В конце восьмидесятых и начале девяностых годов Fiat также начал полностью инвестировать свои организационные, технологические и реляционные компоненты в результате изменений, происходящих в результате глобализации конкуренции, и, следовательно, был вынужден переосмыслить свою логику, основанную на тот момент. парадигмы массового производства.
В частности, европейский контекст, в котором работала автомобильная промышленность, характеризовался все большей конкуренцией между компаниями-производителями, исчезновением квот на японские и корейские автомобили и рынком, сложность которого теперь определялась все более развитой клиентурой. и требовательный.
Всем крупным европейским производителям пришлось заняться разработкой собственных проектов стратегической эволюции, одним из фундаментальных постулатов которых был тот факт, что технологически продвинутая продукция, конкурентоспособная по себестоимости и позиционируемая по превосходным стандартам качества, предполагает передовой технологический процесс. технологии, применение самых сложных систем промышленной логистики и высокая загрузка заводов.
Более того, эти цели не могли игнорировать интервенции инноваций и рационализации производственных структур; По этой причине крупным производителям было удобно размещать часть своих производственных мощностей за пределами страны, исходя из несомненных преимуществ с точки зрения финансового стимулирования инвестиций, сдерживания затрат на оплату труда, большей загрузки заводов и присутствия в качестве строителей в рынки в прогрессивном расширении, как в Испании, Португалии или в бывших коммунистических странах.
Fiat также оценивал в то время, учитывая доступные варианты распределения, возможность начать производство своей новой модели, которой будет Punto, на новом заводе, который, вероятно, будет расположен в Португалии, учитывая конкурентные условия, которые страна предложила в плане сроков. экономических и финансовых стимулов и более половины стоимости рабочей силы.
После напряженных внутренних дебатов и на уровне профсоюзов Fiat, наконец, решил, что может отдать предпочтение национальному выбору, исходя из того, что он в любом случае соответствует основным целям конкурентоспособности, с особым упором на гибкость выполнения работы и интенсивную работу. использование растений.
Fiat родился на юге Мельфи и начал производство моделей Punto и Ypsilon в первые месяцы 1994 года с установленной мощностью 1800 автомобилей в день и с полностью работоспособной рабочей силой около 7000 человек.
Melfi стал первым автомобилестроительным заводом, по крайней мере в Европе, с полным использованием заводов в течение 24 часов в сутки шесть дней в неделю, включая субботу, с рабочей деятельностью, четко сформулированной в три структурно-вахтовых смены со скользящими периодами отдыха на основе многонедельного рабочего дня. индивидуальный уровень две недели подряд по 48 часов и третья по 24 часа, таким образом гарантируя среднее договорное рабочее время в 40 часов.
Техническое обслуживание высокоавтоматизированных систем тогда всегда организовывалось в три 8-часовых структурных смены по очереди, но семь дней в неделю, чтобы также обеспечить внеочередное обслуживание, когда процессы были остановлены.
Увеличение установленной производственной мощности Melfi (около 600.000 XNUMX автомобилей в год) также привело к неизбежной рационализации и реорганизации устаревших заводов на Севере: в течение нескольких лет были выведены из эксплуатации заводы в Кивассо, Арезе и Ривальте. .
С заводом Мелфи, возникшим на «зеленом поле», Fiat отказался от фордистской американской модели «массового производства» (с помощью которой он моторизировал страну) и переключился на японскую модель «бережливого производства», характеризующуюся целью абсолютное соответствие выпускаемой продукции пожеланиям рынка, общее качество производственного процесса, рассматриваемого в целом, исключительная гибкость и своевременность реагирования на изменения рынка и технологические инновации.
Fiat отказался от модели «бережливого производства» в своем видении «Интегрированной фабрики», т. е. социально-технической модели, включающей не только внутренние элементы (организация, производство, логистика и т. д.) компании, но и внешние по отношению к ней элементы. , такие как социальные и профсоюзные отношения или система поставщик/клиент.
В районе Мелфи, например, было построено 18 вспомогательных заводов с общей численностью персонала около трех тысяч человек с задачей своевременного снабжения технологических линий.
Одним из определяющих элементов логики новой организационной модели была мобилизация инициативы рабочих, отмена традиционного разделения между теми, кто думает, и теми, кто исполняет, с последующей растратой знаний рабочих, которые могли бы не собираться и не стимулироваться предыдущими организационными моделями.
Еще одним важным элементом, характеризующим логику интегрированной фабрики, был «процесс принятия решений»: прежнее поведение, связанное с тейлористской организацией труда, предусматривало перенос операционных проблем снизу вверх по иерархии организации.
В новой модели логика почти противоположная: проблемы должны решаться там, где они возникают, и теми, кто видел их возникновение и имеет опыт их решения.
Неформальность и иерархическая дебюрократизация проявляются, в частности, в решающих моментах производственного процесса: когда рабочий обнаруживает аномалию в процессе, которая не соответствует ожидаемым стандартам качества, он имеет право остановить линию и включить сигнальную лампочку. панель под названием «Андон» (от японского «фонарь»), которая информирует руководителей и операторов технического обслуживания о необходимости немедленного вмешательства.
Таким образом, ключевыми моментами комбината были вовлеченность-мотивация и принятие решений-оперативное делегирование.
Внедрение беспрецедентной организационной модели требовало изначально и в течение определенного периода активной работы по обучению и коммуникации не только над «технологическими знаниями», но, прежде всего, над ориентацией на рабочий процесс, на методы предотвращения, а не на корректирующее вмешательство. , командная работа и совместимость.
С точки зрения корпоративной культуры, организационного поведения и, следовательно, внутреннего обучения и коммуникации, случай Melfi в то время отличался от всех других заведений именно из-за своего другого происхождения. Еще до запуска производства в 1994 году около двух лет в Турине в тогдашней фирменной школе (ИСВОРФИАТ) тысяча «первопроходцев» (менеджеров, технологов, служащих и рабочих) прошли обучение с задачей запуска всех последующих операционных механизмов учреждения.
Это был уникальный опыт, один из решающих «козырей» для первоначального успеха инициативы, стартовавшей в социальном контексте, не обусловленном консолидированной индустриальной культурой, которая могла повлечь за собой искушение повторить традиционно известные схемы и модели поведения. и, в прошлом, победители.
Дело Мелфи в течение многих лет было одной из любимых тем в литературе по социологии и бизнес-организациям, но с годами и непрерывным ростом рабочей силы система получила антитела, чтобы избежать появления традиционных иерархических и функциональных барьеров.
Задуманная вначале социально-техническая система пришла в кризис лет через десять именно в результате разрыва и непонимания между сплоченной и мотивированной группой «пионеров» и пришедшей впоследствии на завод молодежью, которая после первоначальный энтузиазм на рабочем месте, они не нашли в повседневной трудовой деятельности повествование, осуществляемое самими пионерами.
Так, в апреле 2004 года завод был заблокирован на 21 день, что стало самым продолжительным периодом в истории Fiat после 35 дней Мирафиори и вошло в историю профсоюзов как «Весна Мельфи».
На самом деле идея интегрированной фабрики была исчерпана, но тем не менее были заложены основы для развития через несколько лет производства мирового уровня.
