Десять компаний, десять топ-менеджеров и их истории. Другой способ описать чемпионов «Сделано в Италии», передовых компаний в промышленных секторах, которые сильно отличаются друг от друга. Это подход новой книги Паола Пилати, очень опытный журналист, долгое время руководивший страницами «Экономика» еженедельника L'Espresso.
«Генералиссимы – Стратегии и секреты итальянских топ-менеджеров», выпуски LUISS для серии Bellissima, режиссер Николетта Пиккио, рассказывает о «Сделано в Италии» через опыт мужчин и женщин, которые несут ответственность за ведущие компании, делая стратегические выборы — на этот раз в том числе дальновидные — и в то же время сохраняя их. истории и идентичности, демонстрируя, что итальянский капитализм хорошо интегрирован в цепочку создания стоимости. В «сводку» входят Enel и Eni, а также Snam и Fincantieri. Через Brembo проходят семейные фармацевтические предприятия, такие как Chiesi и Chemical Coim, которые поставляют свои тормоза для автомобильной промышленности по всему миру, не забывая при этом о Calzedonia и Sanlorenzo. С любезного разрешения издателя и автора мы публикуем небольшой отрывок из главы 9, посвященной Генеральный директор Enel Франческо Стараче, «Рыцарь зеленой энергии».
Enel Green Power становится второй «вращающейся дверью» в его жизни, после выхода из Nira. Возобновляемые источники энергии, солнечная энергия, ветер, геотермальная энергия находятся в зачаточном состоянии. Флагман многофункционального устройства, разработанного Tatò. Стараче возглавляет коммерческую часть материнской компании Enel: «Я был тем, кто оплачивал счета за всех». Но с этой позиции у него есть возможность внимательно следить за взлетом энергетического рынка, обменом электроэнергией, либерализацией розничного рынка, целой новой системой правил под надзором авторитета. Короче говоря, он является непосредственным свидетелем того поворотного момента, когда в мире европейских коммунальных услуг начинается конкуренция.
Когда начнется проект по листингу Enel Green Power, он будет в выигрышной позиции на пост управляющего директора. «И все же я был единственным, кто не пошел и не спросил», — вспоминает он.
Сегодня возобновляемые источники энергии стали мейнстримом. Именно они будут способствовать росту экономики в будущем, и мы рассчитываем на них, чтобы сделать «зеленый водород» популярным. Нефти, с другой стороны, суждено весить все меньше и меньше, а все ископаемые виды топлива находятся на грани заката. «У них нет экономического будущего, и не только из-за политической и нормативной направленности климатических соглашений по сокращению выбросов CO2, но и потому, что они слишком дороги, и к настоящему времени все поняли, что лучше это сделать», — объясняет управляющий директор. Сегодня легко говорить, но действительно ли он верил в это тогда? «Мы первыми предположили, что альтернативные источники станут более удобными, чем традиционные. Но они думали, что мы сошли с ума».
Возможно, он сам чувствовал себя немного сумасшедшим, когда занял пост генерального директора Enel в 2014 году. Его предшественник, Фульвио Конти, начал очень амбициозную кампанию по приобретению группы: завоевание Endesa, испанского энергетического гиганта. Это привело к тому, что итальянская группа стала в то же время самым прибыльным энергетическим гигантом в Европе с доходом в 80 миллиардов евро и валовой операционной прибылью в 17 миллиардов, но также и с самой большой задолженностью. Тот груз долгов, 40 миллиардов, весил еще больше из-за того, что производство электроэнергии оказалось в два раза больше потребностей: итальянская экономика не подавала признаков восстановления после Великого финансового кризиса, цена за киловатт-час устремилась вниз, а дивиденды оказались под угрозой. И все ожидали, что Стараче быстро поправит руль.
Он делает это двумя решающими ходами. Объявляет о закрытии двадцати трех тепловых электростанций, более трети производственных мощностей в Италии, и реорганизует группу с самого начала. «В то время у Энеля было очень сложное мышление. Была холдинговая компания, которая управляла Италией, в то время как Endesa оставалась самостоятельной организационной единицей, поэтому Испания и Латинская Америка действовали не так, как мы. Потратив сорок миллиардов на ее покупку, у нас было мало рычагов воздействия на компанию». Бывало, например, что заказ на поставку трансформаторов для Endesa не согласовывался с заказом на такой же товар у Enel. Результат: переговорная сила для получения более дешевых цен не была задействована. Грандиозность завоевательного проекта оставалась под угрозой.
Реорганизация
«Необходимо было восстановить здоровый рост, вернуть инвестиции в нужное русло. Вместо этого деньги в основном уходили на техническое обслуживание завода», — вспоминает Стараче. «Если у компании есть ресурсы только для защиты ватерлинии, а не для инвестиций в будущее, ее судьба решена».
Реструктуризация быстрая и глубокая, с планом действий, основанным на видении бизнеса, которое сегодня кажется самоочевидным, но тогда было революционным. «Бизнес-структура Enel состоит из двух вселенных: вселенных клиентов, для которых мы работаем, и вселенных машин, которые позволяют нам предоставлять услуги нашим клиентам. В то время как машины нас объединяют, потому что технологии электрической линии одинаковы во всех частях света, от Европы до Америки, клиенты нас разделяют. У них другие законы, валюта, языки». И что он сделал? «Я решил придать группе структуру, отражающую эти два мира. Другими словами, сделать так, чтобы некоторые из нас имели дело только с машинами, с организацией на глобальном уровне, но по технологическим направлениям: производства энергии, которое работает везде одинаково, электросетей и так далее. Однако для управления клиентами мы выбрали организацию по географическому признаку. Миссия первой группы состояла в том, чтобы инвестировать, а второй - иметь дело с векселями. И мы ушли».
Аналитики фондового рынка, которые до сих пор не избавлялись от советов «продавать» акции, считая Enel «хромой уткой» среди европейских коммунальных служб, вскоре были вынуждены изменить свое мнение. Вместе с функциональной реорганизацией, которая приводит дочерние компании Endesa в Латинской Америке в непосредственный периметр Enel, также начинается план продажи активов: как доля в самой Endesa, так и доля Enel Produzione в словацкой компании продаются Slovenske Elektrarne. Кроме того, осуществляется сокращение персонала с планом досрочного выхода на пенсию.
Но самый четкий сигнал, который Starace посылает рынку, заключается в том, что он намерен решительно возглавить Enel в секторе возобновляемых источников энергии. Enel Green Power, которая тем временем расширила свою деятельность в области возобновляемых источников энергии за рубежом, от Бразилии до Гватемалы, от Испании до США, от Южной Африки до Индии, уходит с фондовой биржи. В результате чистая энергетика перестает быть бизнесом автономный и становится центром стратегии всей группы, ее компасом на долгие годы.
Источник: «Я генералиссими — Стратегии и секреты итальянских топ-менеджеров» Паолы Пилати.
