Mais petróleo e hidrocarbonetos para a Eni. Mais semelhante à Exxon, Chevron ou BP (ou Agip, como alguns se lembrarão) do que o atual conglomerado. Os primeiros movimentos de Claudio Descalzi, novo diretor-superintendente do grupo, deixam claro que a mudança para o modelo de empresa de petróleo e gás que o mercado reclama há muitos anos já começou. E não será marginal. O golfinho de Paolo Scaroni, como alguém quis pintá-lo, realmente decolou. Sem sobressaltos, mas com determinação. A rápida reorganização da estrutura organizacional interna, três semanas após a posse, já deu uma primeira amostra do novo rumo. Depois, só nos últimos dias, a paragem dos sindicatos na refinação deixou claro que desta vez a mudança vai ser forte, para fazer face a um nó que já custou ENI 3,5 mil milhões desde 2008.
Até a química será peneirada. O resto será entendido com mais clareza daqui a quinze dias, quando, no dia 31 de julho, o novo CEO apresentará em Londres o relatório semestral e uma primeira atualização da estratégia, que será posteriormente afinada ao longo do ano. "Mais dinheiro, mais petróleo, mais lucros" é a síntese extrema das demandas do mercado após a apresentação da Estratégia de fevereiro passado sobre o plano 2014-2017. Para a sexta maior empresa internacional, com mais de 60% do capital nas mãos de investidores institucionais, esta é uma mensagem a não deixar cair em saco roto. E, de qualquer forma, Descalzi – que liderou Exploração e Desenvolvimento nos últimos cinco anos e o fez em Londres, em contato direto com as grandes petrolíferas e o mercado – parece decidido a pegá-lo.
Passado e futuro. A essência é que a Eni simplificou a cadeia de gestão, fundiu as antigas três divisões (quase como empresas) na corporativa e construiu as novas unidades de negócios em torno do hub central de exploração e desenvolvimento. É daí que vem todo o lucro líquido do grupo de 5,2 mil milhões em 2013, fruto de um lucro operacional de 14 mil milhões em E&P enquanto todos os outros setores apenas registaram prejuízos: 663 milhões na comercialização e transporte de gás e eletricidade, 482 milhões em refino, 386 milhões em produtos químicos. Mudamos para gerar mais caixa, investir seletivamente em atividades lucrativas (portanto na produção de hidrocarbonetos) e garantir o alto nível de dividendos a que Paolo Scaroni habituou seus acionistas em seus 9 anos de reinado no grupo.
E aqui o verdadeiro problema a enfrentar é a recuperação da produção que, apesar das descobertas recordes anunciadas nos últimos dois anos (em primeiro lugar, o gigante em Moçambique), diminuiu 150.000 boe/dia desde 2009. Se em dezembro de 2013 O Crédit Suisse (Cs) previu "mais um ano, 2014, de incerteza no fluxo de caixa", no final de fevereiro estava se escondendo atrás de um "ver para crer" diante da promessa da administração de gerar "robusto fluxo de caixa operacional" no curto-médio prazo. “Os riscos – acrescentou o relatório – estão na produção a montante, abaixo do esperado”. Para um reinício real, projetos como o Goliat no Mar de Barens e o gigante Kashagan, repetidamente adiados e esperados, respectivamente, entre meados e o final de 2015, "devem entrar em produção", instaram os analistas da Cs. Entretanto – concluíram – é melhor suspender o julgamento. A Merrill Lynch é menos severa, que em junho, de forma mais prosaica, vê o rendimento de 5,5% sobre o dividendo como o lado mais atraente do cachorro de seis patas em relação aos seus concorrentes, travados em 4,5%.
Um patamar elevado não coberto pela atual gestão mas garantido pelos 2 mil milhões de euros arrecadados com a venda das participações minoritárias na Galp e na Snam e pelo potencial de venda da Saipem agora entre as coisas possíveis, prossegue Merrill Lynch. Mas o que aconteceria se houvesse uma deterioração das condições gerais ou se as margens de Gas & Power, refino e química continuassem a se deteriorar? Claudio Descalzi parece determinado a responder a esta questão com mais negócios e menos finanças, ou seja, reposicionando a Eni no seu core business.
Ramos para cortar. Na nova estratégia, os gastos serão seletivos e direcionados a projetos capazes de garantir rentabilidade. Então sim a uma nova venda de 15% dos direitos em Moçambique para financiar o desenvolvimento operacional do campo, sim para reduzir as ineficiências de gestão em 1 bilhão (em três anos). Sim para acentuar o foco em ativos no Oriente (Vietnã, Paquistão, mas também Austrália) e aliviar o impacto nas contas das frentes de crise na África, como Líbia e Nigéria. De certa forma, o corte nas despesas de comunicação é significativo (de 200 para 100 milhões e apenas para promover o produto). Sim finalmente a uma Eni menos condicionada pela importação de gás que tem penalizado as contas do grupo nos últimos anos.
Falar em deixar a Rússia talvez seja demais, mas certamente o vínculo de Descalzi com Moscou é menos próximo do que o de Scaroni. Os contratos take or pay com a Gazprom foram renegociados, assim como os da Statoil; a aceleração agora diz respeito às negociações com a Sonatrach que já foram iniciadas. Mas Descalzi parece querer pegar o touro do refino em profunda crise pelos chifres devido ao excedente de produção de 120 milhões de toneladas de refinado na Europa. A ruptura com os sindicatos de Gela e Marghera e a possível revogação de 700 milhões de investimentos na Sicília ocorreu há dois dias. Priolo e Taranto também estão em risco.
“Se é verdade que a Eni perde na refinação também por falta de investimentos no setor, também é verdade que a Itália precisa dos investimentos e da presença industrial da Eni. Não podemos assistir a um grande grupo ficar parado e correr o risco de sair do setor”, disse Emilio Miceli, secretário-geral da Filctem-Cgil. No entanto, não parece haver alternativas, mesmo que a Eni tente reconverter as fábricas de alguma forma. Especialistas do setor estão convencidos de que o corte de 20% na capacidade de refino decidido até agora é insuficiente. E sobretudo não há alternativas: as produções vão sair da Itália e da Europa, se é que já não o fizeram.
