一本需要的书
一本收录了我们这个时代的一位全球领袖杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos) 从 1997 年至今的演讲的英文书已经出版了几天。
这本书 发明与漫游，杰夫贝佐斯的文集由哈佛商业评论出版社出版，沃尔特·艾萨克森，列奥纳多·达·芬奇、本杰明·富兰克林、艾达·洛夫莱斯、史蒂夫·乔布斯和阿尔伯特·爱因斯坦的传记作者进行了引人入胜的介绍。
艾萨克森写道：
“我常想，在世的人中，谁能与我所写的传记相提并论。 都是非常聪明的人。 但让他们与众不同的并不是智力。 真正重要的是创造性和发明性。 这是使某人成为真正的创新者的特质。 这就是为什么我最初的问题的答案是杰夫·贝索斯。”
经过艾萨克森的介绍，全书分为两部分。 第一份收集了贝佐斯每年致投资者的信件，这些文件由贝佐斯本人精心起草，内容涉及业务状况和亚马逊战略。
在第二篇文章中，生活与工作（并非巧合地由 & 符号连接），杰夫贝索斯的采访和公开演讲节选追溯了他生活和职业生涯的基本阶段，从他的青春期到征服太空的最后一次冒险。
这是一本非常重要的书，可以了解一位通常保守的领导者的性格、思想和行动，他领导着一家正在改变整个行业（如商业、物流和媒体）结构的公司。
这是贝佐斯 1997 年写给投资者的第一封信的意大利语译本。在这第一份文件中已经概述了将亚马逊带到今天的战略和理念。
一切都是为了长远
许多目标实现
1997 年，Amazon.com 取得了很多成就：它为超过 838 万客户提供服务，收入增长 147,8%，达到 XNUMX 亿美元。
尽管竞争非常激烈，它也巩固了其市场领导地位。 但我们仍处于互联网的第一天，如果我们运作良好，Amazon.com 会有美好的未来。
电子商务的力量
今天的在线商务为客户节省了宝贵的时间和金钱。 明天，通过个性化，在线商务将加速发现新产品的过程。 Amazon.com 使用互联网为其客户创造真正的价值，并希望通过这样做，建立一个持久的品牌，即使在大型、成熟的市场中也是如此。
我们有无数的机会，大型运营商正在投入越来越多的资源来寻求在线机会，而刚开始在线购物的客户也乐于接受这种体验。 竞争格局继续快速发展。
许多大型运营商已将诱人的优惠转移到线上，并投入大量精力和资源来建立知名度、流量和销售额。
我们的目标是迅速采取行动，巩固和扩大我们目前作为领导者的地位。 我们正在评估其他领域的在线商务机会。 我们在我们服务的大型市场中看到了重大机遇。 这种策略并非没有风险：它需要认真的投资和快速的执行才能与现任者打交道。
长远的眼光
我们认为，衡量我们成功的一个关键指标是我们能够长期创造的股东价值。 这一价值将是我们扩展和巩固 Amazon.com 目前作为市场领导者地位的能力的直接结果。
我们作为市场领导者的地位越稳固，我们的经济模式就会越强大。 市场领导地位可以直接转化为更高的收入。 我们认为，衡量我们成功的一个关键指标是我们通过提高盈利能力、加快资本周转率以及随之而来的更高投资资本回报率为股东创造的价值。
巩固市场领导地位
我们的决定始终反映了这一目标。 首先，我们根据我们作为市场领导者的最具指示性的指标来衡量自己：客户和收入增长、客户继续向我们购买产品的持续性以及我们品牌的实力。
我们已经并将继续进行大量投资，以扩大和利用我们的客户群、品牌和基础设施的潜力，努力建立一个知名品牌。
鉴于我们对长期的重视，我们可能会做出与其他公司不同的决策和权衡取舍。 因此，我们想与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您作为我们的股东可以评估它是否符合您的投资理念：我们将继续坚持不懈地关注我们的客户。
我们将为客户做什么
我们将继续根据长期的市场领导考虑而不是短期的盈利考虑或华尔街的反应来做出投资决策。
我们将继续分析衡量我们的项目和投资的有效性，淘汰那些不能提供可接受回报的项目，并增加对那些表现更好的项目的投资。
我们将继续从我们的成功和失败中吸取教训。 我们将做出大胆而不是审慎的投资决定。 我们在市场领导地位方面看到优势的决策。
投资重点
这些投资中有些会得到回报，有些则不会，在这两种情况下，我们都会学到另一个宝贵的教训。 当我们被迫在优化当前现金流和最大化未来现金流之间做出选择时，我们会选择后者。
我们将与您分享大胆选择的战略价值（在竞争压力允许的范围内），这样您就可以自己评估我们是否在朝着长期领先的方向进行投资。
我们将努力精打细算，保持精益节俭的文化。 我们了解不断强化成本意识文化的重要性，尤其是在亏损企业中。
规模是关键
在这个阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们相信规模对于实现我们商业模式的全部潜力至关重要。
