Книга, которая была нужна
Книга, в которой собраны выступления с 1997 года по сегодняшний день одного из мировых лидеров нашего времени Джеффа Безоса, уже несколько дней доступна на английском языке.
Книга Изобретайте и странствуйте, собрание сочинений Джеффа Безоса, опубликованный Harvard Business Review Press, содержит сердечное и вдохновенное предисловие Уолтера Айзексона, биографа Леонардо да Винчи, Бенджамина Франклина, Ады Лавлейс, Стива Джобса и Альберта Эйнштейна.
Исааксон пишет:
«Я часто задаюсь вопросом, кто из ныне живущих мог быть наравне с теми, чьи биографии я написал. Все очень интеллигентные люди. Но не интеллект делал их особенными. Что действительно важно, так это быть творческим и изобретательным. Это черта, которая делает человека настоящим новатором. И именно поэтому ответом на мой первоначальный вопрос был Джефф Безос».
После введения Исааксона книга разделена на две части. В первом собраны ежегодные письма Безоса инвесторам, тщательно составленные самим Безосом документы о состоянии бизнеса и стратегиях Amazon.
Во втором, «Жизнь и работа» (не случайно соединенном амперсандом), выдержки из интервью и публичных выступлений Джеффа Безоса прослеживают основные этапы его жизни и карьеры, от юности до последнего приключения покорения космоса.
Это очень важная книга для понимания личности, мыслей и действий обычно сдержанного лидера у руля одной из компаний, меняющих структуру целых отраслей, таких как коммерция, логистика и СМИ.
Вот итальянский перевод первого письма Безоса к инвесторам, датированного 1997 годом. Стратегии и философия, которые привели Amazon к тому, чем она является сегодня, уже изложены в этом самом первом документе.
Все дело в долгосрочной перспективе
Многие цели достигнуты
В 1997 году Amazon.com добилась многого: она обслуживала более 838 млн клиентов, а выручка выросла на 147,8% до XNUMX млн долларов.
Он также укрепил свое лидерство на рынке, несмотря на появление жесткой конкуренции. Но мы все еще живем в Интернете, и, если мы будем работать хорошо, Amazon.com ждет большое будущее.
Сила электронной коммерции
Интернет-торговля сегодня экономит клиентам драгоценное время и деньги. Завтра благодаря персонализации онлайн-торговля ускорит сам процесс открытия новых продуктов. Amazon.com использует Интернет, чтобы создавать реальную ценность для своих клиентов, и таким образом надеется создать устойчивый бренд даже на крупных устоявшихся рынках.
У нас есть множество возможностей, крупные операторы инвестируют все больше и больше ресурсов, чтобы использовать онлайн-возможности, и клиенты, плохо знакомые с онлайн-покупками, восприимчивы к этому опыту. Конкурентная среда продолжала развиваться быстрыми темпами.
Многие крупные операторы перешли в онлайн с привлекательными предложениями и посвятили значительную энергию и ресурсы для повышения осведомленности, трафика и продаж.
Наша цель состоит в том, чтобы двигаться быстро, чтобы укрепить и расширить нашу нынешнюю позицию лидера. Мы оцениваем возможности онлайн-торговли в других областях. Мы видим значительные возможности на больших рынках, которые мы обслуживаем. Эта стратегия не является безрисковой: она требует серьезных инвестиций и быстрого исполнения, чтобы иметь дело с традиционными игроками.
Долгосрочная перспектива
Мы считаем, что ключевым показателем нашего успеха является акционерная стоимость, которую мы можем создать в долгосрочной перспективе. Эта ценность будет прямым результатом нашей способности расширять и укреплять текущую позицию Amazon.com как лидера рынка.
Чем сильнее наша позиция лидера рынка, тем сильнее будет наша экономическая модель. Лидерство на рынке может напрямую трансформироваться в более высокие доходы. Мы считаем, что ключевым мерилом нашего успеха является ценность, которую мы создаем для акционеров за счет повышения прибыльности, более быстрой скорости движения капитала и, следовательно, более высокой прибыли на вложенный капитал.
