身份概况和创新杠杆。 这些年的危机并没有幸免，否则也不会幸免，地方银行凸显了一些众所周知的关键问题。 除其他事项外，去年 25 月 XNUMX 日是献给他们的 在 FIRSTonline 上 一个有趣的贡献（“本地或本地银行：现实还是幻觉？”）由本地银行网络 Cabel Holding Spa 的首席执行官 Daniele Corsini 几十年来一直处于提供高附加值外包服务的前沿，旨在各种各样的本地银行。 然而，否认地方银行在这些年的危机中对我国生产体系的稳定做出的根本贡献，保证了代表我国经济支柱的无数中小企业获得信贷，至少是不慷慨的。
并且让我们不要逃避，在这方面，这种态度的社会价值，也符合绝大多数地方银行的流行和合作矩阵。 在危机最严重的时期（2008 年至 2011 年），小型银行（绝大多数是本地银行）的贷款增长了 20% 以上，是系统其他部分的两倍，即使不良贷款确实如此前者的债务录得明显更显着的增长。 我们的银行体系的演变在某种程度上因危机而加速，要求地方银行更加注意克服系统其他部分共有的关键问题，这些问题主要源于大型银行的过度财务杠杆和不良的资产质量后者。
近年来，这些关键问题引发了一些企业危机，甚至在媒体的角度上得到了强调，但这些问题从未具有系统性，也不需要国家和纳税人的干预。 然而，正是在变革的巨大推动力上，地方银行的角色挑战正在发挥作用。 这是一个极其重要的挑战，由于它可能对生产系统的很大一部分和国家的社会结构本身产生影响，因此可能没有得到充分的评估和理解。
通过流程的高度自动化、在提供服务时使用网络、通过“参与式”类型的外包模式扩大服务范围，提高生产率水平和技术运营效率，构成维持可持续发展所必需的必要条件竞争挑战。 但是，再一次，在我看来，这是在增强当地银行的身份形象和独特元素的地形上进行的。 如今，基于庞大且昂贵的分支机构网络的分销模型的有效性正在讨论中。 国际比较告诉我们，我国银行业密度高于欧洲平均水平。
近年来，分行的销售价格大幅下跌，甚至经常缺乏潜在买家。 此外，网上银行的日益发展已经导致并将在未来越来越多地导致现金交易的减少。 然而，所有这一切也意味着客户关系质量发生实质性变化，这将趋于更加微妙和稀疏，而银行之间的竞争将越来越集中在“价格”杠杆上，随之而来的是减少，在中期，单位利润率。 在这种情况下，本地银行可以通过准确地关注客户关系的中心地位来打出基本牌，而不是简化为纯粹的虚拟互动，而是通过对客户的个人了解、他的历史、他的社会和家庭背景、他的有效需求.
因此，网上银行采取了一种可供客户使用的“商品”的形式。虽然正是通过倾听、解释和满足复杂需求的能力，为关系中的双方：客户和银行提取了价值。观点上我们可以说本地银行具备成功玩游戏的所有必要先决条件。 简而言之：认知优势和领土保护。然而，这并不是成功应对竞争挑战的充分条件，竞争挑战涉及市场定位和客户关系中“质量”的基本要素。3 咨询（针对家庭和企业），资产管理、私人银行业务构成了一系列高附加值服务，当地银行有时在这方面落后于系统的其他部分，而且恰恰构成了资格和发展已经建立在基础上的关系的支持要素相互了解和信任的坚实基础 顺便说一句，很容易注意到，发展现有关系比获得新客户要简单得多，成本也低得多。
无论是否意识到，当地银行往往对“分成制”的客户感到满意； 与当地银行保持密切关系但仅限于传统银行服务（尽管可能以先进方式提供）、直接存款产品和信贷的客户。 对于其他一切（财务建议和资产管理、金融和保险风险管理、与代际转移相关的问题等），客户往往求助于其他中介机构（大型银行分行、私人银行结构、财务顾问），也许更多以销售为导向，而不是倾听和提议。 风险是，从长远来看，这些中介机构将能够获得所有关系，甚至在更传统的产品和服务范围内取代当地银行。
但是，最合适的方式和组织模式应该是怎样的，才能让本土银行拦截和满足全球客户需求，成为真正的“Haus Bank”？ 一方面是产品公司（提供共同基金、sicavs、资产管理、私募股权基金、保险产品等），类似于药店，当地银行可以在那里购买治疗所需的“活性成分”。 另一方面，当地银行要求：
– 深入了解这些“活性成分”及其作用，包括副作用（风险）；
– 了解“临床病史”和“患者”/客户的实际需求，甚至超出其所能表现的范围（例如，由于外部条件，练习“自我药疗”的习惯，对症状的错误评估，等等……）；
- “诊断”的后续表述； - “活性成分”（疗法）组合的定义及其随时间的监测。
这种模式，在我看来，有以下优点：
– 保证不存在任何利益冲突，将药剂师/产品公司的职能与治疗师/当地银行的职能分开；
– 增强本地银行的关系能力及其“认知优势”；
– 不需要大量的固定投资，不涉及组织结构的重大变化。
培训活动代表了一个基本的成功因素，旨在培养直接管理客户关系的专业人士。 在组织层面，与其引入专门的结构，不如根据旨在创造广泛文化的模型关注“自下而上”的增长，从而提高分行人员的参与度和积极性，从而确定整个银行的市场定位以及与客户的信任关系的价值，而不仅仅是经济价值。