我们将继续谨慎招聘有才华和多才多艺的员工，并将继续以股票期权而不是工资来评估他们的薪酬。 我们知道，我们的成功在很大程度上取决于我们吸引和留住一群积极进取的员工的能力，每个员工都必须像所有者一样思考和行动。
我们没有傲慢到相信这是“正确”的投资理念，但它是我们的，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的方法，我们就是失职了。
通过这种方法，我们想回顾一下我们的业务重点、1997 年的进展以及我们对未来的展望。
客户至上
从第一天开始
我们的目标是为我们的客户提供引人注目的价值。 我们意识到网络过去是，现在仍然是全球等待。 因此，我们决定为客户提供他们无法通过任何其他方式获得的东西，并开始为他们提供书籍服务。
我们为他们提供了比实体店更多的选择（我们的商店现在将占据六个足球场）。 我们在一家全年 365 天、每天 XNUMX 小时营业的商店中建立了一种简单、易于使用和导航的方式。
我们一直专注于改善购物体验，在 1997 年，我们对商店进行了很大改进。
对客户价值的痴迷
我们现在为客户提供礼品卡、一键式购物、更多评论、内容、浏览选项和购买建议。 我们大幅降低了价格，进一步提高了客户价值。
口口相传仍然是最强大的客户获取工具，我们感谢客户对我们的信任。 重复购买和口口相传是使 Amazon.com 成为在线图书销售市场领导者的因素
Amazon.com 在 1997 年取得了长足的进步：销售额从 15,7 年的 1996 万美元增长到 147,8 亿美元，增长了 838%。 整体客户从180.000万增加到1.510.000万，增长738%。
重复客户订单率从 46 年第四季度的 1996% 以上增加到 58 年同期的 1997% 以上。
在受众覆盖方面，对于 Media Metrix，我们的网站从排名的第 XNUMX 位上升到前 XNUMX 名。
我们与许多主要战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括美国在线、雅虎、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home 和 Prodigy。
基础设施
整个 1997 年，我们努力扩展我们的业务基础设施，以支持同时显着增加的新水平的流量、销售和服务。
Amazon.com 的员工人数已从 158 人增加到 614 人，我们的管理团队也得到了显着加强。
配送中心容量从 4700 平方米增加到 27 平方米，包括我们西雅图设施的 70% 扩建以及我们于 XNUMX 月在特拉华州启动的第二个配送中心。
到年底，库存增加到超过 XNUMX 种图书，使我们能够改善客户的选择。
由于 125 年 1997 月的首次公开募股和 75 万美元的借款，年终现金余额和投资为 XNUMX 亿美元，这使我们具有显着的战略灵活性。
员工
去年的成功是一个有能力、有智慧和紧密团结的工作团队的结果。 我很自豪能成为这个团队的一员。 我们的招聘方式一直是并将继续是 Amazon.com 成功的最重要因素。
在这里工作并不容易（当我面试一位候选人时，我告诉他：“你必须长期、努力和聪明地工作，但在 Amazon.com，你不能只追求三个选项中的两个”）。 我们正在努力打造一些重要的东西，一些对我们的客户有意义的东西，一些我们都可以告诉我们的子孙后代的东西。
这些事情并不容易。 我们非常幸运拥有这群敬业的员工，他们的牺牲和热情是 Amazon.com 的支柱。
1998年的目标
我们仍在学习通过互联网商务和推销为我们的客户带来新价值的最佳方式。 我们的目标仍然是继续巩固和扩大我们的品牌和客户群的范围。
这需要对系统和基础设施进行大量投资，以推动便利、供应和客户服务。 我们正在考虑将音乐添加到我们的商业提案中，随着时间的推移，我们相信某些产品可以成为可持续的投资。
我们还相信，通过更短的交货时间和更好的个性化购物体验，我们有很多机会更好地服务我们的海外客户。
投资重点
很大一部分挑战不是寻找新的方法来发展业务，而是确定我们投资的优先顺序。 我们现在对在线商务的了解比刚开始时多得多，但我们还有很多东西要学。
即使乐观，也要保持警惕，保持紧迫感。 我们在实现 Amazon.com 的长期愿景中将面临的挑战和障碍有很多：积极进取、有能力且资金充足的竞争； 重大的增长挑战和执行风险； 地域和产品扩张风险； 需要大量持续投资，以免失去扩大市场的机会。
然而，正如我们广泛所说的那样，在线图书销售和一般的在线商务应该被证明是一个非常大的市场，许多公司可能会从中受益匪浅。
我们对自己所做的感到满意，对自己想做的事情更加热情。 1997年真是不可思议的一年。 我们 Amazon.com 感谢客户的业务和对我们辛勤工作的信任，并感谢我们的股东的支持和鼓励。