Закрепить лидерство на рынке
Наши решения всегда отражали эту цель. Во-первых, мы оцениваем себя по наиболее показательным показателям нашего лидерства на рынке: росту клиентов и доходов, непрерывности, с которой наши клиенты продолжают покупать у нас, и силе нашего бренда.
Мы вкладывали и будем продолжать вкладывать значительные средства в расширение и использование потенциала нашей клиентской базы, бренда и инфраструктуры по мере того, как мы работаем над созданием устоявшегося бренда.
Учитывая наш акцент на долгосрочной перспективе, мы можем принимать решения и взвешивать компромиссы не так, как другие компании. В результате мы хотим поделиться с вами нашим фундаментальным подходом к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли оценить, соответствует ли он вашей инвестиционной философии: Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.
Что мы сделаем для наших клиентов
Мы продолжим принимать инвестиционные решения, исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не из соображений краткосрочной прибыльности или реакции Уолл-стрит.
Мы будем продолжать аналитически измерять наши программы и эффективность наших инвестиций, устранять те, которые не обеспечивают приемлемой отдачи, и увеличивать наши инвестиции в те, которые работают лучше.
Мы будем продолжать учиться как на наших успехах, так и на наших неудачах. Мы будем принимать смелые, а не осмотрительные инвестиционные решения. Решения, в которых мы видим преимущества с точки зрения лидерства на рынке.
Инвестиционная направленность
Некоторые из этих инвестиций окупятся, некоторые нет, и в обоих случаях мы усвоим еще один ценный урок. Когда мы вынуждены выбирать между оптимизацией текущих денежных потоков и максимизацией будущих денежных потоков, мы выбираем последний вариант.
Мы поделимся с вами стратегической ценностью смелых решений (в той мере, в какой это позволяет конкурентное давление), чтобы вы могли сами оценить, инвестируем ли мы в направлении долгосрочного лидерства.
Мы будем усердно работать, чтобы тратить деньги с умом и сохранять нашу культуру бережливой и бережливой. Мы понимаем важность постоянного укрепления культуры учета затрат, особенно в убыточной компании.
Масштаб — это ключ
На данном этапе мы решили отдать приоритет росту, поскольку считаем, что масштаб имеет решающее значение для реализации всего потенциала нашей бизнес-модели.
Мы будем и впредь осторожно подходить к набору талантливых и разносторонних сотрудников и будем по-прежнему оценивать их компенсацию с точки зрения опционов на акции, а не заработной платы. Мы знаем, что наш успех во многом будет определяться нашей способностью привлекать и удерживать базу мотивированных сотрудников, каждый из которых должен думать и действовать так, как если бы он был собственником.
Мы не настолько самонадеянны, чтобы считать, что это «правильная» инвестиционная философия, но это наша собственная философия, и мы были бы небрежны, если бы не ясно представляли подход, который мы выбрали и будем придерживаться.
При таком подходе мы хотели бы проанализировать нашу деловую направленность, прогресс в 1997 году и наши перспективы на будущее.
Одержимость клиентов
С первого дня
Наша цель состояла в том, чтобы предложить нашим клиентам убедительную ценность. Мы поняли, что Интернет был и остается Всемирным Ожиданием. Поэтому мы решили предложить покупателям то, чего они не могли бы получить другим способом, и начали подавать их с книгами.
Мы предоставили им гораздо больший выбор, чем это было возможно в обычном магазине (наш магазин теперь занимал бы шесть футбольных полей). Мы построили простой, легкий в использовании и навигации путь в магазине, открытом 365 дней в году, двадцать четыре часа в сутки.
Мы постоянно уделяли внимание улучшению качества обслуживания клиентов, и в 1997 году мы значительно улучшили наш магазин.
Одержимость клиентской ценностью
Теперь мы предлагаем клиентам подарочные карты, покупки в один клик, дополнительные обзоры, контент, варианты просмотра и рекомендации по покупке. Мы резко снизили цены, что еще больше повысило ценность для клиентов.
Сарафанное радио остается самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны за доверие, оказанное нам нашими клиентами. Повторные покупки и сарафанное радио — вот факторы, которые сделали Amazon.com лидером рынка онлайн-книготорговли.
