 通过将组织各级的导师和改进者联系起来，出现了一致的自下而上的学习结构和自上而下的战略治理，以及传统管理方法中前所未有的反馈循环。
但学习通常不是为实现目标而发展和教授的文化的一部分。
目标管理 (MBo) 建议达到目标，但在这种情况下，学习往往会放慢速度，因为学习行为并未立即与可衡量的短期公司结果目标相关联。
Il 目标管理 它被认为是当今世界许多长期存在的问题的根源。 问题不仅在于人们对目标的追求，还在于如何设定和管理这些目标。
学习是反过来的 obeya 的中心主题， 这意味着目标管理被人员和流程的持续改进所取代。 管理层将不再只关注结果，而是关注产生结果的过程。
在二十世纪对管理哲学产生影响的重要学者中，维格尔尤为令人怀念 彼得德鲁克和 W. 爱德华兹戴明.
德鲁克将 MBO 引入了管理界。 该系统被广泛采用，并负责我们在当今“西化”社会中进行会计和报告的方式。
Mbo 背后的想法是，根据工作结果对经理进行评估，衡量已分配目标的实现情况。
戴明在推动 XNUMX 年代日本汽车制造商的持续改进周期方面发挥了重要作用。
根据戴明的说法，重点应该放在导致目标实现的过程上，并且任何目标都应该始终根据对客户和利益相关者的价值进行测试。
虽然戴明的信息似乎没有对西方管理实践产生重大影响，但它在日本确实取得了巨大成功。
学习 丰田生产方式 – 精益的基础 – 您会发现戴明持续改进愿景的实际应用的有力参考和证据。
因此，如果目标管理被指出是当今世界许多持续存在的问题的原因，那么作者多次表示，审视敏捷、精益、DevOps 和 Obeya 方法的需求就很明显了。
Mariacristina Galgano 多次坚持需要学习 Obeya 的概念，以及 Tim Wiegel 的书在这方面的作用。 事实上，即使是粗略地看一下流行的信息全景图——出现在许多出版物和网络上——人们都会觉得存在一定的误解。 例如，敏捷可以追溯到 敏捷工作, 被理解为存在和远程的混合模式或以替代的不稳定形式（固定期限、临时、外部合同等）。 精益和 Obeya 通常被认为是数字化的使用或增加的创新项目。 其他时候，这些方法被认为是提高客户满意度的有用工具。 如果你仔细想想，这甚至不是完全错误的，但肯定是非常简单化的，并且不同意 Takeshi Uchiyamada 创建的更广泛的项目。
Wiegel 强调的问题是在这种方法中发现的，即 理解系统的难度 这是企业或公司组织。 Taleb 定义了“因果不透明”1
他解释说，我们无法确切地知道复杂系统是如何工作的，以及一件事与另一件事是如何相关的。 如果我们影响特定方面，我们无法准确预测会发生什么。 由于复杂性偏差，我们倾向于避免直接解决它。
每次出现问题——对塔勒布来说这实际上是一种症状——一个真正的问题就会被释放出来 找漏洞 并尝试使用“补丁”而不是有效的解决方案来缓解它。
我们看不到也不了解真正发生的事情，因为我们无法看透系统的复杂性。
按照精益工作方式，根本原因研究有助于展示系统的更多部分，并试图理解系统产生质量问题的原因。 一旦消除了这个根本原因，质量就会提高，材料浪费（有缺陷的产品）和宝贵的时间就可以避免。
可视化管理的目标，本质上是为了满足我们的视觉和认知能力，帮助我们看到整个系统及其运行情况，尽量避免偏见。
Wiegel 真正相信与 Obeya 一起执导 最大限度地发挥人类潜能 为了帮助组织前进，希望这些组织为自己设定目标，让世界至少部分变得更美好。 一个无法完全分享的愿望。
这本书
蒂姆·维格尔， 奥贝亚。 引导团队和公司走向成功的新领导模式, Guerini Next，米兰，2021 年。
Mariacristina Galgano 的意大利语版，她还编辑了翻译。
原题： 与Obeya一起领导.
笔者
Tim Wiegel：专攻Obeya方法的教练，他负责推动组织变革，致力于团队与组织之间的对齐。
策展人
Mariacristina Galgano：AD Gruppo Galgano，人力资源区和 Galgano 培训经理，主管 加尔加诺信息.
