Более общие аспекты финансово-экономического кризиса, охватившего страну, и потребность в новом капитале, требуемом европейскими властями от многих крупных итальянских банков для большей системной стабильности, остаются на заднем плане. критические проблемы, которые также затрагивают большую часть второстепенной банковской системы, состоящей из ЦКБ, небольших кооперативных банков, банков с акционерными обществами, включая те сберегательные кассы, которые не являются частью групп. Для многих из них ситуация выявила несбалансированность, возникшую за годы роста промежуточных объемов и операционных структур (филиалов и персонала), которые являются чрезмерными по сравнению с потенциалом местных эталонных рынков. Существуют также недостатки в управлении, такие как конфликты интересов, расточительство, политика величия, поведение, вдохновленное «практикой человека, единолично командующего», слишком медленная смена поколений, недостаточный контроль, концентрация рисков, особенно в секторе недвижимости.. Даже надзорные органы сделали санкционные действия, которые в основном затрагивают организационные и контрольные недостатки, гораздо более многочисленными и тяжелыми, чем в прошлом, косвенно признавая, что не все нарушения являются результатом кризиса.
Какие рычаги стратегического управления доступны? Могут ли они автономно маневрировать отдельными банковскими компаниями или нам нужно думать о том, как банковский бизнес должен быть глубоко обновлен с точки зрения бизнес-моделей и операционных процессов? Есть ли игроки, которые могут сыграть роль в перезапуске небольшой банковской системы? Ответы на вышеупомянутые критические вопросы должны быть направлены:
A) продвигать новые услуги для удовлетворения более широких и разнообразных потребностей, выраженных типичными клиентами местных банков, например, с более непосредственным присутствием в сфере платежных услуг, для которых, в том числе из-за недавнего вмешательства правительства в отслеживание наличных денег, открываются интересные перспективы с упором на эффективность и безопасность транзакций;
B) внедрить технологические инновации, полностью автоматизировав даже самые рутинные процессы, влияющие на производительность используемых факторов: пример представлен введением оцифрованных процессов для полного отказа от бумаги в качестве физической поддержки административной документации (подумайте о влиянии на контракты и о множестве операций за прилавком, включая сохранение архивов).
C) принять более решительное отношение к аутсорсингу, который на данный момент является единственной организационной формой для осуществления типичной деятельности небольшого банка.опора на функциональную, безопасную операционную машину с возможностью обновления технологий в среднесрочной перспективе (управление услугами ИКТ, интегрированное с процессами управления бэк-офисом, на основе высокой надежности и высокой безопасности ИТ); аутсорсерам также можно доверить обучение, внутренний аудит, управленческое консультирование;
D) построить модель территориального надзора через сеть, готовую иметь дело с зарождающимися деловыми сетями, возможно, также путем содействия созданию новых операторов, таких как платежные учреждения, EMI, микрокредитные компании, трастовые компании, местные плохие банки, закрытые фонды).
Каждая из этих областей вмешательства требует действий, иногда более сложных, иногда легко применимых, в любом случае должны быть предприняты быстро и решительно, а также путем стимулирования нового корпоративного управления.
Все вышеизложенное предполагает выработку нового стратегического видения, в том числе с точки зрения оптимальных размеров территориальной конфигурации малого банка, которые можно было бы выделить в региональном измерении с ощутимой экономией на масштабе и масштабе. Взаимоотношения между банковскими сетями и деловыми сетями могут в конечном итоге привести к обновлению отношений с клиентами в среднесрочном сценарии. И поскольку деловые сети также должны будут взять на себя обязательства по обработке инноваций и им нужно будет полагаться на более совершенную инфраструктуру, чем нынешняя (ИТ, управленческое консультирование, обучение персонала и т. д.), аутсорсеры будут не только незаменимыми менеджерами операционной машины небольшого банка, но и могут стать менеджерами малого и среднего бизнеса банков. Эти операторы будут играть все более важную роль в обновлении местной бизнес-модели по сравнению с тем, что мы знали до сих пор. не забывая о том, что решимость и мужество являются незаменимыми составляющими любых перемен, особенно когда надвигаются последствия кризиса, подобного тому, который мы переживаем.
(Полный текст статьи можно найти на www.cabel.it)