Amazon.com прошел долгий путь в 1997 году: продажи выросли с 15,7 млн долларов в 1996 году до 147,8 млн долларов, т. е. на 838%. Общее количество клиентов увеличилось со 180.000 1.510.000 до 738 XNUMX XNUMX, т. е. на XNUMX%.
Уровень повторных заказов клиентов увеличился с более чем 46 процентов в четвертом квартале 1996 года до более чем 58 процентов за тот же период 1997 года.
По охвату аудитории для Media Metrix наш сайт поднялся с девяностого места в рейтинге до первой двадцатки.
Мы установили долгосрочные отношения со многими ключевыми стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.
инфраструктура
В течение 1997 года мы усердно работали над расширением нашей бизнес-инфраструктуры, чтобы поддерживать новые уровни трафика, продаж и услуг, которые за это время значительно возросли.
Штат сотрудников Amazon.com вырос со 158 до 614 человек, и мы значительно усилили нашу управленческую команду.
Вместимость распределительного центра увеличилась с 4700 27 кв. м до 70 XNUMX кв. м, включая XNUMX-процентное расширение наших объектов в Сиэтле и запуск нашего второго распределительного центра в Делавэре в ноябре.
К концу года запасы увеличились до более чем XNUMX XNUMX наименований, что позволило нам расширить выбор для наших клиентов.
Денежный баланс и инвестиции на конец года составили 125 миллионов долларов благодаря нашему первоначальному публичному размещению акций в мае 1997 года и займу в размере 75 миллионов долларов, что дало нам значительную стратегическую гибкость.
Сотрудники
Прошлогодний успех является результатом умелой, интеллектуальной и сплоченной рабочей группы. Я очень горжусь тем, что являюсь частью этой команды. Наш подход к найму был и остается самым важным фактором успеха Amazon.com.
Работать здесь непросто (когда я беру интервью у кандидата, я говорю ему: «Нужно работать долго, упорно и умно, но на Amazon.com нельзя выбирать только два варианта из трех»). Мы прилагаем все усилия, чтобы создать что-то важное, что-то значимое для наших клиентов, что-то, о чем мы все можем рассказать нашим внукам.
Эти вещи не легки. Нам невероятно повезло, что у нас есть эта группа преданных своему делу сотрудников, чьи жертвы и страсть составляют основу Amazon.com.
Цели на 1998 год
Мы все еще изучаем лучшие способы создания новой ценности для наших клиентов с помощью интернет-торговли и мерчандайзинга. Нашей целью остается продолжать укреплять и расширять охват нашего бренда и клиентской базы.
Это требует огромных инвестиций в системы и инфраструктуру для обеспечения удобства, снабжения и обслуживания клиентов. Мы думаем о добавлении музыки к нашему коммерческому предложению, и со временем мы считаем, что некоторые продукты могут стать устойчивыми инвестициями.
Мы также считаем, что существуют значительные возможности для улучшения обслуживания наших зарубежных клиентов за счет более коротких сроков доставки и лучшей персонализации покупательского опыта.
Инвестиционный приоритет
Большая часть проблемы заключается не в поиске новых способов развития бизнеса, а в определении приоритетов наших инвестиций. Сейчас мы знаем об онлайн-торговле намного больше, чем когда начинали, но нам еще многое предстоит узнать.
Даже если мы настроены оптимистично, мы должны сохранять бдительность и сохранять чувство безотлагательности. Проблемы и препятствия, с которыми мы столкнемся в реализации долгосрочного видения Amazon.com, многочисленны: агрессивная, способная и хорошо финансируемая конкуренция; значительные проблемы роста и риски исполнения; риски географического и продуктового расширения; необходимость крупных постоянных инвестиций, чтобы не потерять возможности расширяющегося рынка.
Однако, как мы неоднократно говорили, онлайновая торговля книгами и онлайновая коммерция в целом должны стать очень большим рынком, и вполне вероятно, что ряд компаний получат от этого значительную выгоду.
Мы довольны тем, что сделали, и еще больше увлечены тем, что хотим сделать. 1997 год был действительно невероятным годом. Мы в Amazon.com благодарны нашим клиентам за их бизнес и их доверие к нашей тяжелой работе, а также нашим акционерам за их поддержку и поощрение.
